2022年企业战略公司治理结构与内部控制完善..docx

★★★文档资源★★★【摘要】公司治理结构是促使内部把握有效运行，保证内部把握功能发挥的前提,是实行内部把握的制度环境, 而内部把握在公司治理结构中担当的是内部治理监控系统的角色, 两者的进展是同步的. 文章在理顺内部把握与公司治理的关系的基础上, 从公司治理的角度对 内部把握的缺陷进行分析,并就建立健全的内部把握提出建议.【关键词】内部把握 内部牵制 公司治理一，引言近年来, 国内外企业的公司治理和内部把握问题越来越突出, 特殊是美国平稳， 国内中航油等重大大事的发生,使公司治理和内部把握在国内学术界倍受关注.长期以来, 我国的内部把握争论主要侧重于会计和审计领域, 争论成果主要服务于审计程序与方法的应用， 审计成本的节约， 审计效率的提高和审计风险的把握, 受西方内部把握争论关注点转移以及近几年来公司丑闻的启示, 进入新千年后, 我国在内部把握理论争论方面,无论是内控争论的切入点， 争论的视野, 仍是争论成果的运用,都取得了令人瞩目的成就,纵观近几年的争论成果, 主要服务于审计的内部把握争论已转变为以公司治理与公司管理为切入点争论内部把握, 这些争论试图解决以下问题： 内部把握与公司治理的关系 （吴水澎等, 2000.阎达五等, 2001）.不同治理结构下内部把握的效率（冯均科, 2001 ）.通过公司外部治理手段来克服内部把握的局限性和完善内部把握机制（刘明辉，张宜霞, 2002）. 公司治理，内部把握，组织结构间的联系与区分（程新生, 2004 ）.潘煜双（ 2005）认为内部把握与公司治理是主体与环境的关系. 李连华（ 2005）把内部把握与公司治理的关系描述为嵌合关系.内部把握作为现代公司内部治理的一个重要组成部分,我国许多公司以 COSO（Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission ）为框架的内控体系局限 在会计把握的层面, 对公司高层治理人员的和同舞弊缺乏健全， 有效的约束, 从而产生了“内部人把握”，会计信息失真等重要问题.然而,这一方面的问题与公司治理特殊是与公司内部治理有亲热关系,通过公司治理能有效禁止公司治理高层的舞弊,强化对把握者的把握.因此,应结合公司的实际经营状况把内部把握与公司治理有机地结合起来, 在内部把握的薄弱环节加强公司治理的建设,从公司治理的角度动身,建立和完善我国公司的内部把握.二，内部把握与公司治理的关系内部把握与公司治理是制度与环境的关系.合理规范的公司治理是内部把握的有效保证,有效的内部把握将有助于公司治理目标的实现及作用的发挥.在公司制企业的基本制度中, 内部把握系统起着重要的基础作用, 其把握目标与公司治理具有不行分割的辩证关系.公司内部把握的目标实现需要以完善的公司治理结构为基础，为前提. 同样, 公司治理结构效能的发挥又取决于公司内部把握的好坏, 需要以内部把握为手段. 一般而言,内部把握制度需要随着公司治理结构的变化而变化, 是其次层的把握,是公司内部人的约束机制, 是制衡公司内部各种权益， 和谐股东， 治理者和广大员工的既定利益,使其有效地履行他们的职责,是一种内部制度的支配,而且是一个过程和实践,是细心设计的和谐机制和勉励机制.可编辑资料 -- -- -- 欢迎下载公司治理表达的是全部者， 董事会， 监事会和经理之间的权责利划分之后, 作为经营者的董事会和经理为了更好地履行他们所承担的受托责任而做出的面对次级治理人员和员工的把握. 简言之, 公司治理要解决的问题是第一个层次的把握, 而内部把握是其次个层次的 把握. 但是, 第一个层次把握的好坏直接影响到其次个层次的把握的建立和实施. 良好的内部把握必需是在规范， 合理的公司治理下才能够发挥其效能. 反之如公司内部把握制度的实 施和运行不理想,就公司治理的目标很难实现,很难用公司治理起到约束和勉励的作用.再者, 在内部把握的要素中, 首要要素就是把握环境, 公司治理结构的好坏应包括在这 一要素当中. 公司治理是促使内部把握有效运行的基石, 是内部把握实施的制度环境, 而内部把握在公司治理中担当的就是内部治理监控的角色, 是为公司治理服务的, 它们之间的关系具体表现在：内部把握与公司治理的形成的理论基础相同,都是基于托付——代理理论**** 司治理是基于全部者和治理者之间的托付代理关系, 而内部把握是基于治理者和其下属人员之间的托付代理关系, 二者相互依靠. 两者的根本目标一样. 公司治理是通过责权益的合理支配, 建立有效的勉励，监督机制, 保证整套机构高效的运转,使全部方面符合公司的 最大利益.而内部把握就是通过制定既定的标准规范下属治理人员的行为,使其照章办事,使公司的经营治理始终在一个正确的轨道上运行, 因此二者实施的目标相同, 都是为了实现公司利益最大化, 两者互为实现的条件. 内部把握的设计和运行离不开特定的环境, 只有在规范， 完善的公司治理这个制度环境下, 设计良好的内部把握制度方能起到应有的作用, 假如内部把握是在不科学的公司治理结构下运行,设计在完善的内部把握制度也会流于形式,反之亦然. 内部把握与公司治理表达的基本原就都是内部牵制, 内部把握的核心原就是内部 牵制,而公司治理结构表达的基本原就也是内部牵制, 公司内部把握中牵制的利益相关各方 是董事会， 经理以及其他人员. 而公司治理牵制的利益各方是股东大会，董事会， 监事会以及经理. 共同的原就需要接受相像的措施或手段, 即实施的原理相同, 二者的内容有交叉之处.内部把握的类型之一就有组织规划把握, 实际上此处的组织规划把握就包含公司治理层面的规划把握以及公司内部治理层的组织规划把握两个方面.可见,公司治理与内部把握无论在目标，内容，实现条件等方面都具有一样性.三，内部把握的局限性：依靠公司治理的完善来解决对于保证公司营运的效率与成效， 财务报告的真实牢靠， 相关法令和规章的贯彻实行这三大目标而言, 内部把握只能供应 “合理的保证” 而非“有效的保证”（杨有红， 胡燕 2004 ）.在美国平稳，施乐，世通,中国银广夏，东方电子等公司的特大财务欺诈案件,以及中国这两年的高管人员失踪案中, 内部把握不仅没有供应 “合理保证” ,甚至没有供应 “基本保证” .中外财务欺诈及公司违规操作的案件告知我们：内部把握只能为防止错误和舞弊供应“合理” 的保证, 而不能供应 “有效” 的保证, 不仅仅由于非有意缘由导致错误陈述或遗漏, 仍由于错误和舞弊不仅仅是内控缘由造成的,仍可能是由于公司治理的问题产生的.从内部把握的角度看, 尽管内部把握的辐射范畴上至董事会, 下至各基层岗位, 董事会是内部把握的核心, 但要保证董事会——经理层内部把握制度的科学性并对董事会实施有效监督不是董事会这个 “核心” 自力能及的. 以下缘由准备着内部把握在董事会——经理层是一个薄弱层面： 第一, 在内部把握框架中, 内部把握制度是由经理层制定由董事会审批通过的.对董事，经理们而言, 自己给自己制定内把握度本身就不符合不相容职务相分别的原就.因此, 制度设计上就很有可能存在着侵害股东权益，损害中小股东利益的条款.其次, 无论是全部权较分散, 主要依靠外部力气对治理层实施把握的英美治理模式, 仍是外部约束力相对较弱，一股独大状况下的内部治理模式,董事会对经理层把握弱化是一个共性的问题.因此,要解决董事会——经理层之间的治理问题,不相容职务相分别，分级授权控可编辑资料 -- -- -- 欢迎下载制，监督机制构建应作为公司治理的内容. 具体业务内部把握制度设计过程中, 将公司治理中董事会——经理层间治理机制对内部把握的要求融入把握关键点， 把握程序与方法的设计之中,以强有力的公司治理为后盾.四，从公司治理结构动身,建立健全内部把握制度在由许多投资者共同出资组成的公司中,每个投资者都行使对公司的把握权是不行能的,这样会使公司运行产生昂扬的代价, 但公司治理机制必需保证一部分舍弃把握权的中小 投资者的合法利益不会因此受到侵害. 针对我国目前普遍存在的内部人把握和大股东侵害小 股东权益两大症结, 公司治理结构设计不仅要表达股东大会， 董事会， 监事会，经理层间的制衡,仍必需从治理机制设计上为上述机构间的分级授权和不相容职务间的制衡供应制度保障.1，公司治理规范必需对内部把握机制的构建提出基本要求内部把握系统是由代理人设计的, 充分表达了治理者的治理意志和治理意图, 而代理人的目标函数与托付人的目标函数是不一样的. 为保证多级托付代理链组成的公司运行能够维护全部股东的公正位置和权益, 承担对股东的诚信义务, 公司治理规范中必需提出对内部把握构建的基本要求,从而保证内部把握目标与公司治理目标的高度一样性.2，加强董事会在内部把握中的核心位置第一, 加强公司治理,完善董事会构建机制. 完善企业的公司治理结构,关键是要明确公司股东大会，董事会，监事会和经理层的责，权，利的划分,使之相互独立，相互制衡.将董事会建立成真正独立行使权益和承担责任的机构.其次,提高董事会的独立性, ,提高独立董事大的职业道德和专业水平. 此外, 董事长与总经理两权分别, 杜绝董事会和总经理人员重叠. 董事会成员和经理层分别, 才能为董事会成为内部把握框架的制定者， 监督者和最高执行者作保证,发挥董事会在内部把握中的核心作用.3，将监事会做实,从公司治理机制设计上为内部把握制度的实施保驾护航内部把握框架的五大要素之一是“监督与纠偏” ,在“把握环境”这一要素中,也要求建立与内控相应的监督机构. 在以董事会为核心的内部把握框架中, 董事会下包括审计委员会在内的专业委员会的建立以及经理层下属的审计部在对内部把握制度运行过程的监督和成效评判方面的作用越来越明显. 但是, 监事会对处于内部把握核心位置的董事会的监督却长期弱化. 这一问题的解决有赖于监事会功能的强化, 基本思路是在监事会成员中引入利益相关者,并做好独立董事与监事之间的功能区分与和谐.4，加强预算把握，推动全面预算治理预算把握是内部把握的一个重要方面. 企业应实施全面预算治理, 融合新的治理思想与模式的预算治理： 一是全面预算治理要与企业战略结合. 在战略预算的基础上制定年度预算, 然后分解预算目标到各责任主体, 实施预算并监督预算的执行, 最终进行预算考评并以此制定薪酬方案.二是重构组织结构.以层级为导向分为战略层，经营层，作业层.三是建立预算决策机构, 即在董事会下设预算治理委员会. 此外制定合理的预算治理制度, 包括编制程序，修改预算的方法，预算执行情形的分析方法等.5，建立有效的勉励与约束机制可编辑资料 -- -- -- 欢迎下载无论是内部把握仍是公司治理结构都特殊重视勉励与约束机制.要使公司的内部组织，岗位乃至整体的行为及其结果始终保持与公司的目标一样, 就必需接受一系列有效的勉励与 约束方法： 一是科学的业绩评判体系. 科学的业绩评判体系是勉励与约束机制的基础, 只有对经营者的业绩进行评判以后,才能依据企业业绩的好坏进行奖惩.二是科学的目标治理.组织全体员工分别参加有关工作目标的制定, 并将公司目标层层分解, 落实到每个员工, 尤其是让其参加公司长远目标的制定,这样有利于激发员工的积极性,从而实现公司的目标.可编辑资料 -- -- -- 欢迎下载。