企业文化——惠普大餐.doc

企业文化——惠普大餐一、HP 公司简介：1、惠普图标之解代表了速度与实干激情2、惠普简介惠普（HP）是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商惠普（HP）提供的产品涵盖了 IT 基础设施，个人计算及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域1939 年两位年轻的发明家比尔.休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard） ，以手边仅有的 538 美元怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了 HP 公司，最初的实验室和工厂就设在帕卡德夫妇家的车库二、惠普之道1、车库文化──惠普发明的基因车库文化在惠普代表着发明、发明、再发明车库原则：• 相信自己能够改变世界• 高效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用• 懂得何时独立工作，何时互相协作• 即分享工具，又分享思想，信任伙伴• 拒绝空谈，拒绝官僚主义• 工作优劣由客户评判·• 新奇想法不一定是无稽之谈·• 尝试新的工作方式·• 每天都须有所作为，否则，车库将永远是车库• 相信事在人为，只要同心协力，即能成功• 不断创新2、最早的惠普之道：• 惠普的两位创办人之一，比尔·休立特说过“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴” 。

• 他指出了企业文化中变与不变的双重要素：不变的是追求卓越的精神及目标；变化的是企业创造合适环境的作法，就是惠普公司的管理者要根据产业、市场和科技的变化，不断调整经营战略及管理方式，不断优化环境，让员工愿意为企业的发展全力以赴3、今天的惠普之道• 我们热忱对待客户• 我们信任和尊重个人• 我们靠团队精神达到我们的共同目标• 我们注重速度和灵活性• 我们专注有意义的创新• 我们追求卓越的成就与贡献• 我们在经营活动中坚持诚实与正真4、对惠普之道的解读 惠普“以人为本”的企业文化比如管理人员都没有独立的办公室，级别再高也要直呼其名体现平等的同事关系.惠普有一项叫做“喝咖啡的时间”制度．即每个高管和分公司经理每个月必须拽 6—8 名员工座谈．每次时间不少于 2 小时，并按标准格式写出沟通报告 “生活与工作两不误” ． ．惠普习惯于站在员工的立场看问题．不提倡员工整天努力拼命地工作而提倡员工聪明地工作． "没有满意的员工．就没有满意的客户"管理者要把员工当作自己的内部客户．树立”没有满意的员工．就没有满意的客户”的意识．审慎、认真地撰写员工的业绩评估报告．惠普从来不记考勤．出差实报实销．上班时间办私事也允许．因为公司认为员工私事如果没办好．会分心从而影响工作的效率和热忱 员工都有带薪休假．基本上想什么时候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽误事情就可以 尊重和信任员工。

惠普是科技企业中最早实行弹性工作制的企业，员工可以从早上 6点、7 点或 8 点开始上班，只要完成 8 小时工作即可；公司的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器，甚至可以把仪器带回家去； 惠普重视对员工的培训教育帮助、支持员工实现个人的职业生涯发展计划．认为对员工的培训不是成本．而是投资．员工学完所有的公司培训课程至少也需要 8 年就是反映了最早的惠普之道“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴” 惠普有一个管理机制，鼓励员工在公司正确的支持和引导下进行自我管理学习就是所有的员工加入到惠普公司以后，她都会拿到一个全面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课每一种课程，都有一定学分也就是说每个员工在不同级别的时候，都要在完成工作任务的同时完成一定的学分同时惠普设置了“惠普员工的发展学院” ，专门负责培训制度的设置和实施包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。

第三个是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训5、对惠普之道的评价 惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美 惠普文化培育人，具有母性之美惠普有一个大理论，在新招来的员工中5 年后大概只有 50％的人留下；10 年后，大概只有 25％的人留下比如 10 年前招了 4 个人，5 年后就剩下 2 个人，10 年后就剩下 1 个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献三、惠普与康柏的合并1、 介绍 2 届 CEO 卡莉·菲奥莉娜菲奥莉娜出身名门，曾在 AT&T 及朗讯任高级经理人，业界一致认为她精明干练，强悍张扬，善于和媒体打交道，她认为自己的女性风采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被誉为美国最有权势的女性、世界第一女 CEO 赫德被认为是低调务实，实干而不张扬，驯服听话的公司领导人的典型代表，今年 51岁的赫德出生于纽约，毕业于不太知名的贝勒大学，在贝勒大学取得商学学士后就进入不太知名的 NCR 公司，这是一家经营电脑软件和硬件以及 ATM 机的公司赫德在那里摸爬滚打了 25 年之后，于 2003 年 3 月成为该公司的董事长兼首席执行官。

赫德治下的 NCR 公司 2004 年利润增长了 4 倍，公司的股票从 2003 年他就任 CEO 以来上涨到原来的 3 倍NCR 的创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是 NCR，一个是 IBM帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着 NCR，而且也是赫德的销售指南2、 年份介绍 2000 年，向左右还是向右走？2000 年左右，许多 IT 大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后 PC 时代难题，分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它买了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以 IBM 为例，它卖掉了自己的 PC 部门 2001 年 9 月 3 日，惠普宣布合并康柏公司 2002 年 5 月 6 日，惠普完成对康柏的并购 2003 年 5 月，新惠普周岁业绩超过预期，菲奥莉娜宣布并购完全正确 2005 年 2 月，菲奥莉娜辞职消息传出来后，许多惠普员工发出欢呼 2005 年 4 月，赫德上任2005 年是一个转折之年，赫德“铁三角”一个重心就是做成本“减法” ，他砍掉了 1.53 万个职位，约占员工总数的 10%；精简了研发部门，冻结了退休金制度，以及通过其他措施共缩减成本 19 亿美元。

并且还挖来了 DELL 公司的就是首席信息官 CIO 兰迪.莫特兰迪.莫特同样是一个成本杀手，在 IT 方面，将 85 个 IT 数据中心精简为分布在三个地区的 6 个，并优化了全球运营职能IT 投入将从占营业收入的 3.8%，降低到 2008 年目标的 1.8%缩减了 500 个 IT 项目，同时通过更优化的整合方式提高内部运营效率，平均每年节省约 10 亿美元改编业务部门：赫德首先瞄准了惠普的组织架构，他把卡莉时期的四大业务集团整合为三个这三个部门非常理想一个整合了企业解决方案业务，一个整合了所有的个人信息终端，一个整合了所有打印成像业务 “分权”：惠普一直有分权的传统，在“惠普之道”那本书里，帕卡德专门阐述了“集权的危险” ，在卡莉时期，菲奥莉娜颇多地采取了集权的做法，惠普把营销和品牌的权限全部放到总部据说一位惠普中国经理人曾经抱怨说， “太慢了，招一名员工都要报美国总部批准” 现在，赫德不仅把营销和品牌的权力下放到了三大事业集团，也把更多决策权下放在这个分权过程中，他大幅删减了惠普的层级，从普通员工到赫德，现在只有 7 个层级，以前则有十几个层级 “结果问责制”：是赫德之道中非常重要的精神。

这里面包括有两个词汇，一个是结果责任，一个叫做工作责任，结果责任是你对一件事情的结果负责；工作责任是你直接负责做的事情问责制的核心是强调结果责任，所以对于一些惠普高层来说，即便你的工作责任没有那么多，也要对一件事情的结果负全部责任 2006 年超过 DELL 重新成为 PC 第一，并且以 917 亿美元的规模超过了 IBM，成为全球最大的 IT 企业。