公司人才培养和梯队建设管理方式.docx

公司人才培养和梯队建设管理方式*机密*空调事业部文件人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目得建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效得关键岗位继任者和后备人才精选筹划以及岗位轮换筹划、内部兼职筹划、在职、在职培训等人才培养与开发筹划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司得人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持 第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”得培养原则，并采取“滚动进出”得方法进行循环培养 第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”得人才培养政策，即事业部培养专家型得技术人才和综合型得管理人才 专家型得技术人才指在某一工作领域内掌握较 高技术水平得人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平得人才 第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”得人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养得基地负责人才培养对象得初步精选和人才培养筹划得具体实施，人力资源部作为事业部人才培养得组织协调部门负责人才培养方案、人才精选标准和程序得制定、培养对象得确定和培养筹划得统筹安排。

第五条主要内容关键岗位继任者与后备人才得精选；岗位轮换；内部兼职；人才调配；在职、在职培训与内部讲师队伍得建立；人才培养得考核评价；晋升与淘汰 第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才得精选第七条目得通过科学得测评，慎重地精选，选拔出真正具有领导潜质得后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念 第八条精选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、阅历丰富、业绩出色得员工综合素质较强，并且服众”得假设 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做的比其他人好，绩效好得人与绩效平平得人采取得工作方法是不同得；高绩效者之所以能采取不同得工作方法，是因为他们具备了一般人所没有得某些特质，而正是这些特质导致了他们得高绩效”得假设 （事业部十二项关键资质：沟通能力；分析判断能力；3筹划组织能力；管理控制能力；应变能力；执行力 ；创新能力；领导能力；决断力；人际关系能力；团队合作能力；承受压力得能力 ）注：后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类参考12项资质定出23项共性指标，再根据分类选出23项个性指标。

每项指标得评价标准参见空调事业部12项资质定义及行为评价标准以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整 （三）综合素质和潜质性格特征职业倾向综合能力心理测试第九条精选工具基本条件通过个人材料进行分析 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发得测评软件进行测 评 第十条关键岗位继任者精选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要得一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位得数量可按事业部当前中高级岗位总数得2030%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位得继任者要选定13名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘得形式进行储备 第十一条后备人才精选后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备得一些可替代事业部某些中级岗位得具有培养潜质得人才 后备人才由各单位根据事业部制定得精选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建得评审小组进行最终评定 第十二条关键岗位继任者精选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单人力资源部组织对候选人 进行综合素质测评人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应得人才培养与开发筹划跟进和实施关键岗位继任者候选人开发筹划。

第十三条后备人才精选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单人力资源部组织对提交得名单进行综合评定人力资源部策划后备人才得整体培训规划培训规划得实施培训效果得反馈 第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目得岗位轮换主要针对具有培养潜质得中高层干部和管理骨干，目得在于为事业部培养综合能力较强得复合型得人才 第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定 第十六条轮岗比例（年度）中高层干部20%；管理、财务、技术 、品质、营销类人员20%；后备人才90%以上（沿专业跑道发展得人员可另行考虑） 注：轮岗得前提条件是必须胜任本职工作 第十七条轮岗与晋升得关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外） 第十八条轮岗审批事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批报人力资源部备案；跨单位轮岗：由各单位提案人力资源部审批 财务系统人员轮岗：由部门提案子公司、财务管理部审核人力资源部审批 中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案人力资源部审核报事业部总经理审批。

第十九条轮岗人员管理岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间得考核工作由新单位考核，但必须将考核结果 反馈给原单位，作为绩效考核得依据 轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面汇报（回顾）交轮岗双方单位 轮岗结束后，由轮岗单位根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考核管理办法进行绩效考核，并按（轮岗时间/12）*100%作为轮岗员工全年绩效考核的分得权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩 派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付 派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付 （如有调整，以事业部文件为准）住宿：轮岗人员得住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除 注：其中第6条仅适用于本部与芜湖公司之间得轮岗 第四章内部兼职第二十条兼职目得增强对其他单位和部门得认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才 第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干 第二十二条兼职人员得定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务得运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体得决策活动，兼职人员应参加所在单位得有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导得管理。

第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天 第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主 第二十五条 工作开展方法兼职人员在兼职部门得工作筹划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总筹划，接收所在兼职部门负责人得考核 同时，兼职人员工作筹划应报派出部门备案 一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作得方法 第二十六条人员管理人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位 审批程序：各单位提案，人力资源部审批 （中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门得“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件得形式明确兼职人员得职务、职责、权限和工作关系 接收兼职人员得部门应当为兼职人员提供良好得工作环境和条件 ，并且有责任安排兼职人员得工作 第五章人才调配第二十七条调配目得消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条调配原则符合事业部人力资源整体发展战略；在不损害调出单位利益得前提下，符合调入单位人才需求；符合员工个人能力和潜力得发挥；优先考虑新成立公司（单位）和新项目得人力资源需求 第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取得一些特殊岗位或急需人才 第三十条调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交得申请，经过审核确认后，对内发出招 聘启事或直接从相关部门进行调配 第三十一条调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商得方法的不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权 第六章在职、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职各单位每年年初都应当制订在职筹划，每个高层干部除本部门中层干部外，还须其他部门12名中层干部或管理骨干，每个中层干部除本部门员工外，还有责任其他部门12名管理骨干 第三十三条在职培训详见事业部人力资源开发管理制度 后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发得员工培训证书统计数据为准）。

第三十三条在职培训详见事业部内部讲师管理办法 第七章考核与评价第三十四条目得增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养得重要性和紧迫感 第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位 第三十六条考核周期考核周期为一年 第三十七条考核内容考核内容主要包括：后备人才得选拔、培训及轮岗筹划得实施、筹划得落实、人才培养得相对数量等 具体考核方法、指标及奖励方法由人力资源部另行制定 第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象得相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人得中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象得绩效考核结果将影响部门经理得绩效考核结果 第八章淘汰与晋升第三十九条目得通过淘汰不合格得干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下得用人机制，优化事业部干部队伍素质 第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为510%，后备人才每年晋升比例为20%左右 第四十一条晋升条件参照集团和事业部干部管理办法以及其他相关制度执行 第九章附则第四十二条本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第四十三条本制度自下发之日起正式实施 二00二年五月十五日发：各单位送：各副总报：总裁办公室、股份人力资源部印发份数：18份其中存档：1份 8Word版本。