企业战略管理案例--柯达公司.doc

案例 1 柯达全行业收购中国胶卷市场始末1998年2月23日，新华社一条简讯在中国商界引起强烈震动：世界著名胶片生产商美国柯达公司出资3.8亿美元，收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家中国感光材料厂这标志着为世人所关注的长达4年之久的柯达全行业收购谈判终于落下帷幕重振柯达感光材料的研制和生产已有百余年的历史但长期以来，世界感光材料的生产和销售一直为少数几家大公司所垄断，人称“两个半”：美国柯达一个，日本富士一个，德国爱克发算半个，其他都是“小字辈”，不值一提80年代以前，柯达一直是世界胶卷行业的龙头老大，对富士根本就不屑一顾然而，进入80年代，富士借助日本政府的国内市场保护措施，悄悄崛起，转眼间吞掉了柯达25%的市场，等到柯达回过味来，龙头老大的座位已经非富士莫属了柯达失势的原因在体制长期以来，柯达公司思想僵化，机构臃肿，不思变革，不能适应瞬息万变的世界市场其结果是，成本上升，利润下滑，股票价格一跌再跌据柯达自称，在过去的20年里，仅在日本市场就损失了56亿美元1993年底，柯达公司董事会举手表决，解除了Kay Whitmore的董事长职务，56岁的裴学德（Dr．George Fisher）入主柯达。

裴学德曾任摩托罗拉的首席执行官，在商界享有很高的声誉他上任依始，便大刀阔斧进行改革1997年12月，柯达公司董事会宣布，拿出10亿美元，在两年时间内，裁减1万名雇员而在此前的9月份，公司已砍掉了200个高级管理职位1998年，柯达的研究与开发费用也在10亿美元的基础上减少了1个亿裴学德提出拓展国际经营空间，开辟营销渠道，呼吁克林顿政府制定“具体计划”，以帮助打开日本市场，并建议美国政府对进口的富士胶卷增收关税与此同时，柯达关闭了经营不善的澳大利亚工厂，加大了对发展中国家的投资力度1994年初，上任才两周的裴学德率领柯达公司的代表团来到中国，向中国政府表达了柯达的意图，这就是全行业收购中国感光材料工厂，同时在中国建立具有世界一流水平的感光工业裴学德在向新闻界解释柯达看好中国市场的原因时，是这样说的：“只要中国有一半人口每年拍一个36片装胶卷，足以将世界影象市场扩大25%；中国每秒多拍500张相片，便相当于多了一个与美国或日本相等的市场，中国的潜力比其他任何地方都要优厚几个月后，裴学德与副总理达成原则性协议，双方就这一问题开始谈判争夺市场美国柯达和日本富士是感光材料的巨头，又是竞争对手近年来，西方经济不景气，波及感光材料工业，使该行业的竞争日益强烈。

柯达和富士一直都在寻求降低成本、开拓市场的新途径目前，世界感光材料的消费水平是：美国人年平均消费彩卷3.7个，日本人3.1个，中国人0.1个，但中国感光材料的消费的年增长速度则分别是美国的4倍，日本的5倍预计到2005年，中国将超过美国和日本，成为世界第一大感光材料市场正是看好这一点，柯达、富士、爱克发纷纷把目光投向中国市场在这些巨头进入中国市场前，应当说中国的感光材料工业还是有一定基础的，共有天津、上海、汕头、厦门、无锡、辽源、保定7家感光材料厂，但在洋货的大举进攻面前，这些企业纷纷败下阵来，6家企业限于停产和亏损境地，最多一家亏损已达40多亿元，只有乐凯尚余一丝招架之力洋货进逼中国市场的手段有三其一，廉价销售在美国本土，柯达彩卷的零售价格为5美元左右，在日本国内，富士彩卷大致也在这个价位上；国际市场批发价，柯达卖2.6美元，富士卖2美元：而到了中国的海岸价，柯达和富士只卖1.3美元其二，设立专卖店柯达和富士凭借其雄厚的财力，在中国各地设立销售网点和彩扩店他们采取免费装修门面、优惠提供冲洗设备、让利洗扩、高额回扣、出国培训（旅游）等促销手段，强占国内零售市场目前，柯达在中国设立的专卖店有3500多家，富士有2000多家，爱克发有500多家。

其三，合资控股通过合资控股，可以就地生产，就地销售，增强竞争实力，控制中国市场，挤退外来竞争者富士几次与中国同行谈判合资未果柯达在同乐凯的合资控股谈判失败以后，选择了汕头和厦门为合资控股对象，并出资买断了其余几家感光材料企业的合资合作权，以防其他外商与他们合资合作应当说，中国老百姓最早认识的洋彩卷是柯达1979年3月，广州艳芳照相馆在国内首家提供彩色照片服务，其彩扩机和原材料就是由柯达提供的但富士后来居上，凭着日本人的精明和执着，很快就超过了柯达80年代的中国彩卷市场，可以说是富士一统天下，市场占有率最高曾达48%，直到1997年，富士在中国市场的占有率仍超过40%，领先于柯达然而自裴学德的中国之行后，富士在中国的日子似乎难过起来据北京的一些富士专卖店的人士说，1995年来店冲洗的胶卷中，富士占80%但到了1996年就只有60%了1998年的一次由第三方做的市场调查表明，柯达彩卷在中国的市场占有份额已经达到了48%，首次超过富士有人形象的称中国的彩卷市场为“红、黄、绿”大战，即红色的乐凯、黄色的柯达绿色的富士在这次争夺战中，柯达的优势正在逐步显现然而，柯达在中国市场的最惊人举动，还是它的“全行业收购计划”，这是柯达打败富士、最终占领中国市场的决定性一招。

收购行动80年代中期，厦门福达和汕头公元花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线，中国感光材料业从此开始了“3年跨越20年”的进程但在与洋胶卷抗衡几年后，发觉力不从心原以为掌握了先进工艺、提高了产品质量，销路就不犯愁了，不料想柯达和富士以从后门悄悄溜入，占领了大半个市场从80年代后期开始，中国胶卷业陷入全行业亏损境地，福达和公元两个品牌已基本上从市场上消失，老百姓认可的还是柯达和富士就在这时，裴学德来到中国，他的全行业收购计划正符合中方的意愿，当然出于民族感情，反对的声浪还是很高的但中国政府最终的态度还是：“卸包袱、让市场、换技术”，只有这样才能最终达到提高中国感光材料工业的生产能力、开拓更广阔时常的目的然而，谈判的过程却是异常艰难的，上上下下，反反复复，从1994年到1998年，历时3年多，共进行了70多个回合的谈判根据最后达成的协议，柯达出资3.8亿美元收购福达、公元和阿尔梅三家企业，柯达占股80%，福达、公元各占10%；由柯达和阿尔梅合资组建柯达（无锡）股份有限公司，柯达持股70%，阿尔梅持股30%对中方来说，柯达并购案的好处在于：（1）解除了沉重的债务包袱；（2）提供了2000人的就业机会；（3）柯达将在未来的10年向这些企业投资10亿美元；（4）柯达承诺在短时期内把柯达（中国）和柯达（无锡）建成世界一流的感光材料生产基地，“产品质量与美国和澳洲的一样，达到世界顶级水平”。

而柯达通过此次并购，可以获得以下好处：（1）迅速取得本地化生产的物质基础；（2）可以进一步将产品成本降低15%—20%；（3）借助中方企业的力量，建立更好的销售渠道：（4）中方承诺4年内不批准其他外资进入中国感光材料市场（这一条显然时针对富士的）此次并购分两步进行第一步，由柯达出资金，中方企业出资产，设立两个由柯达控股的中外合资股份有限公司；第二步，由两家公司分别并购三家中方企业的资产（见图1）按照国际惯例，并购一般有两种模式，即股权并购和资产并购股权并购是指新企业并购原有企业的股权，原有企业的风险转给了新企业这种方法操作简单，不涉及资产的评估，不需办理资产过户手续，节省时间和费用资产并购则是指原有企业出资产，并购方出现金，共同组成一个新企业这是现时许多外国企业喜欢采用的办法成立新企业的好处是负担轻，不存在职工安置和债务问题柯达采取的是后一种模式，也可称之为“柯达模式”柯达模式对中国企业的现有组织形式是一个突破按照《中外合资企业法》，外商与中国企业只能组成事实上的合伙制企业合伙的基本特征是，所有重大决策必须取得全体股东的一致同意，如有一方不同意，提案就不能通过这就使双方容易陷入要么一致同意要不就散伙的困境。

这种方式显然不符和柯达的战略意图柯达选择了与中方组成股份有限公司的方式，它所依据得法率实际上是只适用于中资企业的《公司法》依据《公司法》，出资大小决定股东在企业的地位，大股东有决策权，小股东只能服从与大股东这种方式正是柯达梦寐以求的柯达此番得手，更增强了它在中国市场上的信心柯达公司副总裁、大中华地区主席史伟富（David Swift）先生表示，柯达跨国公司在全球经营的过程中，同行业间不仅有竞争，更需要合作，柯达将与对手共享市场柯达将把它在全球各地研发出来的最好的技术拿到中国，生产产品供应中国市场要把世界各地最好的管理人员投放到中国，把先进的管理系统带给这些企业同时也希望在中国的这三家工厂 能成为亚洲的生产基地柯达向中国政府的承诺是，在这里要做就做最好的。