光通信设备公司生产运作流程（参考）.docx

光通信设备公司生产运作流程目录第一章 生产运作流程 3一、 生产运作流程的构成要素 3二、 生产运作流程的基本概念 5三、 准时生产 5四、 物料需求计划 11五、 服务性生产 19六、 制造性生产 20第二章 公司概况 23一、 公司基本信息 23二、 公司主要财务数据 23第三章 项目背景分析 25一、 光模块行业发展状况 25第四章 投资估算及资金筹措 27一、 投资估算的编制说明 27二、 建设投资估算 27三、 建设期利息 29四、 流动资金 30五、 项目总投资 32六、 资金筹措与投资计划 33第五章 进度规划方案 35一、 项目进度安排 35二、 项目实施保障措施 36第六章 经济效益 37一、 基本假设及基础参数选取 37二、 经济评价财务测算 37三、 项目盈利能力分析 41四、 财务生存能力分析 44五、 偿债能力分析 44六、 经济评价结论 46第一章 生产运作流程一、 生产运作流程的构成要素生产运作流程包括几个基本要素：投入、产出、任务、物流和信息流，以及库存1.投入投入是指一个生产运作流程为了生产产品或服务所需的人力、物料、设备、能源等资源要素为了在某一个流程得到一定量的产出，首先必须决定各种资源要素的数量，例如，多少人工、多少电力等。

有些投入要素（如人工和物料）完全消耗于某些具体产品的产出，因此易于计算（如，食品厂烘烤一批面包需要多少面粉和电力）；而另外一些投入要素是由整个生产运作系统长期利用的（如食品厂的面包烘烤机），而不是由某几批产品消耗掉的2.产出一个流程的产出可以是两种形态：产品或服务但是为进行生产运作流程的选择设计，还需要进一步了解产出的一些特性在制造业的生产流程中，产成品在流程中可以单独存放，在需要的时候交给顾客而在另外一些流程中，产成品库存根本不可能存在，比如服务业的产品，服务和消费是同时发生的，此时，产出是不能存储的，大多数服务企业的运作流程都具有这种特性3.任务任务也称为作业，任务是生产流程内部一系列相互关联的环节所谓任务，是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动例如，在机床上改变金属毛坯的形状，用仪器检查部件尺寸是否符合技术标准，驾驶飞机飞往目的地，病人手术之前进行麻醉等一项任务的完成要使用一定的人力和设备，但在一些自动化流程中，也有可能用设备取代人力在每，一个任务中，需要考虑的因素是人、机器、方法等各种要素的结合，还需要考虑各任务之间各种要素的适合程度4.物流和信息流任何一个生产运作流程中都存在这两种流。

例如，在面包生产流程中，其信息流的形式主要是生产指令和面包制作规程在生产开始之前，必须将生产的面包种类、所需原料的种，类和数量送达搬运工人，以便在必要的时间，将必要的物料送到必要的地方原料混合方法和混合时间的信息必须送到混合工序，烘烤时间和烘烤温度的信息必须送到烘烤工序，包装工序也必须预先知道下一批到达的面包是什么种类，以准备相应的包装材料所有这些任务的完成，都离不开信息而物料的移动，即物流也必须在信息的指挥下才能进行5.库存进入一个流程的物料如果既不是在被执行任务，又不是在被运送，那就是作为库存而存在在面包生产的流程中，处于停滞或储藏状态的这些库存不增加产品的任何价值，因此应当越少越好流程设计中的一个重要任务，就是尽量减少流程中的库存二、 生产运作流程的基本概念生产运作流程是指一个组织把一定的投入变换成一定产出的一系列环节，这些环节也可称为任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起生产运作流程的设计，就是要设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等方案与转化流程相关的概念还包括“生产运作系统”“生产运作组织方式”和“生产运作流程”等名词。

其中的细微区别在于，“生产运作流程”通常指企业组织内某一个子系统（一个部门、一个车间、一条生产线等）的投入产出过程，而“生产运作系统”和“生产运作组织方式”通常指整个企业的投入产出过程，它由一系列“流程”所构成公司的运作流程是非常关键的，运作流程应该适合公司的战略，一个不适合的流程将严重制约公司的发展三、 准时生产准时生产是一种不同于MRP的生产方式，也称无库存生产方式、零库存或一个流尽管JIT生产的理念最早可以追溯到福特创造的流水线生产，但使JIT理念得以重视并得到推广的原因是日本丰田汽车公司JIT方法的成功应用一般地，JIT适用于订货型生产MTO一）JIT的哲理JIT是一种生产管理的哲理按其概念，不仅生产过程中的物料而且供应商供应的原材料和外购件都要求准时地离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待加工任务的工人和设备JIT的最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流在该方式下，生产过程将在尽可能短的时间内，以尽可能最佳的方式利用资源，杜绝浪费在JIT理念中，浪费包括：过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷特别地，JIT认为库存是万恶之源，因为它不仅占用大量的资金，造成修建或租赁仓库等一系列不增加价值的活动，造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来，如机器经常出故障、设备调整时间太长、设备能力不平衡、缺勤率高、备件供应不及时等问题，使问题得不到及时解决。

JIT就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题，以不断消除浪费，进行不断地改进尽管JIT的基本思想简单，容易理解，但是，实现JIT却不容易JIT设置了一个最高标准，一种极限一“零”实际生产只能无限地接近这个极限，但却永远不可能达到日本丰田汽车公司从看到美国的超级市场开始，就有了准时生产的思想，但还是经过了20多年坚持不懈的努力，才达到比较完善的地步，但离极限“零”也还存在差距因此，JIT需要不断改进二）看板控制系统在生产计划与控制方面，JIT不同于物料需求计划MRP，前者称为拉动式系统，后者称为推动式系统在拉动式系统下，由市场需求信息拉动产品装配需求，再由产品装配拉动零件加工每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和上游车间发出需求指令，上游工序和车间则完全按这些需求指令进行生产，形成物流和信息的统一在推动式系统下，计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零部件的需要量，和需要时间，形成每个零部件的投入产出计划，然后将计划发给每一个工作地和生产车间每一工作地和生产车间都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。

看板，是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用在JIT系统中，因为生产或零部件供应的指令信号均来自于下游工序，所以它们的生产或零部件的供应都必须根据看板来进行看板一般分为两种，即生产看板和传送看板生产看板用于指挥生产，规定了各工序应，该生产的零部件种类及其数量生产看板一般是通过指挥放置零部件的容器的适时适量的补给来指挥：JIT生产的传送看板则用于指挥零部件在前后两道工序之间的传送，即适时适量地将容器内的在制品传送到下游工序，容器内所规定放置的零部件的数量一般是固定不变的当需要改变产出率时，只需要根据简单的计算公式，从JIT生产系统中增减容器的数量，即可调整生产率当然，在计算公式中还需要考虑安全库存量，但通常限制在日需求的10%以内这一计算公式给出的实际上是理论上所需要的看板/容器的数量在实践中，企业通常尽可能地减少生产循环中的看板/容器的数量，以保证在制品库存最小化三）JIT生产方式实施的其他条件JIT是一个拉动系统，其生产计划与控制可以通过看板控制系统来完成但要使整个JIT生产方式能够顺利实施，仅仅通过看板控制系统还远远不够，必须关注流程设计、全面质量控制、均衡计划、与供应商建立合作关系、不断降低库存和改进产品设计。

1.流程设计实施JIT，要求工厂布局的设计应该能够保证均衡工作流，并具有最小化的在制品库存，这就意味着无论实际的生产线是否存在，都要把每个工作站（或工作中心）看成是生产线的一部分同一条生产线一般应该采用统一的原则进行能力平衡，并确保所有工作站的作业通过拉动系统联系到一起因此，JIT的设计必须把内部和外部的物流系统的各方面与工厂布局的联系清晰地显示出来2.全面质量控制制造工艺的每一步都要确保产品质量，而不是通过检验来确保质量；同时，所有员工必须对自己的工作质量完全负责，而不是推给质量检验部门只有当员工对其工作质量完全负责时，才能保证系统中流动的全是高质量的产品，才能保证JIT的最有效运行3.均衡计划为了实现JIT的均衡生产，企业需要一个能够在较长时间跨度内保持稳定的均衡计划均衡计划的条件是生产能力预留在JIT环境下，通过预留生产能力，可以替代库存的缓冲作用尽管预留生产能力必然会导致多余的劳动力和机器设备，从而导致该部分的成本上升，但这部分的成本仍会大大低于过量库存的成本，并且，通过在生产淡季让多余的劳动力从事工作站的日常维护工作，参加集体作业小组，以及思考工作改进措施，也会进一步提高生产质量和生产效率。

4.供应商合作关系在JIT系统下，供应商愿意且能够按看板要求进行小批量供应高质量的零部件，从而保证JIT系统平滑的工作流运行5.零库存JIT的理念是追求零库存为此，JIT方法是促进生产问题的充分暴露，在解决过程中逐步减少库存随着生产问题越来越多地被发现和解决，对库存的依赖性也就越来越小，由此产生的成本浪费将得到有效控制6.改进产品设计标准部件、模块化设计以及质量是产品设计的三个重要因素，它们是JIT系统的关键尽量在产品设计中使用标准部件意味着工人需要处理的部件种类更少，采购、处理与质量检查能够程序化，大大降低生产人力成本；尽量采用模块化设计，通过模块化设计，大大减少需要处理的部件数，简化装配、采购、处理和培训等；尽量将质量设计到产品与生产过程中，提高产品的质量，降低因产品质量造成的成本损失四、 物料需求计划物料需求计划20世纪60年代初起源于美国，最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术它是一种生产计划与控制技术，代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式一）订货点法的缺陷订货点法是传统的库存计划与控制方法，其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。

订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷，如盲目性、高库存与低服务水平和“块状”需求等订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期那么，怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需要的物料，从而消除盲目性，实现低库存与—高服务水平？（二）MRP的基本思想MRP是在当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的最早的MRP系统是美国IBM公司在20世纪60年代设计并组织实施的MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产制造型企业的生产是将原材料转化为产品的过程如加工装配式生产，工艺顺序是将原材料制成毛坯，毛坯加工成零件，零件组装成部件，部件总装成产品对于制造型的流程工业，也具有类似生产工艺顺序情况按上述的生产过程，如果确定了产品的需求时间和需求数量，就可以确定产品装配数量和装配时间确定了产品。