世纪企业经典管理理论回顾.doc

世纪典型管理理论回忆公司再造 公司再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）它是1993年开始在美国浮现的有关公司经营管理方式的一种新的理论和措施所谓“再造工程”，简朴地说就是以工作流程为中心，重新设计公司的经营、管理及运作方式按照该理论的创始人原美国麻省理工学院专家迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代公司的运营基准，对工作流程（business process）进行主线性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头变化，重新设计”为了可以适应新的世界竞争环境，公司必须摒弃已成惯例的运营模式和工作措施，以工作流程为中心，重新设计公司的经营、管理及运营方式 一、公司“再造工程”产生的背景 公司再造理论的产生有深刻的时代背景2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使公司的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益剧烈，公司面临着严峻挑战有些管理专家用3C理论论述了这种全新的挑战： (1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。

竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对多种产品和服务也有了更高的规定 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了主线性的变化越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开多种形式的竞争，美国公司面临日本、欧洲公司的竞争威胁 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使公司的生产、服务系统常常变化，这种变化已经成为持续不断的事情因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的公司经营管理模式已无法适应迅速变化的市场 面对这些挑战，公司只有在更高水平上进行一场主线性的改革与创新，才干在低速增长时代增强自身的竞争力 在这种背景下，结合美国公司为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际摸索，1993年哈默和钱皮出版了《再造公司》（Reengineering the Corpration）一书，书中觉得：“来，没有一种管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目的管理、多样化、Z理论、零基本预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、构造重整、文献管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。

1995年，钱皮又出版了《再造管理》哈默与钱皮提出应在新的公司运营空间条件下，改造本来的工作流程，以使公司更适应将来的生存发展空间这一全新的思想震动了管理学界，一时间“公司再造”、“流程再造”成为人们谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播与此有关的多种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界公司以及学术界研究的热点IBM信用公司通过流程改造，实行一种通才信贷员替代过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传 二、公司“再造工程”的重要程序 公司“再造”就是重新设计和安排公司的整个生产、服务和经营过程，使之合理化通过对公司本来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革在具体实行过程中，可以按如下程序进行 1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题 根据公司现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图一般地说，本来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织构造、作业规范作为其保证的当市场需求、技术条件发生的变化使既有作业程序难以适 应时，作业效率或组织构造的效能就会减少。

因此，必须从如下方面分析现行作业流程的问题： ①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完毕的工作额 度就会发生变化，这就会使本来的作业流程或者支离破碎增长管理成本、或者核算单位太大导致权责利脱节，并会导致组织机构设计的不合理，形成公司发展的瓶颈 ②重要性：不同的作业流程环节对公司的影响是不同的随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的核心环节以及各环节的重要性也在变化 ③可行性：根据市场、技术变化的特点及公司的现状，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点为了对上述问题的结识更具有针对性，还必须进一步现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及体现的核心问题 2．设计新的流程改善方案，并进行评估 为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新在设计新的流程改善方案时，可以考虑： ①将目前的数项业务或工作组合，合并为一； ②工作流程的各个环节按其自然顺序进行； ③予以职工参与决策的权力； ④为同一种工作流程设立若干种进行方式； ⑤工作应当超越组织的界线，在最合适的场合进行； ⑥尽量减少检查、控制、调节等管理工作； ⑦设立项目负责人（Case maneger）。

对于提出的多种流程改善方案，还要从成本、效益、技术条件和风险限度等方面进行评估，选用可行性强的方案 3．制定与流程改善方案相配套的组织构造、人力资源配备和业务规范等方面的改善规划，形成系统的公司再造方案 公司业务流程的实行，是以相应组织构造、人力资源配备方式、业务规范、沟通渠道甚至公司文化作为保证的，因此，只有以流程改善为核心形成系统的公司再造方案，才干达到预期的目的 4．组织实行与持续改善 实行公司再造方案，必然会触及原有的利益格局因此，必须精心组织，谨慎推动既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证公司再造的顺利进行 公司再造方案的实行并不意味着公司再造的终结在社会发展日益加快的时代，公司总是不断面临新的挑战，这就需要对公司再造方案不断地进行改善，以适应新形势的需要 三、公司“再造工程”的效果与问题 “再造工程”在欧美的公司中受到了高度的注重，因而得到迅速推广，带来了明显的经济效益，涌现出大批成功的范例1994年的初期，由 CSC Index公司（战略管理征询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。

调查的成果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75％已经进行了一种或多种再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货解决程序的周期时间减少了一半还多，变化了顾客的满意度，由最坏变为最佳，并使公司达到了前所未有的收入 在公司再造获得成功同步，另一部分学者也在严肃地探讨其在公司实行中高失败率的因素人们觉得，公司再造理论在实行中易浮现的问题在于：①流程再造未考虑公司的总体经营战略思想②忽视作业流程之间的联结作用③未考虑经营流程的设计与管理流程的互相关系 总体来说，公司再造理论顺应了通过变革发明公司新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新措施其内容是以流程为基本的控制单元，按照公司经营战略的规定，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑多种作业流程之间的互相配备关系，以及与管理流程的适应问题。

可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使公司经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调因此，作为一种新的管理理论和措施，公司再造仍在继续发展 圣吉的学习型组织理论 公司组织的管理模式问题始终是管理理论研究的核心问题之一，而对将来公司组织模式的摸索研究，又是当今世界管理 理论发展的一种前沿问题从老式的以泰勒职能制为基本，适应老式经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应公司文化环境的Z型组织，都是为了建立一种适应经济发展变化的公司组织形态 2O世纪 8O年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，公司面临着前所未有的竞争环境的变化，老式的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出体现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台因此，研究公司组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界公司界和理论界关注的焦点在这样的大背景下，以美国麻省理工学院专家彼得·圣吉（Peter M．Senge) 为代表的西方学者，吸取东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基本的学习型组织理念 彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）专家，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、发明原理、认知科学、群体深度对话与模拟演习游戏融合，从发展出“学习型组织”理论。

作为她们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界公司学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为现代最杰出的新管理大师之一 学习型组织理论觉得，在新的经济背景下，公司要持续发展，必须增强公司的整体能力，提高整体素质；也就是说，公司的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，将来真正杰出的公司将是可以设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织 如果给学习型组织简朴地下一种定义，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充足发挥员工的发明性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效学习型组织具有下面的几种特性： 1．组织成员拥有一种共同的愿景 组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。

它是组织中所有员工共同愿望的景象，是她们的共同抱负它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目的迈进 2．组织由多种发明性个体构成 在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队自身应理解为彼此需要她人配合的一组织的所有目的都是直接或间接地通过团队的努力来达到的 3．善于不断学习 这是学习型组织的本质特性所谓“善于不断学习”，重要有四点含义： 一是强调“终身学习”即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才干形成组织良好的学习氛围，促使其成员在工作中不断学习 二是强调“全员学习”即公司组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，特别是经营管理决策层，她们是决定公司发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习 三是强调“全过程学习”即学习必须贯彻于组织系统运营的整个过程之中约翰·瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的。