决策的制定过程ppt课件.ppt

第五章 决策原理一、实例介绍二、决策的概念三、决策的制定过程四、决策的类型五、决策的要素与原则六、决策的技术方法七、群体决策及其方法八、集体决策的游戏九、案例分析1一、实例介绍二、决策的概念 决策是 一个为达到预期目标而从若干个被选方案中选择合理方案的分析判断过程 三、决策的制定过程决策的制定过程可描述为八步（见下图）：2识别问题 确定决策的标准给标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策效果 决策制定过程3 换车决策的 标准及权重 标准 重要性起价 10*车内舒适性 8耐用性 5维修记录 5性能 3操作性 1*此例中标准的最高为10分4按决策标准对13个方案的评价 方案 标 准 合计 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性Acura lntegra RS 48 5 6 10 10 7 10 Chevrolet Lunmira 37 7 8 5 6 4 7Eagle Premier LX 37 5 8 4 5 8 7Ford Taurus L 41 6 8 6 7 7 7 Honda Accord LX 47 5 8 10 10 7 7 Hyundsi Sonat GLS 37 7 7 5 4 7 7Mazda 626 LX 37 7 5 7 7 4 7 Nissan Alrima 43 8 5 7 9 7 7Plymouh Acclatin 31 10 7 3 3 3 5 Pontias Bonneville SE 44 4 10 5 5 10 10Toyota Camry DLX 47 6 7 10 10 7 7Volkswagen Passat 38 4 7 5 4 10 6VOLVO 240 37 2 7 10 9 4 55轿车方案的综合评价 方案标 准起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 总分Acura lntegra RS 50 48 50 50 21 10 229Chevrolet Lunmira 70 64 25 30 12 7 208Eagle Premier LX 50 64 20 25 24 7 190Ford Taurus L 60 64 30 35 21 7 217 Honda Accord LX 50 64 50 50 21 7 242 Hyundsi Sonat GLS 70 56 25 20 21 7 199Mazda 626 LX 70 40 35 35 12 7 199 Nissan Alrima 80 40 35 35 21 7 218Plymouh Acclatin 100 56 15 15 9 5 200 Pontias Bonneville SE 40 80 25 25 30 10 210 Toyota Camry DLX 60 56 50 50 21 7 244 Volkswagen Passat 40 56 25 20 30 8 179VOLVO 240 20 56 50 45 12 5 1886四、决策的类型1、按决策所处的地位（或重要性）分类，可分为战略决策、战术决策和业务决策。

2、按拟定决策的层次分类，可分为高层决策、中层决策和基层决策3、按涉及时间的长短分类，可分为中长期决策和短期决策4、按决策的性质（或所处的条件）分类可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策75、按决策是否有例行性分类，可分为程序性决策和非程序性决策6、按决策的时态可分为单项决策和序贯决策7、按决策目标的多少分类，可分为单目标决策和多目标决策8、按决策所采用的方法分类，可分为定量决策和定性决策8非程序化决策程序化决策不良结构的问题高层管理低层管理结构良好的问题问题类型、决策类型与组织类型9高层中层基层战略决策战术决策业务决策不确定型决策风险型决策确定型决策非程序型决策程序型决策中长期决策短期决策多目标决策单目标决策定性决策定量决策各管理层次的决策类型（比重）示意图10五、决策的要素与原则1、要素：A、目的性B、可行性C、选择性D、合理性其观点有：（1）、最优标准（2）、满意标准（3）、合理标准E、风险性11五、决策的要素与原则n2、原则：nA、合理性原则nB、效益性原则nC、整体优化原则nD、一致性原则nE、政策性原则nF、范畴性原则nG、果断性原则nH、群众性原则nI、定性分析与定量分析原则12六、决策的技术方法1、量、本、利分析方法量、本、利分析也叫盈亏分析。

盈亏平衡点 A亏损范围盈利范围可变成本利润额固定成本产量金额0QQ*RCFQ量本利分析示意图13C=F+VQR=PQM=RC=（PV）QF式中：C总成本； R销售总收入 M销售利润额 F固定成本总额 V单位产品变动成本 Q产量 P销售单价14量、本、利分析主要可以用来解决下列问题：（1）、某种产品的产量为多少时，可达到盈亏平衡？（2）、同一产品在不同产销水平时，其盈亏情况如何？（3）、当产品单价、单位变动成本既定的情况下，需要多少产量（Q1）才能获得预定的目标利润（M其公式为：Q1=（F+M/（PV）15（4）、当产品单价、销售量既定的情况下，变动成本应控制在什么水平（V*），才能获得预定的目标利润（M其公式为： V*=P（F+M/Q*（5）、当产品单位变动成本、销售量既定的情况下如何制定产品售价（P*）才能获得预定的目标利润（M其公式为： P*=（F+M/Q*+V16例51 某机械厂生产一种产品，每台售价150元，年固定成本总额为200万元，单件变动成本100元，该厂现有生产能力为4.5万台，产销平衡；由于该产品畅销，欲扩大生产，购置一批新设备，每年需增加固定成本20万元，但变动成本可节约10%，同时，为有利于竞争，准备降低售价6%。

问：（1）、该厂盈亏平衡产量是多少？（2）、目前的年利润有多少？（3）、扩大生产的方案是否可行？17解：（1）、盈亏平衡产量：QF/（PV）=2000000/（150100）=40000（台）（2）、现有产量下的年利润：M=（PV）QF=（150100）*45000-2000000=250000（元）（3）、扩大生产的可行性：在F增加20万元、V降低10%、P降低6%的情况下，新的盈亏平衡产量Q2000000+200000）/150（1-6%）-100（1-10%）=43138（台）18如果保持原来的利润水平，新的生产能力（Q*）应为Q*=（2200000+250000）/150（1-6%）-100（1-10%）=48040（台）也就是说，只要生产能力（销量）超过48040台时，扩大生产的方案才是可行的，如果要提高利润，产量还必须继续增加，否则就应该维持原方案19 2、决策树法 决策树法是用树形图表示决策问题的一种方法它主要用于风险型决策 决策树法通常使用下列符号： 表示决策点，从它引出的分支叫方案分枝； 表示客观的自然状态点没，从它引出的分枝叫概率分枝； / 表示剪枝，即舍弃该方案 。

决策树从左向右展开，在最后的概率分枝上标上损益值再用逆推法将损益值乘以概率，成为自然状态点的期望值，然后比较各方案分枝的期望值，来决定方案的取舍20（一）、单级决策123畅销 0.5一般 0.3滞销 0.2 畅销 0.5一般 0.3滞销 0.235001200-50006500-3000-5600单级决策的决策树21（二）、多级决策例54 某公司为扩大产品销售量，准备建设新厂并服务十年，但面临三种可供选择的方案：A：建一座大厂如果销路好，则可以完全占领市场，并获得很大收益；但若销路差，则会亏损B：建一座小厂即使销路差，可收回投资，并获一定收益；但若销路好，则会被竞争对手占领市场，不仅失去了机会，还可能因竞争使原有效益降低C：先建一座小厂，销路好再加以扩建，这看上去似乎稳妥，但同样的 生产能力，两次投资的总和要大于一次投资；又由于每能及时占领市场，可能会给对手以可乘之基机，最终影响收益22方案及收益 投资 销售状况概率AB C销路好销路差0.70.3100 40 40 95-20 30 30 30300 140 200A B C前三年后七年方案收益值 万元23解 各结点的期望值计算如下 ：点2： （100*0.7-20*0.3）10-300=340（万元）点3：（40*0.7+30*0.3）*10-140=230（万元）点6： 95*1.0*7-200=465（万元）点7：40*1.0*7=280（万元）因为280465，所以，剪枝，舍去不扩建的方案。

点4：465*0.7+40*0.7*3+30*10*0.3-140=359.5万元 241234567大厂小厂小厂再扩建销路好 0.7 100销路差 0.3 -20好 0.7 40 差 0.3 30 好0.7差0.31.0 951.0 4030前三年后七年多级决策的决策树扩建不扩建253、不确定型决策方法不确定型决策方法的六种原则：（1）、悲观原则（2）、乐观原则（3）、务实原则（4）、中庸原则（5）、机会均等原则（6）、最小后悔原则263、不确定型决策方法不确定型决策方法的六种原则：（1）、悲观原则：娃特准则或小中取大法先从每一方案中取最坏情况下的收益值（最小值），然后从这些最小值中取最大值的方案2）、乐观原则：大中取小法先从每一方案中取最好情况下的收益值（最大值），然后从这些最大值中取最小值的方案3）、务实原则：赫威茨准则，乐观系数P法最大收益值P+最小收益值（1P）（4）、中庸原则：折中取大法中庸期望值E =（a+2m）/3+(2m+b)/3/2 =(a+4m+b)/6273、不确定型决策方法（5）、机会均等原则：拉普拉斯准则或等概率原则（6）、最小后悔原则：沙维基准则或机会损失分析法；大中取小法n基于：只有当未来的某仪自然状态出现时，才能确知哪一种方案最好，如果决策者原来所选择的不是这个方案，就会感到后悔。

n后悔值：每一种自然状态下的最大收益值与各种方案的收益值之差即称为后悔值机会损失）n每一种方案在不同的自然状态下有不同的后悔值,从中取其最大的后悔值;n在各方案的最大后悔值中,取其最小的后悔值,作为选择方案28案例介绍n纽约花旗银行的营销经理为在东北部推广其MarsterCard信用卡而做了四种可能的战略但他注意到他的主要竞争者大通曼哈顿银行已在同样的地区为推广其VISA信用卡采取了三种竞争性行动在此情况下，我们假设花旗银行的经理没有指导自己确定四种战略成功概率的经验于是，花旗银行的营销经理列出了一个如下表所示的模型，表明花旗银行的各种战略，以及在大通曼哈顿银行采取竞争性行动下花旗银行的最终利润29收益矩阵花旗银行营销战略 大通曼哈顿银行的反应 CA1 CA2 CA3 S1 13 14 11 S2 9 15 18 S3 24 21 15 S4 18 14 2830收益矩阵（用大中取小法进行决策）花旗银行营销战略 大通曼哈顿银行的反应最大后悔值 CA1 CA2 CA3 S1 11 7 17 17 S2 15 6 10 15 S3 0 0 13 13 S4 6 7 0 731七、群体决策及其方法n优点：1、提供更完整的信息2、产生更完整的信息3、增加对某个解决方案的接受性4、提高合法性。

n缺点：1、消耗时间2、少数人统治3、屈从压力4、责任不清n改善决策的方法：n1、头脑风暴法n2、戈登法n3、名义群体法n4、德尔菲法n5、电子会议32八、集体决策的游戏：沙漠求生33九、案例分析34第六章 计划原理一、目标与目标管理二、计划工作的概述三、制定计划的方法四、计划和绩效的关系五、案例分析 35第六章 计划原理一、目标的含义目标的含义：目标表示期望的结果1、目标的性质（1）、目标的层次性36自上而下的方法自下而上 的方法1、社会经济的宗旨2、任务3、组织的总目标（长期战略目标）4、更多的具体目标5、分公司目标6、部门和单位目标7、个人目标、业绩、人力资源开放目标董事会最高层管理人员中层管理人员基层管理人员目标的层次体系组。