B17 International Organizational Structure.ppt

PART Ⅶ International Business Management第七篇 国际商务管理17 International Organizational Structure18 Developing and Marketing Products19 Managing International Operations20 Global Human Resource Management,17 International Organizational Structure17 国际组织结构,17.1 Centralization versus Decentralization17.2 Coordination and Flexibility17.3 Types of Organizational Structure17.4 Work Teams,组织结构（organizational structure）： 指公司将其业务活动分配到不同的部门，并协调部门间活动的方式 如果一家公司的组织结构与其战略计划相适应，那么它就会更有效地实现目标 本章探讨与组织结构有关的重要问题。

17.1 Centralization versus Decentralization17.1 集权化和分权化 高层管理者的一项重要事务是： 确定组织决策的集权和分权程度 母公司的管理者是否应该积极参与海外子公司的决策活动？ 或者说他们是否应该对其进行相对较少的干预？ 也许公司总部的管理者只应参与最重要的决策？,17.1.1 Centralization 17.1.1 集权化决策方式 指决策权集中于某地的高级组织层次 如公司总部 有些决策必须由总部做出 公司的总体战略不能交给各子公司的管理者完成 只有高层管理者才具备制定公司战略的眼光1）特点 决策权在上级 对下级进行控制 统一经营 统一核算,2）何时集权（when to centralize） 集权化决策有利于协调各子公司之间的活动 以下情形适合集权化决策： 在多行业和多国家经营的公司（非常重要） 一家子公司是另一家子公司的产出（也重要） 所有子公司在生产中使用相同的投入品时 财务资源多采用 集中制定政策、程序和标准，形成全球组织文化,3）过度集权的不足 不利于合理决策； 不利于调动下级积极性； 阻碍信息交流； 官僚主义盛行。

17.1.2 Decentralization17.1.2 分权化决策方式 决策权分散于较低的组织层次如：海外子公司 有些决策权必须是分散给下级的 每家子公司的日常决策活动就不应由总部干涉 例如：总部不可能直接介入： 每一项人事任免的决策 每个机构中具体工作人员的安排,1）特点 决策权分散在下级 对下级控制较少 独立经营 独立核算,2）分权的好处 分权化决策适应能力强 具体表现： a、更适合当地的产品需求 b、降低决策成本 c、参与式管理和责任感 （participative management and accountability） 有利于促进共同参与管理活动，士气高涨 可以提高个人对公司决策的责任感，奉献,3）何时分权（when to decentralize） 以下情形适合分权化决策： 公司所在的国内商务环境快速变化时 公司更注重当地人员的快速反应能力 这时，分权效果最好。

由于子公司的经理更熟悉当地的文化、政治、法律和经济背景，分权化决策的适应力很强4）影响分权的因素 决策的代价 政策的一致性 组织的规模 组织的成长 管理哲学 人才数量与素质 控制程度 职能领域,17.1.3 Relations17.1.3 集权和分权的关系 集权和分权是决策权在组织不同层次中的分布 集权与分权是相对概念 没有绝对的集权 也没有绝对的分权 只是程度的差异 应处理好集权和分权的关系在讨论集权和分权时，应牢记以下两点： （1）公司很少将所有的决策权集中或分散 公司追寻能带来最大效率和最佳效果的方式 （2）国际企业很可能在某些地区采取集权 而在另一些地区采取分权 影响分权地区分布的决定因素很多，包括： a、产品改动的需要 b、各区域管理者的能力等,17.2 Coordination and Flexibility17.2 协调性和灵活性 在制定组织结构时，管理者会努力寻找一些关键问题的答案。

什么是连接各部门最有效的方式？ 为实现总体战略，应由谁来协调各部门间的活动？ 应如何处理信息并将其传递给需要的管理者？ 应建立什么样的监督和奖励机制？ 如何引进改善方法，谁来负责执行改革措施？ 要回答这些问题，需要了解协调性与灵活性问题1）组织与协调性（Structure and Coordination） 任何类型的公司都必须制定合理的组织结构 a、每家公司都需要一个能明确界定责任范围和指挥链的组织结构 指挥链（chains of command）： 指从最高领导层贯穿到每个员工，并且明确内部报告关系的权力链 b、每家公司还需要一个能把需要密切合作的各个部分联系起来的组织结构2）组织与灵活性（Structure and Flexibility） 组织结构并非一成不变 经常会随以下因素变化、调整： 公司内外部环境 公司战略 环境---战略---组织结构 应密切关注那些国内商务环境变化较快的国家17.3 Types of Organizational Structure17.3 组织结构的类型 组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式、框架。

组织结构是人造的 表现多种多样 公司在开展国际商务活动时，可以采取多种不同的组织结构对于绝大多数的国际公司来说，最常用的组织结构有四种： 部门结构（International Division Structure） 区域结构（International Area Structure） 产品结构（Global Product Structure） 矩阵结构（Global Matrix Structure） 以上这四种组织形式有利于提高企业在国际商务活动中的： 反应能力 有效性,17.3.1（a） 直线（单线）制组织结构 最原始、最简单的组织机构形式 适合于小型组织、现场作业管理 各种职务按垂直系统直线排列，只有直线主管，一个下属只有一个上级； 简单、责任明确、命令统一、联系便捷 经理是全能者，要求高 本位主义严重直线制组织结构,车间主任,班组长,车间主任,车间主任,厂长,班组长,,,,班组长,班组长,班组长,班组长,,班组长,班组长,班组长,,,,,,,,,,,,,17.3.2（a）职能制组织结构 （1）既有直线主管，也有职能机构，并且均可以对下级发布命令。

（2）能发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担，弥补其知识、能力、精力等的不足 （3）每个下级会接受两套命令和指示，多头领导，政出多门，混乱，无所适从 （4）泰罗，仅理论意义，无实践意义职能制组织结构,职能部门,职能部门,职能部门,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,,,,,,,,,,,,,,17.3.3（a）直线参谋型组织结构 吸取前两种方式的优点，并克服其缺点 （1）设置了两套管理系统 一是直线指挥系统，命令、指挥； 二是专业化的职能系统，参谋、建议 （2）职责清楚，工效高，组织稳定； （3）下级主动性、积极性受限，不易培养管理通才，部门间沟通差； （4）适合于中小型组织直线职能制组织结构,车间主任,班组长,车间主任,车间主任,厂长,班组长,,,班组长,班组长,班组长,班组长,,班组长,班组长,班组长,,,,,,,,,,,,,,职能,职能,,,,职能,职能,,,9.3.1 International Division Structure 9.3.1 国际部门结构 通过建立一个独立的国际部门（有自己的管理者）来区分国内和国际业务活动。

然后，这个国际部门通常会根据公司所在国的不同再分出不同的国别单位 在每个国家内部，子公司的总经理控制着公司产品的生产和营销活动 每个国别单位一般会设立自己的职能部门，来完成各自的全部活动国际部门结构,飞机部（国内）,国际部,总部,飞机部（巴西）,,,飞机部（法国）,火车部（中国）,,,,汽车部（国内）,火车部（国内）,,,,,,,International Division Structure,PlansDivision（domestic）,InternationalDivision,Headquarters,PlansDivision（Brazil）,,,PlansDivision（France）,TrainsDivision（China）,,,,AutomobilesDivision（domestic）,TrainsDivision（domestic）,,,,,,,优点： 由于国际部门结构将国际专业知识集中于一个部门，该部门的管理者也就成为外汇、出口政策、游说当地政府官员等多个领域的专家 通过将国际活动交付给单个部门，公司可以： 降低成本 提高效率 避免国际活动与国内活动之间的冲突 而这些方面对于新开展国际业务和国际经营只占全部业务一小部分的公司来说是非常重要的。

缺点： （1）管理者之间很难协调 国际部门的管理者必须经常依靠母国提供的资金资源和专利技术来获得国际竞争优势 管理者之间难协调，影响国际部门和整个公司业绩 （2）国际部总经理与国别经理的矛盾 国际部总经理要对所有海外市场上的经营活动负责 削弱了每个国家的管理者的权力 总经理和国别经理的矛盾会损害整个公司的业绩17.3.2 International Area Structure 17.3.2 国际区域结构 指按照国家或区域来组织公司的整体全球经营活动 公司经营活动所涉及的国家越多，它就越有可能按照地区而不是国家来组织活动： 首先按照地区设置地区部门 然后按照国家设置国别部门 通常，每个国家或地区都会任命一位总经理 每个国别单位一般会设立自己的职能部门，来完成各自的全部活动。