生产计划与进度控制的培训教程-生管基础知识与工作技能.doc

生产计划与进度控制目录1． 生产管理概论2． 产能负荷分析3． 销售计划与生产计划4． 工作指派5． 日程基准6． 存货与订货生产流程7． 生产进度管制8． 生管组织一、 生产管理概论随着大量生产方式的盛行，加上科学化得理技术不断的改善，企业规模愈来愈庞大，组织内的专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题，事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门〔或称生管〕显然扮演的角色就是‘指挥中心’或‘运作的枢纽’了在台湾，中小企业占了相当的比例，中小企业的特色就是‘灵活’因为强调灵活，加上部分厂家对生产管理的熟悉不够，有些生管部门却变成了制造部门的附属单位，在国内除了大型的外商企业，可以把母企业的生管制度作移植外，所接触过的企业对生管制度的建立与运作也是令人担忧的在工厂内，我们常见的一些现象：1． 常常停工待料，甚至一天打鱼，三天晒网2． 无休止的加班、日日加班、人变成了生产机器3． 前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来4． 工厂内、各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像‘行云流水’一样顺畅的流下去5． 生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，“生产计划表〞不具威望。

6． 生产计划表变动频繁，不是追加就是取消7． 紧急订单很多，生产计划无法执行8． 交货常常迟延，影响公司信誉9． 生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又扰乱原生产计划10． 材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难以上的‘乱象’就是意味着生产缺乏‘秩序’与‘纪律’，就像人一样，要有秩序，就得有一套‘纪律’来加以约束及控制，这套‘纪律’就是‘管理上的游戏规则’也就是‘管理制度’了，相同的道理，如何建立一套既科学、又合适企业的‘生产管理制度’才干消除生产上的乱象生产管理制度，主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期也可以说，每个环节，互相的搭配，才会有‘秩序’基本上的做法是生管部门先与营业部门协调好的销售计划〔出货计划〕，依此销售计划做基础，所制订的生产计划，生产工厂内再依据此‘生产计划’进行物料、人力、设备及场所的先期准备〔计划〕，并依计划做生产排程，再依排程做进度控制所以建立优良的生产管理应：1． 制订完善的生产管理运作系统2． 制订短、中、长期的销售计划3． 自身的产能事前建立分析资料。

4． 生产前做好完善的生产计划5． 配合优良的物料控制6． 生产中做好进度控制与及时的调整或者说，‘生产管理’的主要功能，在于应用幕僚部门的少数人员，把进入生产前所可能产生的障碍，在事前加以消除或有计划做好准备使在一个企业内占绝大多数的生产人员能顺畅的产出营业部门所必须要的产品二、 产能负荷分析许多工厂的生管人员是从生产部门调枉，这些生管人员具备的优点是关于产品的制程及所作出来‘生产计划表’往往是难以执行、形同虚设、使生产管理应有的功能不能发挥究其原因，主要的是对产能的分析与了解，事前的准备不够所做的生产计划与实际执行差距大产能的分析主要针对产品：1． 做哪些产品2． 产品的制程3． 每个制程的使用机器设备〔设备负荷〕4． 产品的总标准时间，每个制程的标准时间〔人力负荷〕5． 材料的准备前置时间〔Lead Time〕6． 生产线及仓库必须用之场所大小〔场所负荷〕一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析一） 人力负荷分析步骤1． 依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所必须的人力例： 产品名项目ABCDEF标准工时8．76´12．38´5．96´11．13´9．38´11．50´计划产量12，0003，50013，0002，8004，5003，800必须要工时105，12043，33077，48031，16442，21043，700GHIJ合 计8．84´9．69´13．43´10．42´3，50016，0003，8008，000170，00030，940155，04051，03483，360663，378假设，工作天为23天，天天的工作时间为8小时〔不含加班〕，则其人员必须求计算如下： 计划生产总标准时间人员必须求=〔————————————〕*〔1+宽裕率〕 1人1天工作时间*工作日宽裕率设定为15%。

663378分人员必须求= ——————————*〔1+15%〕=69.1人=69人 〔60分*8〕*23求出必须求人员为69人2． 比较现有人力如现有人员为65人，则必须求人员=现有人员=必须增补〔或多余人员〕=69人—65人= 4人3． 申请增补上面的例子，为某一个生产部门，次月份计划生产所必须求之人力，不够时即时向人事部门申请增补二） 机器负荷分析步骤1． 依生产的机器设备加以分类如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备待2． 计算各种机器设备的产能负荷例：焊接机每分钏3Pcs实际时间=1分÷3 Pcs=0.33分/ Pcs标准时间=实际时间+宽裕时间设定宽裕率=20%则标准时间=0.33分*〔1+20%〕=0.40分产能=作业时间÷单件标准时间设定作业时间=480分则产能=480分÷0.40分=1200 Pcs如焊接机总共有10台 作业时间则焊接机总产能= —————— * 台数 * 开机率 标准时间设定开机率=90% 480分则10台焊接机8小时产能 = ———— * 10 * 90% = 10，800 Pcs 0.40分3． 将期间内生产计划所必须用之机器统计。

产品计划产量ABCDEFG合计机器12，0003，50013，00028，004，5003，8003，50043，100车床12，0003，50013，00018，0031，300冲压机12，0003，5004，5003，80023，800注塑机4，5003，8003，50011，800焊接机12，0003，50013，00028，0031，300电镀设备12，0003，50013，00028，004，5003，50039，300每种机器设备的合计计划生产数÷计划生产日数= 每日应生产数4． 比较现有机器设备负荷 各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知过剩或不够，机器产能不够如必须较贵重之设备应合计延长工时来提升产量5． 机器设备之增补机器设备之增补非同增补人员那样的方便性，牵涉到资金的筹措购置时间、运输时间、安装测试调整时间，因之除了小型机器，上述问题不构大碍可使用预估的生产计划来计算机器必须求外，一般均以产品计划及年销货计划来做机器设备之购置计划假设关于生产的要素，尤其是机器设备及人力，能有充分的标准资料，迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则生产管理人员，关于因产量的升降，则能有充分的准备时间，及正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件。

三） 短期的产能调整在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动所产生的人力或机器负荷与必须求不平衡时，可能的方法有： 必须求状况调整做法低于必须求高于必须求外 包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机 器增加开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有二种以上专长 三、 销售计划与生产计划生产的形式可分为两种：1． 存货生产型也就是计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产2． 订货生产型也就是接着客户的订单后，才开始安排生产一） 年销货计划不管存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调杳，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，合计的项目应包括：1． 客户别2． 产品别3． 订货数4． 交货时间 许多工厂出现的乱象，如：停工待料、日日加班、生产频频变更，交货常常迟延，企业主管常常会怪罪生产部门，事实上此乱象，大部分的乱源来自于没有一个可靠的销售计划，当然也就无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然会受到挑战缺乏优良的销售计划产生之后果：1． 因材料、零件的购置时间，使交货期拉长。

2． 因机器设备未能有充分时间准备，无法很快的提升产量3． 销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时，新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质一） 年计划例子某某年度销售计划〔图表略〕此年度销售计划准确度，营业部门应控制在90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、材料、场所之准备甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，营业部门的每月接受订单，不是巨额的超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱，穷于应付，后果当然可想而知所以说，有好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能顺畅的生产，也才干依进度来生产，依时交货计划就是为了妥善的准备及易于执行与控制年度销售计划为营业部门及工厂内努力之目标，但实际执行过程中，总是多少会做修正，这个修正包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整二） 月计划每个月的20日左右，营业部门应提出次月份的销售〔出货〕计划草案，这个出货计划应考量接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制订生管部门应同时提出次月生产计划草案，此生产计划草案亦同样考量订单状况与生产部门的产能状况，营业部门的‘次月销货计划’与生管部门‘次月生产计划’两部门进行‘产销协调’以达成：（1） 出哪几笔制单。

2） 哪些客户3） 哪些产品、数量4） 总数量协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用协调依下面步骤进行工作：（1） 营业部门提出‘次月销货计划’——每月20日〔表10—3—2〕（2） 生管部门提出‘次月生产计划’——每月22日〔表10—3—3〕（3） 物料部门依据生产计划，提出物料计划4） 采购部门依物料申购单提出进料计划 ╳ ╳ 月份出货预报单〔表10—3—2〕出货日期客户。