项目管理能力模型.doc

项目管理能力模型Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”不论技术如何进步，这仍旧是真谛并将永久是真谛是人在整合业务系统，是人在拟订战略、组织构造和控制系统以及人力资源系统，是人供给清楚了然的思想、技术和许诺，从而获取业务的成功所以，选择适合的人管理项目是重要的公司应当重视对重点项目的项目经理的委任程序，就像公司十分重视对重点岗位人员的招聘过程相同但是，大部分组织没有选择项目经理的程序他们其实不知道项目经理该具备何种技术和人品质量才能帮助组织获得成功公司依赖技术能力确认项目经理的原因在于项目经理能力模型的缺失，该模型用以确立成功项目经理所必需的技术波士顿大学公司教育中心（BUCEC）联合福克斯（Fox）咨询公司，鉴于他们在帮助组织提高绩效领域浸淫多年的经验，开发出了一个项目管理能力模型不论行业、公司文化或其它因素，成功的项目经理拥有相同的特色该模型（见图1）将项目管理能力分红三大类—“技术技术”、“个人质量”和“商业领导力”这三大技术统合了项目管理的艺术性和科学性技术技术重申项目管理的科学性个人质量”和“商业领导力”则重申项目管理的艺术性，将“管理”技术植入项目管理中。

即便那些恪守项目管理最正确实践和已经成立了项目管理办公室（PMO）的组织也常常失败，由于他们忽视了项目管理的艺术性假想项目管理是一座冰山，那么水上部分不过所需的技术技术技术技术易测算和显现，项目管理的艺术性则难以认知和权衡一定认识在达成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才能环绕他们的技术来成立一个能力模型为了实现这一目标，我们将三大技术分解成不一样的会合体，从而描绘成功的项目管理所要求的详细行为（见图2）会合体被分解成不一样的单元，单元又被分解成不一样的元素，最后获取它们相应的绩效标准当评估潜伏的项目管理领导人时，相信没有人会完整知足模型中列出的全部标准不行能存在这样的个体但是，该模型有助于辨别出可能的候选者，他们表现出了项目管理能力所需的很多技术，以后，参照该模型为他们供给必需的培训，将他们打造成卓有收效的管理者该模型也有助于组织辨别出现任项目经剪发展上的差距技术技术技术技术被分解成九大技术，它们被美国项目管理协会（PMI）在《项目管理知识系统》（PMBOK）中界定并获取了宽泛地认同：综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理交流管理风险管理采买管理项目经理一定懂得：采买管理和人力资源管理，使得实行项目所需的资源是可利用的；风险管理，包含有可能使项目搁浅的技术和政治上的挑战；成本、时间和质量管理，保证项目能准时并在估算内达成，同时知足或超出必需的质量要求；交流管理，保证进度得以正确地报告和利益关连人获取知识的共享；范围管理和综合管理，使得项目在适合的背景中获取了正确的理解，并保证项目与组织经营目标的一致性。

在PMBOK中，九大知识领域包含39个过程每个过程都使用前面过程的信息，并且依赖各样工具和技术增添该过程的价值，而后开始进行下一个过程这些过程被分为5个阶段：启动，计划，实行，控制和扫尾审察这5个阶段，你会发现它们不单要求技术技术，并且还要求商业能力，即表现出了艺术性和科学性比如，拟订计划不单要求具备理解和实行波及过程的技术技术，并且还要有对公司战略的理解又如，项目要服务于公司的整体战略，并理解项目对公司生计的影响是项目计划拟订阶段务必需考虑的《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》的作者KendallandRollins以为应当在项目管理九大知识领域中增补高层宏观管理、项目管理办公室管理和投资组合管理而开发的能力模型则涵盖了全部这些技术BUCEC商业领导力BUCEC在项目管理能力模型中概括了技术技术并不是独立于商业技术以外，相同，模型中的商业技术也要求具备必定的技术技术比如，项目经理要想成为有效的交流者，就一定了解专业术语和行话，自然还一定具备将专业术语变换成为公司战略和目标服务的语言的商务能力，以便获取非技术管理人员的理解要掌握项目与组织的关系，所需资源和使项目成为组织的有机体，则要求项目经理具备商业领导力。

商业技术在能力模型中获取了界定，包含：全局观商业洞察力组织上的睿智创建高效率工作环境的能力这些会合体在它们被分解后的相应元素中赐予了以下的定义：全局观要求经过愿景领导、战略定位和系统性的全方向考量经过愿景领导”和“战略定位”是商务的最大特质用它们来权衡项目经理的成功，就好像用它们权衡首席履行官的成功相同项目经理不可以是井底之蛙若项目经理不过只关注某个特定的项目是远远不够的一个卓有收效的领导者也一定拥有让项目目标知足公司需求的能力系统性的全方向考量”，作为该会合体的“科学”部分，整合了战略规划和商业过程商业洞察力”被分解成行业意识和商业营运知识两大元素行业意识描绘了个人对公司相对于其竞争者的地位的认识程度经过对技术、营销、财务和管理水平的比较，项目负责人应当认识所在组织的竞争优势和劣势商业营运知识是对行业意识的增补，前者关注的是组织的内部，尔后者关注的是组织的外面商业营运知识包含透辟理解公司文化、组织构造、商业流程和实践除了掌握公司的商业营运以外，项目经理需要知道如何去改进它组织上的睿智要求项目经理理解公司的政治并知道如何奇妙地利用政治去推动项目组织上的睿智也要求项目经理拥有成立结盟和搭建人际网络的能力，从而获取各部门对项目的支持。

只管公司的资源只好资助有限的项目，可是项目经理们应当切记他们的同事并不是是他们的竞争者项目经理一定不单要有向项目团队并且要有在整个组织内销售各样想法的能力为了做到这一点，项目经理要懂得如何激励各利益关连人项目经理一定具备迅速发展有效项目团队和在团队内成立起辅助文化的能力，从而创建出高生产率的工作环境速度至关重要准时达成项目是决定项目成功的第一因素，由于按时达成的项目加快了产品进入市场的时间点，才能创建竞争优势和增添市场份额个人质量个人质量包含：成就导向和蔼于行动乐于助人和为人服务影响力管理技术认知能力个人的办事效率以成就为导向的人老是随时准备采纳行动，而不是拖拖沓拉直到项目的截止日期到临这样的人踊跃追求采纳行动所需的信息，而不是等候信息的自动到来他们表现了踊跃主动精神，但他们也关注条理性，质量和正确度乐于助人和为人服务的质量包含以服务顾客为导向和对人际关系激烈的理解这种个体富裕热忱，以指导和帮助别人为乐他或她不单擅长办理项目团队成员间的人际关系，并且还擅长办理客户关系项目截止日期不单让管理者满意，并且让客户满意理想的项目经理起到典范作用，对其余职工有着踊跃的影响，并能提高他们的生产效率和工作绩效。

组织意识和建立关系的能力也是该会合体的构成部分项目经理一定知道项目需要哪些人力资源和如何去获取有可能被其余项目占用的这些资源管理技术包含行事坚决、有效的履行职权、合作精神和团队工作的能力团队领导力、方向掌控力和发展别人的能力也是项目经理应具备的其余质量认知能力是剖析思想和看法思想的联合，要求右脑和左脑技术的均衡也就是艺术和科学的均衡最后，个人的办事效率包含自我控制、充满自信、敏捷机敏和忠于组织卓有收效的项目经理必然是忠于组织、项目团队和项目目标的卓有收效的项目经理经过行动来引领项目团队绩效标准成功的项目管理所需的三大技术被分解为不一样的单元，每一个单元又被分解为技术的会合体这些会合体再次细分为不一样的元素，最后，元素被分解获取绩效标准比如，对于“商业领导力”技术，第一在“商业洞察力”单元中对它进行描绘，“商业洞察力”又包含“行业意识”和“商业营运知识”两个会合体商业营运知识”的元素包含“一般的商业知识”和“对重要商业问题和引起商业改革的力量的辨别”商业知识”的元素能被分解为以下绩效标准（见图3）：使用适合组织的术语和词汇为项目团队供给有关组织的历史和商业重点成功因素的背景知识这些技术让项目经理有能力向团队全部成员宣释项目的意义，同时增添他们对自己角色的理解。

最重要的是，项目经理帮助团队成员理解为何他们担当的项目与组织的商业战略是亲密有关的能力评估成功项目管理所需能力评估工具的缺少限制了人们对潜伏的项目管理者能力的辨别BUCEC已经开发了一套能力评估工具，从而为在元素级别上评价管理者的能力供给了时机在评估前，绩效标准对解说和定义绩效起侧重要作用鉴于职工目前的绩效和对设计用以丈量他们能力的情形问题的回答来评估他们的能力在元素级别上的评估结果，而后依据以下标尺，在会合体级别上被整理和归类：不知道候选者没有这方面的知识或技术候选者有这方面的知识，熟习各样看法，可是还没有将其应用到实质工作中去候选者能应用知识或技术到平时工作中，但有时需要指导候选者能应用大批知识和技术无需指导即可解决复杂场景中的问题候选者能应用丰富的经验或精湛的专业技术指导和支持别人在会合体级别上使用该标尺评估潜伏的项目经理能够使项目管理办公室（PMO）对候选者打分和决定谁最具备领导项目团队的有关才能标尺说了然实质经验、培训和发展的重要性经过认证的项目管理专业人员（PMP）获取了领导项目所需的很多技术—特别是技术技术—可是可能仍旧缺少很多商业技术，而商业技术是成功地领导项目所必需的。

值得注意的是，资深的高级项目经理拥有指导或指导别人的能力指导和指导，以及培训和发展有助于培育下一代项目领导人权衡项目领导力价值对任何项目而言，权衡项目经理成功的最正确方法是经过投资回报率（ROI）采纳项目管理能力模型后的组织，若想要丈量ROI，应当注明它先前项目的成功率或失败率，而后再和采纳模型以后发生的变化进行比较有时，模型太新，而不可以确立它的成效，由于原来的项目管理过程和项目管理对组织的影响没有被记录当被商业实践中心问及评论项目管理的价值时，50%的回答者以为“特别有价值”，25.6%的以。