基于项目成本控制中关键要素集成控制问题研究.doc

现代项目成本管理理论的应用研究——3基于项目成本控制中关键要素集成控制问题研究3第一章绪论31.1项目成本管理概述31.1.1项目成本涵分析31.1.2项目成本管理主要容41.1.3项目成本控制的重要性41.2国外研究状况综合评述51.3论文的研究背景71.4研究容8第二章项目成本控制理论研究102.1项目成本控制理论102.1.1项目成本控制的容和控制步骤102.1.2项目管理要素之间相互关系分析122.1.3传统项目成本控制方法存在的问题152.2项目成本集成控制方法——赢得值管理方法162.2.1基本原理分析162.2.2基于赢得值管理的成本控制研究与分析192.2.3对赢得值管理方法的评价24第三章赢得值管理方法理论基础研究253.1指数分析基本原理253.1.1统计指数的编制方法253.1.2指数体系273.2赢得值管理的指数分析过程273.3赢得值管理理论分析小结29第四章基于赢得值管理的全要素成本控制方法研究314.1项目要素集成不全面的解决方案314.2项目全要素成本控制方法的理论核324.3项目全要素成本控制方法的指标体系324.3.1项目成本总额指标的指数分析334.3.2基本参数的计算公式和定义334.3.3成本评价指标的计算公式和定义344.3.4进度评价指标的计算公式和定义364.3.5质量评价指标的计算公式和定义374.3.6预测分析指标的计算公式和定义384.4全要素成本控制的工作程序和方法384.4.1全要素成本控制的工作程序394.4.2全要素成本控制的具体工作方法39第五章赢得值管理方法在固一矿建设项目中的应用分析435.1项目概况435.2项目报告工作流程455.3矿建工程进展到05年8月的状态报告475.4基于赢得值方法的矿建工程执行效果评价分析485.4.1用赢得值评价曲线对矿建工程进行分析485.4.2用成本与进度偏差表对矿建工程进行分析495.4.3用绩效指数对矿建工程进行分析505.4.4对矿建工程进行综合分析515.5赢得值方法在矿建工程的应用效果及对比分析545.6项目全要素成本控制方法的简单应用分析55总结59 / 现代项目成本管理理论的应用研究——基于项目成本控制中关键要素集成控制问题研究第一章 绪论1. 1项目成本管理概述1.1.1项目成本涵分析研究项目成本管理,首先应该对成本进行定义。

美国会计学会〔America Accounting Association,简称AAA〕所述成本概念与标准委员会对成本的定义是："成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲,它可以用货币单位加以衡量"任何项目的建设实施都要耗费资源项目成本则是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现,包括项目生命周期各阶段的资源耗费从项目的生命周期看,项目成本应包括项目全过程所发生的成本,主要有：项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本其中,项目的实施成本是项目总成本的主要组成部分在正确的项目决策和项目设计情况下,在项目总成本中,项目实施成本一般占总成本的90％左右因此,项目成本管理和控制在很大程度上是对项目实施成本的管理与控制影响项目成本的因素很多,主要有：（1） 质量质量与成本之间存在辩证统一的关系通常,质量水平越低,项目成本就越低如果质量要求定位高,则在完成项目时需要采用更好的资源、耗费更长的时间,成本也越高但是,质量水平低到无法使项目投入正常使用,经常发生故障,则总的成本反而上升2） 工期工期越长,不可预见的因素越多,风险越大,成本越高3） 价格在项目围确定的情况下,资源价格高,成本提高。

因此,项目在通货膨胀时期实施,成本往往较高〔4〕 管理水平在项目进行期间,较高的管理水平可以减少失误,降低成本1.1.2项目成本管理主要容项目成本管理是指：根据企业的总体目标和项目的具体要求,在项目实施的过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低项目成本,实现目标利润,创造良好经济效益的过程其主要包括项目资源计划,项目成本估计,项目成本安排和项目成本控制项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程现代项目成本管理的主要容包括：〔1〕项目资源计划：项目成本管理的起点,是指通过分析和识别,确定出项目需要投入的资源种类〔人力、设备、材料、资金等〕、资源的多少和何时投入这些资源,从而能够生成项目产出物的这样一种项目管理活动在项目资源计划工作中最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源的清单和计划安排〔2〕项目成本估算：是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息,估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作其中最主要的是确定用于完成项目的资源成本概算。

〔3〕项目成本预算：是把估算的总成本分配到各个工作细目,建立基准成本以衡量项目执行情况的项目成本管理工作包括根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算,以及确定整个项目的总预算其关键是合理、科学的确定出项目成本的控制基线〔4〕项目成本控制：是指在既定的时间、质量、安全的条件下把项目实际成本控制在计划围在项目的实施过程中,定期的、经常性的收集项目实际费用信息和数据,进行费用目标值〔计划值〕和实际值的动态比较分析,并进行费用预测,如果发现偏差,则应及时采取纠偏措施,以使成本计划目标尽可能好的实现的管理过程简单的说,成本控制的主要任务就是依据项目成本预算,动态监控成本的正负偏差,分析产生差异的原因和及时采取纠偏措施或修订项目预算的方法以实现对项目成本的控制它必须综合考虑其他控制过程,这包括：围控制、进度控制、质量控制等1.1.3项目成本控制的重要性成本控制是指通过控制手段,在达到预定工程项目功能和工期要求的同时优化成本开支,将总成本控制在预算〔计划〕围强调成本控制是由项目的一般特点决定的：〔1〕项目的一次性一次性即单件性项目作为一次性任务,其生产过程具有明显的单件性,它强调任务本身及其最终成果与其他任务不同。

项目活动过程不可逆,也不重复,它带来了较大的风险性和管理的特殊性〔2〕项目目标的确定性项目的目标有成果性目标和约束性目标,成果性目标是指项目的功能要求约束性目标是指项目的限制条件目标允许有一个变动的幅度,但一旦发生实质性变化,它就不再是原来的项目了〔3〕项目作为管理对象的整体性一个项目是一个整体,在按其需要配置生产要素时,必须追求高的成本效益,做到质量、时间的总体优化〔4〕施工生产具有特殊性施工项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、所需工种多和施工组织复杂此外,施工周期长、作业条件恶劣,易受气候、地质条件等影响也都直接影响成本的高低,给施工项目的成本管理带来种种困难因此,对于具有上述特点的工程项目成本来说,应该特别强调项目成本控制,尤其是项目实施阶段成本控制因为项目准备阶段的成本控制,只是根据上级要求和施工组织设计的具体容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已经基本定局,即使发生了偏差,也已来不及纠正因此,把成本控制的重心放在项目实施阶段十分必要1.2国外研究状况综合评述国外工程项目成本管理和控制的研究起步比较早,上世纪50年代初,美国就已经提出了网络计划技术,国外许多国家对项目成本管理都非常重视,把项目成本控制视为一项系统工程,并设有专门的项目成本管理和研究的组织机构,如美国的成本工程师协会、日本的建筑学会成本计划分会、英国的造价师协会及丹麦的CBC系统。

同时美国从事工程承包公司的部也设有专门成本管理和控制的人员和机构目前,国外研究机构的成果主要为动态控制、网络计划技术和成本优化现在应用最多也是最广泛的是基于美国国防部C.Spec的向前看的赢得值管理绩效分析方法英国的著名项目管理大师FL哈里森在其《高级项目管理》一书中写道："以赢得值为基础的绩效分析为管理提供了一种有效的分析项目数据的方法,每个管理团队都能快速而有效获得对他们绩效的测量结果这也可以大大增加它的积极性,特别是当它与工作在项目上的其他团队进行比较的时候用任何一个项目控制的结构化方法都能够进行绩效测量,但是C.Spec成本/进度控制系统方法是最佳的"改革开放以来,我国通过学习国外先进的项目管理经验,项目管理水平有很大的提高,但与西方发达国家相比在许多方面仍存在一定的差距,如何缩短这一差距,使我国项目管理尽快与国际惯例接轨,这是一项重要任务就项目的成本控制而言,我国目前与一些西方发达国家还存在比较明显的差异〔1〕成本控制方法问题在我国目前的成本控制体系中,常用"完成工程投资额"或"成本累计曲线〔传统的S曲线,如图1-1所示〕"来表示项目成本状况常有新闻报道说某某项目截止某月己完成投资额百分之多少或多少亿人民币,然而投资成本控制部门、监督部门和公众能从这种S曲线或完成工程投资额中得到什么信息呢？如下图1-1中的C点,此时的累计实际投资少于累计计划投资,但并不能由此得出投资节省的结论,实际情况可能是因为进度拖延才导致目前累计实际投资少于累计计划投资。

管理者和监督者真正需要知道的不是钱是不是按计划花出去了,而是费用节省了还是超支了,项目最终的结果会是什么,会不会超工期计划或超投资计划因此必须知道完成了多少工作量,才能掌握投资效益S曲线和完成工程投资额无法满足管理和监督的需要,因为这两个方面无法反映出进度状况,从而也就无法反映出投资是节省了还是超支了这种情况在其它国家也是存在的一个良好的成本监测和报告系统应该将成本、进度等信息集成起来,从而科学、客观地反映项目实际状况,并且能够对项目的进展进行估测并反映出潜在的问题〔2〕项目成本控制中的预测问题项目成本控制需要根据项目的进展情况,通过预测去认识成本、工期和质量的未来可能的发展变化趋势和最终结果,以便人们能够在各种成本发生之前,采取控制措施,从而做好项目成本的事前控制因为如果不能够做好成本的事前管理与控制,成本一旦发生后,一切就既成事实了,人们就已经无法再在成本控制上有所作为了但是现有的项目成本控制方法无法对未来成本的变化或最终的可能成本作出科学的预测,人们只能进行粗略的估计和判断这样也就无法很好的开展对项目成本的事前管理和控制特别重要的是,这样人们就无法分析和判断应该采取什么样的控制手段去对成本进行科学的控制,而只能是"先干后算帐"了。

这样的结果往往是管住了工期或质量,却在成本管理上出了问题图1-1用传统的"S曲线"表示的某项目投资情况〔3〕成本相关要素集成控制问题现有成本控制方法只能根据项目计划与工期管理给出项目工期变动信息〔如,工程量计划完成情况〕,根据项目质量管理给出项目质量变动信息〔如,工程合格率〕,以及项目的成本管理给出的成本变动信息〔如,预算完成情况〕但是在实际的成本信息中各种影响因素混淆在一起,工期、质量和〔狭义的〕成本因素〔如,消耗资源价格上涨因素〕所造成的变动都混淆在一起这些既孤立而又含糊的成本管理信息不但对项目成本管理和控制的指导意义有限,而且还会带来许多误解例如,实际成本比计划成本少100万元,给人的印象是一种"成就",但是这种减少的真正原因是由于工期严重拖期、没有完成施工任务造成的,其不但不是由于成本控制带来的"成就",而实际上还存在着很大的成本控制"问题"。