菲尼克斯电气中国公司的创新文化塑造.doc

菲尼克斯电气中国公司的创新文化塑造摘要:一个 99%德方投资控股的企业集团,达到 100%本土员工和 100%本土管理令世界惊奇的是:在东方和西方的文化意识之间 ,这只凤凰取得了和谐的平衡,成为一个国际企业在中国健康成长的典型样本、中外合作的典范,并奠定了可持续发展的坚实基础这一切,不仅仅是数字的变化,也是一个自强不息、持续创新的商业传奇关键词:菲尼克斯电气中国公司 ;创新文化;塑造0　引　言16 年的梦想与辉煌,菲尼克斯电气中国公司正在成就一个凤翔九天的品牌神话:从全球排名 40 多位到现在全球子公司排名第 2 位,市场占有率从 1996 年起居国内同行业首位;从1994 年的几个产品品种增加到 2008 年的1 000 多种,员工总数增长了 14 倍、投资增长了60 多倍、总资产增加了 300 多倍,产出增长了500 多倍;一个 99%德方投资控股的企业集团,达到 100%本土员工和 100%本土管理这一切不单单是一种数字的变化作为菲尼克斯电气集团亚太地区的业务总部和研发、物流、制造、市场及信息技术中心,这种变化更多的是体现菲尼克斯电气中国公司自强不息、持续创新文化培育的商业传奇,一个德国公司中国本地化成长的典型案例。

1　菲尼克斯电气中国公司的诞生与成长人的一生总是充满着变数,或许其中某一个变数就会彻底改变一个人的人生轨迹1992年的冬天,时任电力部南京自动化研究所继电保护研究室主任的李慕松在德国西门子总部考察期间,突然接到了一个很意外的就是这个意外的,把李慕松推进了“创业艰难百战多”的商业历程,也改变了中国电气行业的商业格局在中,李慕松得知是菲尼克斯电气董事长和总裁邀请他去菲尼克斯电气他当时就笑了,说今天是他在德国的倒数第三天,机票、护照、签证什么都安排好了,要回国工作了,无法接受他们的邀请,如果要谈有关中国市场的事,可以到中国再谈过了一个小时,德方打过来说能不能给他们两到三个小时,可以见个面当时,李慕松很是感动,他有感于我国电气接口行业的落后及长期治学的心得,在收到德国菲尼克斯电气的合作意向后,凭着中国知识分子代代传承的责任感、使命感,他毅然放弃从事了 30 年的专业研究和优厚待遇,受德方委派,出任南京中德凤凰电气有限公司经理,带领0　引　言16 年的梦想与辉煌,菲尼克斯电气中国公司正在成就一个凤翔九天的品牌神话:从全球排名 40 多位到现在全球子公司排名第 2 位,市场占有率从 1996 年起居国内同行业首位;从1994 年的几个产品品种增加到 2008 年的1 000 多种,员工总数增长了 14 倍、投资增长了60 多倍、总资产增加了 300 多倍,产出增长了500 多倍;一个 99%德方投资控股的企业集团,达到 100%本土员工和 100%本土管理。

这一切不单单是一种数字的变化作为菲尼克斯电气集团亚太地区的业务总部和研发、物流、制造、市场及信息技术中心,这种变化更多的是体现菲尼克斯电气中国公司自强不息、持续创新文化培育的商业传奇,一个德国公司中国本地化成长的典型案例1　菲尼克斯电气中国公司的诞生与成长人的一生总是充满着变数,或许其中某一个变数就会彻底改变一个人的人生轨迹1992年的冬天,时任电力部南京自动化研究所继电保护研究室主任的李慕松在德国西门子总部考察期间,突然接到了一个很意外的就是这个意外的,把李慕松推进了“创业艰难百战多”的商业历程,也改变了中国电气行业的商业格局在中,李慕松得知是菲尼克斯电气董事长和总裁邀请他去菲尼克斯电气他当时就笑了,说今天是他在德国的倒数第三天,机票、护照、签证什么都安排好了,要回国工作了,无法接受他们的邀请,如果要谈有关中国市场的事,可以到中国再谈过了一个小时,德方打过来说能不能给他们两到三个小时,可以见个面当时,李慕松很是感动,他有感于我国电气接口行业的落后及长期治学的心得,在收到德国菲尼克斯电气的合作意向后,凭着中国知识分子代代传承的责任感、使命感,他毅然放弃从事了 30 年的专业研究和优厚待遇,受德方委派,出任南京中德凤凰电气有限公司经理,带领研发中心的建立过程也是逐步让德国人认可的过程。

中国团队用业绩不断说服德国董事会在中国建立研发中心,建立竞争力平台,做扎根中国市场的公司说服他们只有扎根中国才能成功,把集团竞争力逐步转移到中国来中国公司是建立在巨人肩膀上的,业务的规模不是代表企业竞争力的惟一指标,德国人惟一怕的是中国公司规模大了以后迷失发展的方向伴随集团使命的转变,公司开始从接口行为的创新者到激发创新的公司(From“innovationin interface”to“inspiring innovatio ns”)转变,从依靠核心团队的力量到依靠全体员工的创新精神和创造力员工的主动创造精神很强,这体现在日常的管理过程中1997 年年底,几个员工自行设计安装的公司草坪灌溉系统,每年可以节约水费 3 万多元部门之间的地位没有感觉到孰轻孰重,每个人都是企业的重要一环,一视同仁对于销售人员而言,得到一个客户很难,失去一个客户就是一秒或是一分钟的事菲尼克斯目前有 100 多个合作伙伴,他们致力于与合作伙伴建立长期的共同价值理念,以长期的共同利益为导向建立与客户及其他商业伙伴的合作关系3　公司高管层的经营理念3.1　本土管理菲尼克斯电气中国公司的发展,对于中国电气接口行业的意义,不仅在于引入了世界先进的产品、技术,改变了中国电气接口技术长期的落后局面,更在于其引入了现代企业先进的管理理念,从而创建了一个管理先进、文化健康、理念鲜明、团队优秀、品牌卓越、规模化运营的现代企业,为我国电气接口行业企业树立了一个全新典范。

作为一家德国在华投资公司,菲尼克斯电气中国公司不仅拥有了德国人的技术,德国人的质量,更重要的是我们将德国人的精神和文化与本土的管理有机融合在一起,创业伊始,我们就把‘振奋民族精神,服务社会大众’作为自己的行动准则 ”李慕松曾经在接受媒体记者采访时表示在李慕松看来,人是第一位的,没有优秀团队,企业不可能发展 “优秀的企业、优秀的业绩是优秀的团队创造的在中国的外资企业中,本土员工如果只是二等公民的话,这个企业是永远不会成功的 ”人才是企业最宝贵的财富,而管理者的行事风格及工作态度对于企业是否能留住人才颇为重要引进人才之后,李慕松更多考虑的是“放权”,让年轻人获得更多的发展空间 “我们正在向德国总部打报告,希望批准菲尼克斯电气中国公司‘总监’一级的管理人员,全部变更为各中心、各部门的总经理 ”李慕松表示“,作为企业家、作为企业创始人,更多的需要关注管理团队的建设 ”顾建党总经理也认为“:首先 ,企业要有未来,才能吸引员工长期在这里工作,这就要求管理者一定要有发展的决心和顶住压力的意志;第二,管理者必须把企业、团队和员工个人的发展结合起来,在企业不同的发展阶段,搭建更好的平台让员工去最大限度发挥他的潜力,从企业和员工的角度去考虑问题,做不到这一点,就没有人愿意与你一起在这里面对困难;第三,也是最难做到的一点,就是企业发展到一定阶段,如果有需要,一定要去引进外部的人才,与创业者一起推动企业的发展。

”顾建党在不断总结适合菲尼克斯电气发展的管理方式时认为“,欧洲的管理很专业,而对于中国公司,一定要管理变化、管理突破,菲尼克斯电气就是要把这两者很好地结合起来所以,在今天的菲尼克斯电气中国公司,我们看到的不仅是德国式的高效管理,更有中国式的人性管理 ”菲尼克斯电气中国公司一直将人才培养、人力资源开发当做企业应尽的社会义务,实行面向未来的职业生涯双通道发展体系和框架员工可根据个人的个性特点、个人专长、价值取向、职业规划选择发展,公司也会配备相应的资源支持员工自我发展,以适应公司快速发展的战略需要公司还将公司业务发展与个人发展需要相结合,通过完善的培训制度,内部培训与出国培训相结合,使得员工有更多的学习、教育机会3.2　文化经营企业文化和经济伦理将决定企业的兴亡李慕松和他的同事们亲眼目睹了短短十年间电气接口行业全球第一、第二名的更替,他认为这足以证明企业文化、精神内涵和价值理念对企业的兴衰、市场领袖的更迭有着决定性的影响对于企业文化,李慕松有一段精辟的概括:当外界形势转变之际,我们尚且能提供大众所需产品及服务,使得企业经营能够持续不断,因而增强企业活力,不仅靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术手段,更重要的是重视管理灵魂的塑造及管理行为所依靠的文化力量,培育和建立企业文化。

运用文化作为管理手段来进行企业管理,从而产生巨大的经济效益,是现代一流企业的重要标志李慕松认为“,企业文化是在企业的基本信念和经营哲学之下建立起来的共同的价值观念、道德规范和行为准则公司员工的工资较之其他外企并不是很高,但是员工的工作热情及创新意识非常强在公司营造的宽松、和谐、畅所欲言的环境中,每位职员都能找到施展自己才华的空间,不断挑战自我、超越自我这种奋力拼搏、开拓进取、合作互助的团队精神和‘振奋民族精神、服务社会大众、建设和谐社会’的信念增强了公司的凝聚力、向心力和战斗力 ”将文化战略自觉融入整体战略,构筑了菲尼克斯电气独特的发展机制在人力资源战略中,菲尼克斯电气中国公司不仅四方纳贤,广罗人才,唯才是举,还积极关注员工的德行教育,通过推行优秀传统文化学习,提高和强化员工的德育素质;同时为员工创造良好的学习环境及条件;通过完善的培训制度 ,内部培训与出国培训相结合,使得员工有更多的学习、教育机会;不仅为企业内部培养人才 ,还从战略高度为国家培养人才采取走出去、请进来的办法,菲尼克斯电气中国公司分期分批选派员工到国外进行培训,选送中层干部到北京、上海等地学习,请德国总部及美国专家来公司对员工进行语言、技能、管理上的培训,同时邀请客户及公司各部门主管去德国参观。

100%本土团队中 ,公司职员本科学历占 80%,硕士研究生学历占 20%,他们掌握着国外先进的技术和经营理念,深谙国情,中西合璧,融会贯通,将文化战略自觉融入整体战略,构筑了菲尼克斯电气独特的发展机制员工队伍的高素质奠定了公司发展的基础,大大提高了企业的核心竞争力3.3　责任分担李慕松经常倡导的是“凡是人,皆须爱,天同覆,地同载” “,我们除了‘引进世界一流的产品、一流的技术,支援国家重点工程’外,我们还在力所能及的范围之内,雪中送炭、回报社会” 社会责任已经成为菲尼克斯电气中国公司一个新的形象标识从创立之日起,菲尼克斯电气中国公司便将“做优秀的企业公民”作为自己立身于中国的基础,积极参与了众多领域的活动,包括教育和培训、民族产业、医疗卫生、员工志愿活动、赈灾、环境保护和公益事业在李慕松看来,企业在可持续发展中,除了具备不断创新的能力,恪守诚信,广泛开展国际与企业间合作外,还以高度的企业公民意识,担负更为广泛、更人本化的社会责任正是基于这种认识,中国公司于 2006 年 12 月独立加入联合国全球契约,从而承担起企业对国家、民族和全球的责任1994 年,菲尼克斯电气中国公司刚刚组建,就开始捐助希望工程,帮助了十名贫困失学儿童重返学校;公司总裁李慕松本人也积极关注希望工程。

他的一份重视希望工程的提案被市政府、市人大、市政协授予 1994 年优秀提案近年,公司出资数百万元用于回报社会:1998 年,积极向洪涝灾害地区捐资捐物,2001年在江宁设立希望工程教育基金,帮助失学儿童重回学校除希望工程外,公司还在国内十所高校设立奖学金、助学金和奖教金,资助了四百多位来自全国贫困地区品学兼优的学生2004 年,公司又投资百万元,开始了支持职业教育的助学计划至 2007 年,公司援建的八所希望小学已全部建成启用,而其中 90%以上为李慕松个人出资2008 年“5·12”地震后,公司创造了南京市江宁区捐款第一的纪录3.4　价值共享菲尼克斯电气中国公司在创建之初,即以“振奋民族精神,服务社会大众”为己任,首先实现了同类产品的进口替代,同时着力提高国内工。