项目管理计划与控制讲义.pdf

1《《国际项目管理专业资质认证国际项目管理专业资质认证(IPMP)》培训之四》培训之四第三篇项目计划与控制第三篇项目计划与控制黄萍泽中国项目管理研究委员会中国项目管理研究委员会 IPMP中国认证委员会 武汉高登管理咨询有限公司中国认证委员会 武汉高登管理咨询有限公司培训目标培训目标如何做项目计划？如何做项目计划？——回答五个问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少？项目做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少？What How Who When How much技术目标工作分解结构人员使用计划进度表费用预算技术目标工作分解结构人员使用计划进度表费用预算作用：作用：帮助（项目管理人员）整合、协调项目管理不同领 域的信息交流，促进有效的沟通、有效地对项目中的变更加 以控制和管理帮助（项目管理人员）整合、协调项目管理不同领 域的信息交流，促进有效的沟通、有效地对项目中的变更加 以控制和管理航海图、行军图航海图、行军图——保证足够信息，决定下步该做什么保证足够信息，决定下步该做什么培训目标培训目标怎样进行项目控制怎样进行项目控制—— 关键性环节科学地确定目标，是实现有效控制的前提。

科学地确定目标，是实现有效控制的前提动态控制、优化控制动态控制、优化控制 —— 有效控制有效控制 规划：规划：项目管理是不确定的动态变化的、且多级控制的庞 大复杂系统有许多可能方案，必须由领域专家进行统筹规 划、并科学地评价各种可能方案的优缺点目管理是不确定的动态变化的、且多级控制的庞 大复杂系统有许多可能方案，必须由领域专家进行统筹规 划、并科学地评价各种可能方案的优缺点 决策：决策：对达到预期目标的各行动方案，通过优化决策， 选定最好的方案对达到预期目标的各行动方案，通过优化决策， 选定最好的方案 Who does what for whom until when with which result?项目计划与控制项目计划与控制• 项目计划与控制综述项目计划与控制综述 • 项目目标与范围管理项目目标与范围管理 • 项目进度计划的制定项目进度计划的制定 • 项目资源与费用计划的制定项目资源与费用计划的制定 • 项目计划的优化项目计划的优化 • 项目计划的执行与控制项目计划的执行与控制 • 项目质量管理项目质量管理 • 项目采购与合同管理项目采购与合同管理项目计划与控制综述项目计划与控制综述• 项目计划与控制概述项目计划与控制概述 • 项目计划的制定项目计划的制定 • 项目计划的控制项目计划的控制项目计划与控制概述项目计划与控制概述• 项目计划与控制的项目计划与控制的概念概念 • 项目计划与控制的项目计划与控制的层次层次 • 项目管理的项目管理的三坐标管理体系三坐标管理体系 • 项目计划与控制的项目计划与控制的流程流程21.项目计划与控制的概念1.项目计划与控制的概念PM=PP+PC(项目管理项目管理=项目计划项目计划+项目控制）项目控制） • 按项目进行管理的要求是目标明确，没有 明确目标的任务不是项目管理的对象，同 时项目通常处在复杂多变的环境之中。

按项目进行管理的要求是目标明确，没有 明确目标的任务不是项目管理的对象，同 时项目通常处在复杂多变的环境之中 • 项目目标实现的基本过程：项目目标实现的基本过程：明确目标、策划、形成计划文件、执行、跟进、 问题处置明确目标、策划、形成计划文件、执行、跟进、 问题处置项目目标实现的基本过程项目目标实现的基本过程工 作 说 明管 理 计 划风 险 分 析/防 范 计 划任 务 描 述工 作 分 解 结 构网 络 图责 任 矩 阵时 间 和 成 本 估 算进 度 计 划资 源 负 荷 图目 标管 理 控 制质 量 改 进 商 务 需 求 状 态 评 审 指 令 约 束 管 理 层 批 准可 视 性 实 际 与 计 划控 制 图详 细 数 据 报 告实 际 结 果实 际 结 果活 动 报 告活 动 报 告问 题 或 变 化目 的 或 目 标计 划问 题 或 变 化目 的 或 目 标计 划项 目 结 束项 目 结 束项 目 管 理 过 程项 目项 目项目的计划与控制的概念项目的计划与控制的概念• 项目计划的编制项目计划的编制•项目分解 •进度安排 •资源和费用计划 • 项目计划的控制项目计划的控制•项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监 督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措 施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目 标按时和在预算范围内实现（挣得值方法）．2.项目计划与控制的层次2.项目计划与控制的层次• 项目总进度计划与控制项目总进度计划与控制领导（高层次）领导（高层次） • 项目主进度计划与控制项目主进度计划与控制项目经理项目经理 • 项目详细进度计划与控制项目详细进度计划与控制作业队、实施者作业队、实施者计划内容、计划层次、各层编制的责任人多种计划如何合并、汇总、更新及变更控制计划内容、计划层次、各层编制的责任人多种计划如何合并、汇总、更新及变更控制多级项目计划示例多级项目计划示例3.项目管理的三坐标管理体系3.项目管理的三坐标管理体系• 项目管理的三坐标管理体系项目管理的三坐标管理体系—项目的进度管理项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证是项目能否按期实现的基本保证—项目的费用管理项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理， 使得项目的费用支出与进度相协调是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理， 使得项目的费用支出与进度相协调 —项目的质量管理项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关 键，是项目得以顺利完成的基础是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关 键，是项目得以顺利完成的基础. • 项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的 三项关键内容，他们之间在项目的实施过程中存在着一个 相互协调、相互适应的问题。

如何在项目的实施过程中有 效的项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的 三项关键内容，他们之间在项目的实施过程中存在着一个 相互协调、相互适应的问题如何在项目的实施过程中有 效的使项目的进度、费用与质量相互配套、相互协调，就 构成了项目管理的三坐标管理体系使项目的进度、费用与质量相互配套、相互协调，就 构成了项目管理的三坐标管理体系3项目三坐标平衡项目三坐标平衡•项目的三坐标管理也存在一个相互协调的问题，费用的支出不能脱离 进度的执行情况，一定的进度必须保证完成相应的技术质量指标，项目的三坐标管理也存在一个相互协调的问题，费用的支出不能脱离 进度的执行情况，一定的进度必须保证完成相应的技术质量指标，进 度、费用、质量之间存在相互配套、相互制约的关系进 度、费用、质量之间存在相互配套、相互制约的关系 •质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量，相互之间有个质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量，相互之间有个平 衡问题平 衡问题：有时为了争取时间，质量要求可以适当变动．有时为了争取 时间，同时又不降低技术要求，费用就会多支出一些．：有时为了争取时间，质量要求可以适当变动．有时为了争取 时间，同时又不降低技术要求，费用就会多支出一些． •在编制项目计划时，应通过项目在编制项目计划时，应通过项目三坐标的反复平衡三坐标的反复平衡，求得最佳的经济 效果．，求得最佳的经济 效果． •对项目总的要求，项目主管和各职能部门虽早有一致的理解，但项目 主管对各职能部门提出具体任务，要在明确了对项目总的要求，项目主管和各职能部门虽早有一致的理解，但项目 主管对各职能部门提出具体任务，要在明确了进度和费用限额进度和费用限额以后， 才能一部分一部分地交付．以后， 才能一部分一部分地交付．4.4.项目计划与控制流程项目计划与控制流程工作 编码任 务工作 编码任 务123456789101112131415161718192021222324110计划计划 111建筑施工计 划建筑施工计 划 112设备计划设备计划 113质量计划质量计划 120建筑建筑 121土建土建 122建筑安装建筑安装 130设备安装设备安装 131设备采购设备采购 132变压器安装变压器安装 133一次设备安 装一次设备安 装 134二次设备安 装二次设备安 装 140设备调试设备调试 141一次设备调 试一次设备调 试 142二次设备调 试二次设备调 试 143耐压试验耐压试验 144整体传动整体传动150验收验收 151土建验收土建验收 152一次验收一次验收 153二次验收二次验收 154整体验收整体验收 155试运行试运行 160项目管理项目管理质量意识ISO 9001 质量体系P D C AP D C A 过程控制责任分配责任分配,工作关系工作关系, 时间估计时间估计质 量 控 制材料实际费用 人工实际费用 项目执行报告 计算 SV / CV 估算EAC项目进度控制 项目费用控制 项目风险控制 项目质量管理 信息沟通管理范围确认 质量验收 资料验收计 划 实 施计 划 实 施动 态 监 控动 态 监 控挣值分析挣值分析计划一致执行计划执行计划计划偏离调整计划调整计划甘 特 图 计 划费 用 分 解网 络 计 划人 力 资 源 配 置组 织 机 构结 构 分 解里 程 碑 计 划项 目 范 围 确 定项 目 总 体 目 标成果成果进 度 控 制费 用 控 制05 01 0 01 5 02 0 02 5 01234567891 0 1 1 1 2 13 1 4 1 5 1 6 17 1 8 1 9 2 0 21 2 2 2 3 2 4时 间 （ 周 ）人 数工 作 编 码任 务资 源 名 称工 期工 作 编 码任 务资 源 名 称工 期( 天天 )工 作 量工 作 量 ( 工 时工 时 )人 力 费 用人 力 费 用 / 元材 料 费 元材 料 费 / 元总 费 用元总 费 用 /元平 均 每 周费 用元平 均 每 周费 用 / 元元1 1 0计 划计 划 1 1 1建 筑 施 工 计 划管 理 人 员建 筑 施 工 计 划管 理 人 员1 41 1 2 04 4 8 0 03 0 0 04 7 8 0 02 3 9 0 0 1 1 2设 备 安 装 计 划管 理 人 员设 备 安 装 计 划管 理 人 员71 1 2 04 4 8 0 02 0 0 04 6 8 0 04 6 8 0 0 1 1 3质 量 计 划管 理 人 员质 量 计 划管 理 人 员75 6 02 2 4 0 02 0 0 02 4 4 0 02 4 4 0 0 1 2 0建 筑建 筑 1 2 1土 建工 人土 建工 人7 04 4 8 0 08 9 6 0 0 01 2 0 0 0 0 02 0 9 6 0 0 02 0 9 6 0 0 1 2 2建 筑 安 装工 人建 筑 安 装工 人3 57 0 0 01 4 0 0 0 08 0 0 0 0 09 4 0 0 0 01 8 8 0 0 0 1 3 0设 备 安 装设 备 安 装 1 3 1设 备 采 购技 术 人 员设 备 采 购技 术 人 员5 64 4 8 02 6 8 8 0 04 0 0 0 0 0 04 2 6 8 8 0 05 3 3 6 0 0 1 3 2变 压 器 安 装工 人变 压 器 安 装工 人72 8 0 05 6 0 0 03 0 0 0 0 03 5 6 0 0 03 5 6 0 0 0 1 3 3一 次 设 备 安 装工 人一 次 设 备 安 装工 人1 41 1 2 0 02 2 4 0 0 01 5 0 0 0 03 7 4 0 0 01 8 7 0 0 0 1 3 4二 次 设 备 安 装工 人二 次 设 备 安 装工 人1 41 6 8 0 03 3 6 0 0 02 0 0 0 0 05 3 6 0 0 02 6 8 0 0 0 1 4 0设 备 调 。