qc新七大手法运用_生产经营管理_经管营销_专业资料.doc

1972 年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在全面质量管理建立体系的手法上，又研究和归纳了一套品质管理手法这个手法也有 7 项，有别于原有的「QC 七大手法」 ，被称为「QC 新七大手法」 这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪，并直接切入问题的核心，规划出许多的解决方案，尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案与原先的「QC 七大手法」注重数据的收集相比，更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程QC 新 7 种手法分类 亲和图法（Affinity Diagram）关联图法（Interrelationship Digraph）系统图法（Tree Diagram ）矩阵图法（Matrix Diagram）PDPC 法（Process Decision Program Chart）箭线图解法（Activity Network Diagram）矩阵数据分析法（Factor Analysis）QC 新 7 种手法用途用途 手法 内容说明看清问题 亲和图法 当你处于混沌不清的状态，你需要理清问题，整理出思路的时候使用关联图法 展开方案 系统图法 对于具体的问题，提出解决方案筛选出最佳对策。

矩阵图法 实施计划 PDPC 法 对于问题事件，做出相应的对策实施计划并具体执行箭线图法 矩阵数据分析法介绍 QC 新 7 种手法益处迅速的把握问题而不是像无头苍蝇一样到处乱撞，不知道如何下手 有效的解决过程强调有效的解决问题，能够每次都踩到点子上始终在关注重点而不幻想什么问题都解决，始终摆精力关注在最重要的方面 全员整体参与强调全员参与的重要，进而产生认同感与成就感一、亲和图法1. 什么是亲和图法？亲和图法又叫 KJ 法，是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO) 研究开发并加以推广的一种质量管理方法，所谓KJ 法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过 A 型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法2. 亲和图法的使用步骤亲和图法实际上基于头脑风暴法，例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案，开发结束后的总结回顾都是需要组员共同参与，群策群力，互相激荡来完成的具体的做法如下 在会议前告知需要讨论的议题，给每位以准备的时间。

在会议上可以让每个人提出自己的想法，用卡片将写出的想法记录，并贴在白板上 每个人轮流贴卡片，并解释自己的想法这时要延缓判断，鼓励不同的想法，如果组员在看到别人的思路提出新的想法，更是要大力提倡 最后，有指定的人将相同的卡片归在一起，做出亲和图3. 亲和图法的用途 归纳思想、认识事物：对未知的事物或领域，虚心收集实际资料、并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成共识； 打破现状：哲学家康德说过：经验是不可靠的在旧有经验基础上形成的成见，常常成为阻力，妨碍事物的发展；前人的思想或理论体系，可能成为束缚要求进步，必须打破现状旧有的概念体系一经破坏、崩溃，思想观念又处于混乱状态，这时，需要用 KJ 法再次归纳整理思想 计划组织：不同观点的人们集中在一起，很难统一意见最好能由相互理解的人员组成计划小组为着共同的目标，小组成员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并利用 A 型图解进行整理 贯彻方针：向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会取得好的效果A 型图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然地贯彻下去二、关联图法介绍1．什么是关联图法所谓关联图，类似与鱼刺图法。

如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划常见用于软件 bug 的原因究明2.关联图法的使用步骤 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素） ；用简明通俗的语言表示主要原因；用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系； 了解问题因果关系的全貌；进一步归纳出重点项目，用双圈标出3．关联图法的用途 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；在影响事件的因素众多，各因素相互关联性大的时候，能够使各关系与要因间逻辑明确； 深入探讨该问题事件；有效的推进 QC 小组活动；4．关联图法的主要特点适合于整理因素关系复杂的问题；  从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题；可准确地抓住重点； 容易协调大家的意见；  不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系； 能打破成见三、系统图法介绍1． 什么是系统图法系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施系统图法举例问题点 目的 手段 可实现性※１ 有效性※１ 效果可测性※１ 安全性※１ 可维护性※１ 积分※1 采用※2问题 1 目的 1 手段 1 ◎ × △ ◎ × 7 采用手段 2 △ △ × ◎ ○ 7 采用目的 2 手段 3 ○ × ○ × △ 5 不采用手段 4 △× ○ ◎ ○ ◎ 11 采用手段 5 ◎ ◎ △ △ × 8 采用※１评价标准◎：非常高 积 3 分○：高 积 2 分△：一般 积 1 分×：低 积 0 分※2 采用要求积分>6 分采用2． 系统图的做成步骤确定具体的目的和目标； 提出手段和措施；进行评价；绘制手段、措施卡片；形成目标手段的系统展开图；确认目标是否能够充分的实现； 制定实施计划。

3． 系统图的用途新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划，对质量保证活动进行展开； 与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能； 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开4． 系统图的主要特点避免主观判断，容易达成共识并且有说服力 层次清楚，思考具有逻辑性，不会偏离主题 有效的找到解决问题的手段四、箭条图法介绍1．什么是箭条图法箭条图又称为网络计划技术，我国称为统筹法，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条图所谓箭条图（参见下图）是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种"矢线图" 一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益 2．和甘特图的区别在日程计划与进度公里方面，人们常使用甘特图（Gantt Chart） 甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示，由于表现不出作业间的从属关系，因而存在如下缺点：1) 难以给出极详细的计划；2) 在计划阶段不便于反复推敲与思考；3) 进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理；4) 不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报；5) 设计规模稍大即难以掌握计划全貌；6) 难以判断进度上的重点。

50 年代后期，美国海军在制订北极星导弹研制计划时，为弥补甘特图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法（PERT-Program Evaluation Review Technique） ，使该导弹研制任务提前两年多完成1956 年，美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作，提出了关键路线法 CPM（Critcal Path Method） ，取得显著效果箭条图法是这两种方法的结合箭条图是一张有向无环图，顶点表示事件（如 V1、V2 、 V3…） ，弧表示活动（如 A、B、C… ） ，弧上的权值表示活动持续的时间（如 5、6、9…） 在箭条图中，路径最长（权重数值之和最大，图中用粗线表示）的路径称为关键路线，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素，这就是"关键" 一词的由来关键路线是箭条图中一个极其重要的概念关键路线又称为主要矛盾线，其周期决定了整个作业进度的周期关键路线上的延迟或提前，将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成关键路线上的作业称为关键作业。

关键作业在时间上没有回旋的余地因此，要缩短总工期，必须抓住关键路线上的薄弱环节，采取措施、挖掘潜力，以压缩工期关键路线能使管理者对工程的心中有数、明确重点3．箭条图的作用1. 制订详细的计划；2. 可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，从而保证计划的严密性；3. 进入计划实施阶段后，对于情况的变化和计划的变更都可以做出适当的调整；4. 能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响，从而及早采取措施，计划规模越大，越能反映出该工具的作用五、PDPC 法1．PDPC 法简介在质量管理中，要达到目标或解决问题，总是希望按计划推进原定各实施步骤但是，随着各方面情况的变化，当初拟定的计划不一定行等通，往往需要临时改变计划特别是解决困难的质量问题，修改计划的情况更是屡屡发生为应付这种意外事件，一种有助于使事态向理想方向发展的的解决问题的方法 PDPC 法被提出PDPC 法也称为过程决策程序图法，其工具就是 PDPC 图是运筹学中的一种方法所谓 PDPC 法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定的计划目标，如图所示。

2．PDPC 法的基本步骤 召集有关人员讨论所要解决的课题；从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施； 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类； 进而，决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条项理想状态方向连接起来；落实实施负责人及实施期限； 不断修订 PDPC 图3．PDPC 法的特点从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断； 可按时间先后顺序掌握系统的进展情况； 密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系； 情报及时，计划措施可被不断补充、修订 可从全局、从整体掌握系统状态以作出全局性判断；可按时间顺序掌握系统的进展情况六、矩阵图法1．矩阵图法介绍所谓 L 型矩阵图，就是从问题的各种关系中找出成对要素，并按数学上矩阵的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素，按行和列排成图，并在其交点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法通过在交点处给出行与列对应要素的关系及关系程度，可以从二元关系中探讨问题之所在和问题的形态，从二元关系中得到解决问题的设想在寻求问题之解决手段时，若目的（或结果）能够展开为一元性手段（或原因） ，则可用系统图法。

然而，若有两种以上的目的（或结果） ，则其展开用矩阵图法较为合适在分析质量问题的原因、整理用户需求、分解质量目标时，将问题、用户需求、质量目标（设为 L）放在矩阵图的左边，将问题的原因、用户需求转化来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施（设为 R）列在矩阵图的上方，用不同的符号表示它们之间关系的强弱，如下图所示 2．矩阵图的用途 多方面的思考：不只是一个问题对一个答案的模式，而是多个因素对多个因素的讨论，适用于，2 种因素以上的问题事件中，寻找解决问题的适当对策 分析现象，问题与原因三者之间的关联性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略3．矩阵图的应用举例 （T 型矩阵图。