成本管理：控制工程成本的思路与对策.docx

成本管理：控制工程成本的思路与对策施工企业工程工程本钱治理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和工程经理部等现场部门　　全过程施行工程本钱治理　　在工程投标阶段的本钱治理投标阶段的本钱治理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价供应依据依据施工现场的踏勘状况，技术部门提出施工技术措施；工程治理部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种构造和人员规模；结合招标文件规定的材料供给方式确定出施工中各种消耗材料价格；依据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门依据工程经理部治理人员数量、交通工具及检验工具等配备状况计算消失场治理费用；最终依据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算然后依据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，估计发生的交工后保修费和后期治理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算本钱，并依此可作为投标的最低报价。

预算本钱的计算为企业投标供应了牢靠的依据，既避开了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了根底　　在施工预备阶段的本钱治理工程中标后，工程经理部要依据企业本部下达的预算本钱编制责任预算一是依据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进展仔细分析讨论，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算制造条件二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进展全面调查的根底上，具体确定劳动定员、机械运行及材料供给定额同时，经过反复比拟制定出材料、机械单价掌握表，结合现场施工条件计算出各分局部项工程的责任预算三是以分局部项工程实物量为根底，根据部门、施工队和班组的分工进展分解，形成各部门、施工队和班组的责任本钱，为以后的本钱掌握作好预备　　编制目标责任本钱和责任预算，必需遵循客观经济规律，对将要实施的工程工程做出科学的猜测编制之前，要认真、详实地搜集、分析当地的市场行情和供给条件等资料，以确保目标责任本钱和责任预算的精确性和可行性　　在施工过程中的本钱治理施工过程中的本钱治理主要指本钱掌握和分析人工费掌握：对各施工队、班组实行工资包干制度，根据事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培育、配备一专多能的技术工人，合理调整各工序人数松紧状况，既加快工程进度，又节省人工费用。

　　做好各材料本钱掌握　　材料费掌握：材料费掌握分为价格和数量两个方面首先要把好进货关，对用量较大的材料应实行招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，削减中间环节，节省材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供给商竞争的条件实行代储代销式治理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格避开材料铺张机械使用费掌握：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序连接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录非生产费用掌握：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；实行指标掌握、费用包干、一支笔审批等方法，限度地节省非生产开支 　　工程财务部门要按月做好本钱原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程本钱，同时要根据责任预算考核要求，按分局部项工程分析实际本钱与预算本钱的差异，找出产生差异的缘由，并准时反应到工程治理部门，实行乐观的措施订正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例消失特别的，要特殊引起重视，准时精确查清缘由；对于由于采纳新技术、新工艺提高施工进度节省费用的应准时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应准时订正。

　　在工程结算阶段的本钱治理施工企业根据图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程工程的全部款项收回完毕在结算之前，工程技术、预算人员要仔细核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的工程取得业主的签认，确保取得足额结算收入　　在工程保修期内，工程经理部应依据实际工程质量，合理估计可能发生的修理费用，并做出保修打算，以此作为保修费用的掌握依据依据实际状况，工程部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节省开支　　建立健全责权利相结合的体制　　分清治理层次，明确考核指标由于施工企业的规模大小不同，治理层次的多少亦各不一样较小的企业一般实行企业对工程工程的垂直治理，即企业本部直接收理工程工程经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程工程的垂直治理一般状况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程工程部下达指标，工程部向施工队和班组下达指标但有时也会消失两个或两个以上分公司共同参加的大型工程工程，在这种状况下，就消失了工程部和分公司治理的穿插问题，在这种状况下，要以工程工程为治理主线，即公司直接对工程进展治理　　向工程工程部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工治理成果的归属，否则就会造成治理层次不清，责权利不对应，影响工程工程部或分公司的乐观性。

施工企业应依据经营年度的详细状况，适时调整治理层次以明确责任，形成层次清楚的本钱中心，形成实现公司本钱目标的保证体系　　分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务本着先进合理的原则，实行本钱倒算，所下达的指标必需在相应各层次可掌握的范围，各层次通过努力能够实现目标同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头指标下达后，应给予各级本钱中心充分的权利，上级对其正常治理工作不应干预，以保证各级本钱中心能发挥其主观能动作用对各级本钱中心的奖罚比例政策要把握在的确足以调动治理者的乐观性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用　　适时考核，奖罚到位责权利明确之后，为了调动各责任者的乐观性，还要与本钱分析结合，做到分阶段考核考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分局部项工程的进度，即各分局部项工程完毕、总体工程竣工考核企业应结合治理特点对工程工程考核的时间设定方法做出规定，制造费用的考核应以日历期间划分　　按时间分阶段考核，可依据分析期末本钱报表内容进展考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合本钱分析资料和施工生产及本钱治理的实际状况做出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓舞的作用。

待工程完全完毕后，应准时对责任者进展最终考核，对分阶段考核消失的偏差，多退少补　　施工企业本钱治理的主体是工程工程经理部，由于工程工程是施工企业效益的源头不管施工企业的规模、治理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任本钱的重点和难点是如何处理好对工程经理部的责权利关系，这是施工企业本钱治理的重中之重。