(2020年)企业管理咨询某某公司问题管理咨询建议书.docx

机密资料问题管理咨询建议书1. 问题管理咨询的理念 22. 问题管理咨询的进程 33. 问题管理的流程 64. 问题管理的方法 75. 问题管理成果和增值服务 106. 问题管理咨询报告的范本举例 117. 问题管理项目组成员 148. 问题管理咨询的费用 169. 为什么选择京华顾问？ 17附：中国首位问题管理专家孙继伟博士专访• • • • • 18上海京华投资顾问有限公司管理咨询事业部地址：上海市浦东南路528号证券大厦北塔23层邮编：200120 ：021-68818803-162：021-68690088 Email:sjw@（客户如不接受咨询服务，请按上述联系方式退回本建议书1. 问题管理咨询的理念 理念A：快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题 理念B：并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，公司高层对问题要抓大放小 理念C：解决企业的问题不仅要对症下药，还要对人下药、对财下药 理念D：外部问题管理顾问与内部问题管理专员的优缺点比较优点缺点外部问题管理顾问1． 相对中立，受公司内部矛盾的干扰较少；2． 知识和经验的专业性强；3． 更容易得到企业不同方面的充分配合；4． 不受公司习惯约束，容易创新。

1． 对公司的特殊性了解不足；2． 分析企业的业务与运作的深入程度有限；3． 成本相对较高内部问题管理专员1． 熟悉企业的业务与运作，了解企业具体问题和需求；2． 知晓各项管理制度和企业文化、人员结构或组织中存在的管理问题；3． 成本相对较低1． 难以摆脱公司利益体系的约束；2． 受公司传统和个人思维定式制约较多；3． 人员少，不同管理领域的综合程度差；与别的公司的比较不够充分 初步推论：请外部咨询顾问比内部人员进行问题管理更适合目前的情况理由如下：并不是公司内部没有能人，只是由于内部人员一怕犯错误（做事越多错误越多），二怕得罪人（内部人知道哪些话会得罪谁），不敢把真知灼见讲出来某些有识之士对公司曾经提出过一些具体的建议，但当时因不适用而未被领导采纳这些员工此后不愿意再提类似的建议，但随着公司的发展，实际上已经需要类似的建议公司内部尚无符合任职条件的CSO（首席问题官）外来的人员不知道讲话会得罪谁，敢讲话事实上，外来的人员即使得罪了公司中的某个人或某些人，损失也不大2. 问题管理咨询的进程实施阶段和内容第1周第2周第3周第4周理念培训与动员访谈，问卷调查公司数据资料分析查阅文件与规章制度竞争对手/合作伙伴调研拟定解决问题的初步方法并测试排除不现实的解决办法与公司高层探讨解决问题对策的可操作性形成报告2．1 理念和方法培训 培训对象企业高级管理人员，中层干部。

可分为小范围培训和大范围培训两种： 小范围培训参加对象为董事会或总经理办公会议成员，人数在10人左右； 大范围培训参加对象为中层以上干部，人数在30人左右 培训目的 让中层（部门主管）以上干部明确问题管理的必要性，并掌握初步的问题管理方法 保证问题管理专业人员在挖掘问题、解决问题过程中得到更广泛的配合 为公司建立问题管理机制扫清思想障碍 培训内容、时间、主讲人培训内容培训时间培训主讲人问题管理方法与策略半天孙继伟（博士，问题管理专家，上海京华投资顾问有限公司总经理）企业理念与上下级关系半天孙继伟（同上）针对性专业培训半天骆守俭博士/副教授、傅烨博士、余鹏举博士、文静博士中选择一位注：＊每次包括提问、回答和讨论时间＊每个半天都不在同一天 培训教材 问题管理经典著作《管理夜话：问题管理的模式与案例》，东方出版中心2002年3月出版 《企业理念与上下级关系》内部讲义 《针对性专业培训》内部讲义2．2 与公司管理人员访谈 明确问题管理的需求 公司高层向问题管理项目组成员介绍公司的总体情况，并提出挖掘问题和解决问题的初步需求 问题管理项目组成员确定总体调研方案，包括内容、范围、对象、时间、调研方法。

公司高层确认后开始调研 问题管理项目组成员与中层管理人员和基层员工座谈、访谈、“试谈”2．3 问卷调查 内容 用户反馈及市场研究 经营与营销策略 部门间合作及企业凝聚力调查 潜在问题调查 类型 面向客户和潜在客户的问卷调查 面向基层员工的问卷调查 面向中层干部的问卷调查 特定范围的问卷调查 形式 由被调查者匿名填写 由被调查者署名填写 由调查员一边访谈、一边填写2．4 数据资料分析 业务结构分析 各项业务的收入结构 各项业务的利润结构 各项业务投入资源结构 增长潜力分析 现有业务的增长潜力 可能存在的增长潜力2．5 查阅文件与规章制度 寻找工作质量控制方面的漏洞 寻找影响效率的因素 发现不合理的制度 总结已经形成的企业文化（惯例和习惯）2．6 竞争对手/合作伙伴调研 明确本公司的行业地位 要不要学习竞争对手？如何学习？ 要不要超越？如何超越？ 合作伙伴是否值得信任？ 能否与合作伙伴共享信息和资源？ 能否与合作伙伴共同成长？2．7 拟定解决问题的初步方法并测试 在访谈过程中，同时征求受访者对另类解决办法的看法 在调研的阶段成果基础上，提出一些试探性解决办法，与承办人探讨其可行性。

专门讨论初步解决方案的现实性、可行性及负作用2．8 排除不现实的解决办法/与公司高层探讨解决办法的可操作性下列解决办法暂不使用： 经过上述测试后发现不符合公司情况的解决方案 与公司财力不符的豪华型解决办法 与公司人力资源不符的解决办法 不符合公司高层近期或远期目标的解决办法暂不使用3. 问题管理的流程3．1 问题管理的流程图如图所示是问题管理的流程，其中用双框线的部分是核心的和常用的流程新/旧CSO,咨询公司关键问题CEO会审检讨目标计划任务董事会会审无可救药↓↗↓寻找和罗列问题→分析和归纳问题→→↘被忽视的问题搞大问题调整管理层出售或关闭观察法,调查法,计算法,鼓励法归纳法/演绎法/抓大放小法次要问题掩盖问题假问题效 果检 验修正目标改变策略实施解决方案新问题跟 踪3．2 问题管理流程的说明 发现和罗列问题首先要寻找问题，并把问题罗列出来如果寻找问题有些障碍，用我们前面所说的挖掘问题法挖掘问题的人员可以有三种选择：一是用本公司已有的专业人员；二是外面新招聘一个专职的问题挖掘官（CSO）；三是请管理咨询公司出协助挖掘这三种方法各有优缺点，这在前面已有说明 分析和归纳问题寻找并罗列出的一大堆问题，有的可能在寻找者看来是重要的，但实际上是无关紧要的，所以，必须通过分析归纳，找到关键问题，并区别哪些是次要问题，哪些是假问题。

对于实际上重要，但高层管理人员没有充分重视的问题，不妨用我们前面所说的搞大问题法 检讨形成关键问题的原因关键问题的原因要从问题之外寻找例如，可能前一段时间公司的目标有问题，或者当时制定的目标正确，但因环境变化，目标已经不再适应只有通过检讨公司的目标、计划和任务，才能找到解决关键问题的办法这一阶段需要公司高层参与，因为问题很多在高层俗话说，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来 制定解决问题的方案并实施如果高层管理人员参与后，能够认清问题，并有相应的解决方案，然后，就是要付诸实施了如果公司高层仍对问题束手无策，可以让董事会来撤换高层管理人员，如果撤换高层管理人员也不解决问题，那就只能出售或关闭企业了 跟踪和反馈这相当于产品的售后服务，为客户进行持续服务是我们的基本原则4. 问题管理的方法4．1 挖掘问题的方法观察法：小中见大调查法：揭开内幕计算法：心中有“数”鼓励法：不让讲真话的人吃亏4．2 解决问题的方法一把钥匙开一把锁搞大问题掩盖问题抓大放小4．3 问题管理的主要原理（根据实际情况选择使用）青蛙第一原理青蛙第二原理木桶第一原理木桶第二原理筷子原理囚徒困境原理逆行原理搬砖原理锯箭原理补锅原理围城原理安慰剂原理“总比”原理跳蚤原理（行为训练原理）拓展原理（意念训练原理）公开亮牌原理4．4 问题管理的理论依据：行为模型在特定的人（或由人组成的团队）、特定的工作任务、特定的环境和工作条件下，由于个人的倾向行为、反射行为和管理者期望的行为之间的不一致导致的问题，称为静态要素的行为问题。

如图所示不一致不一致问题管理的静态要素的行为模型不一致个性与气质差异个人需要不同阶段性与气质差异工作任务条件/环境境期望行为问题反射行为倾向行为这里以公司采购活动为例，应用如图所示：问题管理的静态要素的行为模型应用图问题采购员的个性反射行为低进货价多拿回扣领导安排的任务期望行为低价进货不拿回扣市场环境倾向行为高价进货拿回扣对于同样的人（或团队）来说，他（或他们）的思想和需要也是变化的，环境和工作条件也是变化的，管理者的任务更是经常在变化之中，即使原来三者是适应的，但由于其中某一方面变化，而其他两方面没有发生相应的变化，也会出现个人的倾向行为、反射行为和管理者期望的行为之间不适应的问题，这称为问题管理的动态要素行为模型例如，1999－2002年网络公司创业者们与风险投资之间的问题出现过几次变化如图所示：动态要素行为模型应用图相适应问题1999年前后2000年4月后股市情况反射行为上涨,用户数/点击率衡量公司价值 持续下跌,公司价值衡量准则回归↘不适应→被迫适应投资商及期望行为投钱,要求大干快上,争取早日上市 行为未变止损,要求裁员,减亏,增收→不适应→被迫适应创业者及倾向行为编故事,套钱,大方地花,把项目做大 行为倾向未变行为略有倾向改变↗有许多情况下，情况比。