西安高科地产开发.ppt

西安高科（集团）公司坚持“一主两翼”产业发展方向，大力发 展经营性业务 •1992年成立，与西高新管委会 “一套人马、两块牌子”独特 机制下成长起来的大型国企 •“以房地产开发和城市基础设 施建设为主业、以现代制造业 和区域服务业为两翼”的大型 现代企业集团 •中国最大企业集团500强企业 •年销售收入110亿，实现利税 近11.6亿元，总资产过500亿 元 •坚持“一主两翼”产业发展方 向，大力发展经营性业务 •将高科集团打造成为以房地产 和基础配套设施建设为主业、 制造业和服务业为两翼的令人 尊敬的百亿现代企业集团 基本情况发展战略 西安高科（集团）公司明确以房地产业为核心 董事长 总经理 总经理办公室专业决策咨询委员会 党 委 办 公 室 总 经 理 办 公 室 纪 检 监 察 室 发 展 规 划 部 计 划 财 会 部 企 业 管 理 部 内 控 部 投 资 决 策 委 员 会 薪 酬 与 提 名 委 员 会 预 算 管 理 委 员 会 天 地 源 公 司 高 新 地 产 公 司 紫 薇 地 产 公 司 高 科 房 产 公 司 高 科 配 套 公 司 高 科 灞 桥 公 司 高 科 物 流 公 司 高 科 鱼 化 公 司 高 科 国 际 社 区 配 套 建 设 项 目 部 新 纪 元 俱 乐 部 高 科 度 假 大 酒 店 第 二 项 目 部 陕 西 天 成 公 司 高 科 园 林 功 能 四 高 科 股 份 公 司 高 科 建 材 公 司 高 科 幕 墙 公 司 高 科 新 达 公 司 高 科 热 力 公 司 高 科 实 业 公 司 区域服务业务经营主体制造业经营主体 房地产开发业务市政配套业务 房地产业务经营主体 随着企业运作的逐渐成熟，西安高科在房地产开发业务中具备了 长久发展的基础 运作能力正在逐渐增强 •物业管理优势明显 •营销能力与销售经验日渐丰富 •客户服务经验在增强 •拥有稳定的管理团队和较高水准的专业技术人员 •设有专门的管理团队全程参与每个开发项目的设 计工作 •树立了知名的企业品牌和优秀的产品品牌 •业务发展得到了西安市政府的大力支持，政府关 系具有优势 品牌优势 设计开发能力 资金优势 人才优势 政府关系优势 客户服务优势 土地储备优势 营销优势 物业优势 •自有资本实力不断增强 •土地储备满足房地产主业近期发展需要 专栏：国内房地产企业跨区域发展主流模式——集约型、基地型 、机会型 战略路线 产品特点 竞争优势 管控系统 n选择一个基地城市，在该城 市占据绝对主导地位 n多方位开发 n异地市场完全是机会性市场 - 基地型 -- 集约型 -- 机会型 - n选择几个区域或根据地持续 发展 n如果区域具备持续开发潜力 ，可以选择单一商业模式， 反之可能要选择多商业模式 n看准机会，保证每一个项目 的盈利性，无定位 n不完全依靠政府关系，核心 能力在项目运作 n万科 n卓达 n珠江系地产 n顺驰 n中小房地产商 n大集团的房地产板块 代表企业 n广泛的产品选择 n广泛的商业模式 n有良好的定位 n但当区域市场容量出现萎缩 时要考虑业内多元化 n有良好的定位 n单一商业模式较多 n项目定制 n政府关系 n地方品牌 n项目策划能力 n总体项目运作能力 n营销能力 n项目策划能力较强 n项目设计规划能力和营销能 力较强 n延续传统的功能制结构，有 利于专业积累 n外地项目多由集团操控 n必须建立完善的管控模式， 特别是根据区域的不同情况 而授予不同的管控方式 n总部适当放权 n区域公司权利较大 n依靠少数人的眼光与能力运 作项目，少并行展开项目 n权利高度集中于总部，尤其 是关键权利 西安高科采用基地型跨区域发展模式：以西安为中心，辐射长三 角区域、珠三角区域及环渤海区域 西安 天津 上海 广州 区域布局 •房地产 业务以 西安为 中心， 辐射长 三角区 域、珠 三角区 域及环 渤海区 域 西安高科抓住住宅开发的良好势头，大力开发商品住宅 •先发优势：抓住了我国房地产行业高速增长的机遇，积极布局住宅开发，大力 开发商品住宅 •产品类型：房地产开发产品包括商品住宅，以自住性住房需求为主要目标市场 ，兼以写字楼、商业地产等，同时代建市政设施配套项目 商品住宅开发项目市政配套代建项目 集团 • 负责项目开发的战 略编制和重要决策 子公司 项目公司 • 负责管理项目的日 常开发、建设 招标 集团• 负责项目的规划设计 、建设组织、招投标 、材料采购等事项 子公司 项目公司 • 负责管理项目的日常 开发、建设 招标 政府部门 委托代建 • 以项目投资额的一定 比率加成回购 西安高科集团在商品住宅等地产开发与市政基础设施代建之间， 实现了短中长期收益与现金流平衡发展 “短期一次性”房地产 开发转变为“长期可持 续园区运营” • 投资开发房地产项目 ，实现销售并获取现 金回流 •房地产销售回现反哺土地整理前期费用，代建市政基础设施配套项目，政府返 还投资额并支付一定的管理费、招商佣金以及后期服务，实现将短期盈利转变 为长期盈利的现金流，该模式保证了收益性项目和公益性项目的正常运转 通过“地产开发项目反哺市政基础设施配套等公益项目” 的模式 ，实现了西安高新区管委会与西安高科集团的双赢 西 安 高 新 区 整 体 开 发 土地整理 基础设施建设 产业发展服务 综合服务 西 安 高 科 集 团 房 地 产 开 发 现金流 支持 赋予拿地优势 提升区域 价值 p 对于西安高科集团来说： •统筹建设民生项目、地产项目，实现纯公益项目 和盈利项目的均衡发展 •利用地产销售回款实现对土地整理和基础设施建 设的现金流支持 •高新区管委会在土地储备、政策等方面给予优惠 •园区发展为房地产项目提供充足目标客户群 p 对于西安高新区管委会来说： •破解基础设施建设融资难题，缓解地方政府的资 金压力和管理资源投入； •利用专业团队进行园区建设，提高城市投资建设 进度，提升园区的核心竞争力 •基建先行，有利于土地价值的深挖和提升 专栏：房地产行业价值链上多种模式并存的发展格局既体现了专 业分工，又强调了行业整合 中介服务（评估、经纪、定制等） 房地产金融 地产开发房产开发 物业经营 物业持有物业管理 行业主业 务价值链 辅助业务 价值链 •土地出让为主，结合金融、 贸易、商业地产开发：以陆 家嘴、金融街为代表 •开发工业区土地：以天津工 业区为代表 •产品单一化，在不同城市迅速复制：以万 科为代表 •在单一城市的多个区域做多种产品，多是 大型国有企业：以华润置地代表 •在少数高端城市开发高端产品，以较少的 项目赢得较高利润：以万通为代表 •小城镇开发模式，以浙江广厦为代表 •专业的物业经营，成为一种专 业物业，配合战略合作者来收 取租金回报 •混合的物业出租经营，以收取 租金为主：以香港置地代表 •开发和物业出租经营混合：以 香港新世界为代表 地产开发模式房产开发模式物业经营模式 价值链整合模式 房地产服务模式 不动产金融模式 • 整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以碧桂园为代表 • 重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表 • 房地产信托：以金信信托为代表 • 房地产基金：以精瑞基金为代表 • 中介经纪和评估：以二十一世纪不动产公司为代表 • 定制服务，以房屋的定制和项目管理收取服务费：以日本大和房屋为代表 专栏：在房地产产业价值链上，突出房地产企业的资源整合能力 市场研究及 定位 土 地 获 取 规 划 及 设 计 融 资 建 设 销 售 物 业 管 理 市 场 营 销 • 详细的市场 调研是正确 的市场定位 的基础 • 房产市场日 趋多样化和 个性化，消 费者越来越 有经验。

因 而在开发前 的精确市场 定位已是成 功的必要条 件 • 土地资源是 竞争优势的 重要部分 • 房地产的购 买是一个很 长的选择过 程，越来越 多的消费者 会反复考查 和比较良 好而超前的 设计及规划 可以最终赢 得消费者和 提高房产商 声誉 • 具有市场潜 力的楼盘和 声誉良好的 发展商较易 获得贷款 • 国内建筑商 的数量约为 房地产开发 商的两倍， 房地产开发 商占据了买 方市场 • 房地产开发 商应具备良 好的成本及 建筑质量控 制能力 • 有关法规和 市场竞争会 使物业管理 逐渐形成一 个独立于房 地产发展商 的巨大市场 • 房地产商应 具备与优秀 的物业管理 公司合作， 建立长期顾 客忠诚度和 楼盘声誉的 能力 • 优秀的营销和销售能力是 依据市场规律充分利用和 有效整合所有资源的基础 • 品牌的作用在房产业中日 趋明显，成功的地产商无 不具备详尽的品牌规划和 传播策略 • 市场营销的概念应贯穿于 从前期开发、研究到建设 、销售、管理的全过程 重要成功因素 表示最重要表示重要表示一般重要 • 1、公司自行组织 销售团队，招聘 职业顾问，自行 销售 • 2、聘请代理机构 西安高科（集团）建立地产项目开发具体流程，积极开展经营性 业务，进入房地产多元服务环节 项目收集和筛选1 项目可行性分析 及项目立项 2项目获取3项目设计4 项目施工 5 项目销售6销售服务7 • 集团建立起项目筛 选体制 • 子公司拥有专业团 队负责筛选区域内 的土地供应信息， 并关注合作开发与 项目收购机会 • 子公司负责具体项 目的可行性分析并 出具研究报告，包 括项目定位、项目 用地情况、规划方 案、营销方案、经 济效益等 • 子公司严格在 立项授权范围 内获取项目 • 项目获取方式 包括“招拍挂”和 收购 • 集团设有专门的管理 团队，全程参与每个 开发项目的设计工作 • 完成项目具体的规划 设计和施工图设计， 提交相关主管部门审 核 • 集团通过规范的招投 标程序确定项目施工 团队，采用工程发包 方式，由专门成立的 项目公司负责组织施 工 • 通过对区域市场、竞 争格局、目标客户行 为特点等进行深入研 究，营销部门与设计 团队、施工管理团队 共同制定前期营销方 案建议书 • 集团向业主发放客 户服务手册，帮助 其了解售后服务与 设施的最新动态， 并通过客服专员具 体落实客户需求 销售 模式 西安高科重视自身能力建设，并通过控制外包质量实现能力均衡 前期项 目研究 、投资 决策、 规划 自有核 心能力 通过外包获得 的核心能力 市 场 表 现 图 项目 研究 施工 建造 设计 规划 市场 销售 物业 管理 投资 决策 市场 策划 客户 管理 成本 管理 销售、 物业、 客户服 务 自有核 心能力 西安高科通过区域布局，价值链拓展和产品打造，成功跻身园区 专业房地产公司行列 价值链 区域 产品 抓住住宅开发的良好势头，集中精力拓展房地产业务 不断探索地产业务及区域服务的多元化经营 打造集开发与经营并举的房地产业务板块 西安高科集团房地产业务以专业化的方式进行运作，成立8家子公 司，打造知名企业品牌 • 跨区域发展采取基地型发展模式，以西安为中心，辐射长三角区域 、珠三角区域及环渤海区域 • 以商业住宅为主，兼以写字楼、商业地产等，同时代建市政设施配 套项目 • 西安本地提供全方位服务，塑造企业形象，打造产品品牌 • 辐射区以住宅开发为主 西安高科 ——专业 房地产商 天地源公司是高科旗下上市公司，以房地产为主业，立足西安， 积极进行全国战略布局 天地源股份有限公司以房地产开发为主业，注册资金8.6亿元，总资产为173.45亿 元 1993年2003年2015年 • 以价值创造为核心，以中高端住宅开发为主，以品牌产 品开发商为模式，做价值领先的上市公司。

• 主业发展战略：“立足西安、巩固上海、壮大深圳、发 展天津” • 以西安为中心的西部市场 • 以苏州为中心的长三角市场 • 以天津为中心的环渤海市场 • 以深圳为中心的珠三角市场 • 打造从房地产开发、销售、物业经营、物业管理到不动 产代理的环形产业链 发展战。