2022年松下公司的员工管理.docx

2022年松下公司的员工管理 　　松下电器产业 株式会社自1918年 松下幸之助创业以来，作为企业人，通过供应商品服务，始终以为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献为经营理念从事着 企业经营活动下面一起看下松下公司的员工管理 　　松下公司的员工管理 　　案例介绍 　　在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词的确 ，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年头已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊羡!不仅如此，自20世纪80年头初起先，松下电器渐渐在全球市场建立综合电子工业的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由家电王国改变成为电子信息产业的大型跨国公司松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华人才思想也为其胜利奠定了重要基础正如松下幸之助所说：事业的成败取决于人，没有人就没有企业，松下公司既是制造电器用品的公司，又是造就人才的公司 　　不拘一格的人才观 　　作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是集中才智的全员经营。

他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营才智为此，公司努力培育人才，加强职工的教化训练公司依据长期人才培训安排，开设各种综合性的系统研修、教化讲座，以提高职工素养 　　在获得人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象松下公司是这样说的，也是这样做的多年来，他们总结了很多人才提拔和雇用的阅历之道 　　假如遇到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有阅历的人 　　人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得肯定有用，只要人品好，肯苦干，技术和阅历是可以学到的，即所谓：劳动成果=实力×热忱 　　提拔年轻人时，不行只提升他的职位，还应当赐予其他，帮他建立威信 　　不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不行有私心，必需完全以这个人是否适合那份工作为依据松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步 　　松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出松下电器公司是制造什么的问题，说松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。

松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不行求，培育人才就是当务之急，假如不培育人才，事业胜利也就没有希望日本顾客这样评价：别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用 　　对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱惜公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营实力的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人都是人才 　　把人才的培育放在首位 　　松下的职工教化是从加入公司起先抓起的凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能安排到工作岗位上 　　为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列协助方法： 　　第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔运用 　　其次、社内聘请制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部聘请适当人选，不肯定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部 　　第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教化训练中心去学习专业学问公司则依据事业发展须要，优先批准急需专业的人才去学习。

　　第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除了向欧美和国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京高校、复旦高校都松下公司派来的留学生 　　由于松下公司把人才培育放在首位，有一套培育人才、团结人、运用人的方法，所以在松下体制确立以来，培育了一支企业家、专家队伍事业部长一级干部中，多数是有较高学历的，熟识经营管理的，不少人会一门或几门外语，常常出国考察，学问面广，年纪轻轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占据世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提 　　注意员工的人格培育 　　松下强调真正的教化是培育一个人的人格，学问的传授只是教化的其次意义他认为现在的教化虽名为教化，但不能算是真正的教化，真正的教化是提高一个人的人格仅传授学问不能算是教化，学问的传授只是教化的其次意义，给成长中的人学问，是给他们兵器，绝不是教化本身教化的中心，是以培育一个人的人格为第一，至于学问、技术之类，可说是附属的教化 　　一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今日赛过昨天，明天赛过今日，即使在恶劣的环境或不景气的状况下，也能克服困难，担当压力，以主动的看法渡过难关，开拓成功的新局面。

　　培育员工的正确的价值推断实力 　　没有足够的专业学问，不能满意工作上的须要，但假如员工不能正确地推断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的旺盛 　　培育员工正确地推断实力，不是件简洁的事但是只要随时养成推断价值的意识，就会有精确地推断这样，做事时就能尽量削减失误所以，在平常应当多参考别人的看法，和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做最妥当的确定 　　所以，应当激励员工不断地努力，相互学习，探讨如何才是正确的价值推断 　　用人擅长组合搭配 　　聚集才智相等的人，不肯定能使工作顺当进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果 　　在用人时，必需考虑员工之间的相互协作，如此才能发挥个人的聪慧才智，这也是人事管理上的清规戒律一般所说的因才适用，就是把一个人适当地支配在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能然而，更进一层地分析，每个人都有特长和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋激励，同心同德地谋求事情的发展 　　怎样才能达成人事协调呢?松下认为不肯定每个职位都要选择精明能干的人来担当。

或许这个观点很难理解，可是，可以想像，假如把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚决的主见，那么十个人就有十种主见，根本无法决断，安排也就无法推动可是，假如十个人中只有一两个特殊杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智的领导者，事情反可顺当进行 　　一加一等于二，这是人人都知道的算术可是用在人与人的组合调配上，假如编组恰当，一加一可等于三，等于四，甚至等于五，万一调配不当，一加一可能会等于零，还有可能是个负数所以，经营用人，不仅是考虑他的才智和实力，更要留意人事上的编组和调配 　　任用人必需信任人 　　松下说：用他，就要信任他;不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴用人当然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作通常一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都会全力以赴相反地，假如上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他实力凹凸无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了 　　因此对待要用之人，首先就要信任，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不情愿怀疑他的诚意，如此可能会赢得别人更多的效劳。

　　现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致很多意识上的对立，甚至行为上的争吵，造成社会秩序的混乱领导者假如能培育起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增加很多光明与和谐 　　任用强过自己的人 　　松下主见任用强过自己的人，认为员工某方面的实力强过自己，领导者才有胜利的希望 　　即使一个才智出众的人，也无法胜任全部的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己实力的宏大事业然而一般人最简单犯的错误，就是高估自己的实力，而不愿接受他人的忠告，领导者最应留意这点 　　适时地提升员工 　　适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力 　　提升员工职位，应以员工的才能凹凸做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为协助材料一家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良因此，在工作上必需造就更优秀的人才，应实行因才适用的提升制度来协作作业这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才能、品德、阅历来衡量是否可以胜任另一新的职务 　　物质与精神双管齐下激励员工 　　松下电器公司实行精神和物质双管齐下的方法激励员工。

在精神方面，公司提倡全员经营，宣扬搞好经营是员工自己的事，员工是松下电器公司的主子翁 　　集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则在松下公司，每个人都把公司的事情当作自己的事来干全公司没有上下的区分，谁想到了好办法，就提出来，共同经营松下公司松下说：假如职工自由自在地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，假如造成唯命是从的局面，那就有可能使公司走向衰败的道路对于职工提出的合理化建议，公司都仔细对待，按成效分成1～9等，有的表扬，有的嘉奖，贡献大的赐予重奖 　　总之，每一项建议，都会得到满足的答复 　　在物质方面，推行周休二日制，变更过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采纳根据工作实力确定酬劳的新工资制，并不断提高职工的工资收入规定三十五岁能够能自己的房子的新的职工拥有住房制度;设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的松下董事长颂德福会，实行支付给死亡职工家属年金的遗族育英制度等等 　　公司实行的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是自己的事业，从而燃烧起自己的热忱，把首创精神用于工作，产生着无法想像的宏大力气。

　　正是由于松下重视人才的培育和任用，并把人才的培育和任用与促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创建了较好的效益松下大目标的实现，正是建立在多数个人目标实现的基础上 　　松下公司的案例评析 　　人心齐泰山移，集体的力气是巨大的，日本的松下公司是深谙此道的行家里手，他们把人才的培育放在首位，自称松下公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具松下培育人不仅仅限于专业学问和业务技能，而是更留意于培育员工的人格，及其正确的价值推断实力松下强调真正的教化是培育一个人的人格 　　学问的教化只是教化的其次意义正因为如此，松下形成了团结有力无坚不摧的强大团队，无论什么状况下都能主动向上共同奋斗，创建出了一个又一个的辉煌业绩 　　松下在人才的运用上更是有独到的建树：用人注意人品;对于人材标准不拘一格，重视员工的提升和激励，用人擅长组合搭配;任用谁就信任谁;主见任用强过自己的人等等这就使松下公司与员工之间建立起牢靠的信任关系，使员工自觉地把自己看成是公司的主子，产生为公司作贡献的责任感，焕发出了员工高涨的主动性和创建性，形成了极大的亲和力、凝合力和战斗力，使松下不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其产品品种之多，市场范围之广，成长速度之快和经营效率之高都令人惊羡!无怪乎世人这样评价：别的公司输给松下电器公司，是输在人才运用上。