企业发展战略规划方案经典案例.ppt

培培培培训专训专用用用用关于企关于企业发展展战略的思考略的思考关于关于关于关于战战略的普遍略的普遍略的普遍略的普遍认识认识与困惑与困惑与困惑与困惑关于企关于企关于企关于企业战业战略的几点略的几点略的几点略的几点认识认识企企企企业业建立建立建立建立战战略概念及构建略概念及构建略概念及构建略概念及构建战战略管理体系的必要性略管理体系的必要性略管理体系的必要性略管理体系的必要性当前国内企当前国内企当前国内企当前国内企业战业战略略略略规规划与管理存在的主要划与管理存在的主要划与管理存在的主要划与管理存在的主要问题问题如何构建有如何构建有如何构建有如何构建有竞竞争力的争力的争力的争力的战战略管理体系略管理体系略管理体系略管理体系战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的一般性工具与方法及模型划的一般性工具与方法及模型划的一般性工具与方法及模型划的一般性工具与方法及模型XXXX公司公司公司公司2001-20032001-2003年年年年战战略略略略规规划工作会划工作会划工作会划工作会议议主主主主题报题报告（案例）告（案例）告（案例）告（案例）关于关于关于关于战战略的普遍略的普遍略的普遍略的普遍认识认识与困惑与困惑与困惑与困惑企企企企业战业战略不就是确定企略不就是确定企略不就是确定企略不就是确定企业发业发展目展目展目展目标吗标吗！？！？！？！？企企企企业战业战略就是明确企略就是明确企略就是明确企略就是明确企业战业战略、宗旨！？略、宗旨！？略、宗旨！？略、宗旨！？企企企企业战业战略与略与略与略与过过去的去的去的去的计计划管理差不多！？划管理差不多！？划管理差不多！？划管理差不多！？我我我我们们企企企企业业没有没有没有没有战战略仍然略仍然略仍然略仍然发发展的很好，企展的很好，企展的很好，企展的很好，企业战业战略其略其略其略其实实是教授的噱是教授的噱是教授的噱是教授的噱头头？？？？ ！！！！企企企企业业以前没有以前没有以前没有以前没有战战略管理略管理略管理略管理发发展的很好，展的很好，展的很好，展的很好，现现在有在有在有在有战战略管理了反而略管理了反而略管理了反而略管理了反而问题问题百出，百出，百出，百出，为为什么？！什么？！什么？！什么？！到底什么是企到底什么是企到底什么是企到底什么是企业战业战略，九本略，九本略，九本略，九本书书居然九个定居然九个定居然九个定居然九个定义义？？？？ ！！！！-------- ---------------- --------？？？？ ！！！！关于企关于企关于企关于企业战业战略的几点略的几点略的几点略的几点认识认识 企企企企业战业战略是在回答以下三个略是在回答以下三个略是在回答以下三个略是在回答以下三个问题牵问题牵引下，形成的，自上而下的，引下，形成的，自上而下的，引下，形成的，自上而下的，引下，形成的，自上而下的，认识认识、、、、决策、管理、决策、管理、决策、管理、决策、管理、执执行的企行的企行的企行的企业业循循循循环环系系系系统统；；；；我我我我们们要（要（要（要（/ /应该应该/ /能）成能）成能）成能）成为为什么什么什么什么样样？？？？为为什么我什么我什么我什么我们们要（要（要（要（/ /应该应该/ /能）成能）成能）成能）成为这样为这样？？？？怎么做才能成怎么做才能成怎么做才能成怎么做才能成为这样为这样？？？？认识认识有根有根有根有根决策有据决策有据决策有据决策有据管理有序管理有序管理有序管理有序执执行有力行有力行有力行有力自上而下的自上而下的自上而下的自上而下的战战略略略略分析工具系分析工具系分析工具系分析工具系统统自下而上的信息自下而上的信息自下而上的信息自下而上的信息数据支持系数据支持系数据支持系数据支持系统统自上而下的目自上而下的目自上而下的目自上而下的目标标规规划分解系划分解系划分解系划分解系统统自下而上的任自下而上的任自下而上的任自下而上的任务务协调协调平衡系平衡系平衡系平衡系统统自上而下的自上而下的自上而下的自上而下的监监控控控控系系系系统统自下而上的反自下而上的反自下而上的反自下而上的反馈馈系系系系统统指向指向指向指向目目目目标标1 1、、战略目略目标•愿景：企愿景：企业始始终不渝追求的理想，不渝追求的理想，长远坚持的目持的目标。

•定位：未来定位：未来3-53-5年要成年要成为什么什么样的企的企业•规划：企划：企业年度目年度目标关于企关于企关于企关于企业战业战略的几点略的几点略的几点略的几点认识认识2 2、、、、战战略略略略问题问题 Q1：向：向“谁”卖“什么什么”？？ 市市场、、产品？品？ Q2：靠：靠“什么什么”卖？？ 市市场价价值链的内部截取？的内部截取？ Q3：需具：需具备“什么什么”能力能力 核心核心竞争能力？争能力？人人人人财财物物物物++有形投入有形投入知本知本知本知本信誉信誉信誉信誉网网网网络络++无形投入无形投入机制机制机制机制文化文化文化文化+隐形投入形投入+……+……+……3 3 3 3、、、、战战略投入略投入略投入略投入4 4、、、、战战略略略略产产出出出出利利利利润润现现金流金流金流金流固定固定固定固定资产资产++有形有形产出出知本知本知本知本信誉信誉信誉信誉网网网网络络++无形无形产出出机制机制机制机制文化文化文化文化+隐形形产出出+……+……+……关于企关于企关于企关于企业战业战略的几点略的几点略的几点略的几点认识认识5 5、、、、战战略略略略实实施与管理施与管理施与管理施与管理企企业战略的思考是略的思考是动态永恒的；企永恒的；企业不能不能为了了发展展战略而略而战略；只有通略；只有通过实施并施并进行有效管理，才能将行有效管理，才能将动态的的战略略选择化化为静静态，并使企，并使企业进入良性循入良性循环：： 学学习消化消化积累累评价价 学学习消化消化积累累评价价 学学习消化消化积累累评价价发展目展目标发展目展目标发展目展目标战略略规划划战略略规划划战略略规划划发展目展目标关于企关于企关于企关于企业战业战略的几点略的几点略的几点略的几点认识认识关于企关于企关于企关于企业战业战略的几点略的几点略的几点略的几点认识认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise有形投入有形投入有形投入有形投入无形投入无形投入无形投入无形投入隐隐形投入形投入形投入形投入有形有形有形有形产产出出出出无形无形无形无形产产出出出出隐隐形形形形产产出出出出战 略略 管管 理理 平平 台台战战略略略略实实施施施施战战略思考略思考略思考略思考显显性化性化性化性化战战略制定略制定略制定略制定组织组织化化化化战战略略略略实实施施施施制度化制度化制度化制度化企企业战略是企略是企业根据根据设定的定的发展目展目标而而对未来的未来的组织化的有意操化的有意操纵。

关于企关于企关于企关于企业战业战略的几点略的几点略的几点略的几点认识认识企企企企业战业战略是一略是一略是一略是一项项系系系系统统性工程，性工程，性工程，性工程，牵牵一一一一发发而而而而动动全身；全身；全身；全身；企企企企业战业战略是一略是一略是一略是一项项思考性工程，核心解决方向性思考性工程，核心解决方向性思考性工程，核心解决方向性思考性工程，核心解决方向性问题问题；；；；企企企企业战业战略是一略是一略是一略是一项组织项组织性工程，核心解决系性工程，核心解决系性工程，核心解决系性工程，核心解决系统协调发统协调发展；展；展；展；企企企企业战业战略是一略是一略是一略是一项项投投投投资资性工程，核心解决系性工程，核心解决系性工程，核心解决系性工程，核心解决系统统反反反反应应速度；速度；速度；速度；企企企企业战业战略是一略是一略是一略是一项项前沿性工程，核心考前沿性工程，核心考前沿性工程，核心考前沿性工程，核心考验团队验团队的的的的规规划能力与划能力与划能力与划能力与领导领导能力；能力；能力；能力；同同同同时时：：：：战战略已略已略已略已经经成成成成为为一个像一个像一个像一个像财务财务、人力、人力、人力、人力资资源、生源、生源、生源、生产产、、、、营销营销等一等一等一等一样样的基本企的基本企的基本企的基本企业业管理概念；管理概念；管理概念；管理概念；不不不不仅仅存在于企存在于企存在于企存在于企业层业层面，同面，同面，同面，同时贯时贯穿于企穿于企穿于企穿于企业业运运运运营营的各个方面。

因此在理的各个方面因此在理的各个方面因此在理的各个方面因此在理论论研究上衍生研究上衍生研究上衍生研究上衍生出不同的出不同的出不同的出不同的战战略略略略层层次：次：次：次：公司公司战略略业 务 战 略略职 能能 战 略略 运运 作作 战 略略公司整体公司整体战略略规划，覆盖划，覆盖 公司所有公司所有业务群各各业务领域的域的竞争争战略及略及 行行动方案各各业务领域内关域内关键职能部能部门及及关关键活活动的行的行动方案和策略方案和策略关建运作关建运作单位及日常运作活位及日常运作活动 的行的行动方案和策略方案和策略关于企关于企关于企关于企业战业战略的几点略的几点略的几点略的几点认识认识企企企企业业建立建立建立建立战战略概念及构建略概念及构建略概念及构建略概念及构建战战略管理体系的必要性略管理体系的必要性略管理体系的必要性略管理体系的必要性是是是是应对应对外部外部外部外部经营环经营环境及市境及市境及市境及市场环场环境快速境快速境快速境快速变变化的有效系化的有效系化的有效系化的有效系统统工具；工具；工具；工具；市市场经济对外开放外开放全球全球经济一体化一体化知知识经济ITIT技技术革命革命区域区域经济共同体共同体WTOWTO反反倾销政府政府职能能转型型中国企中国企业面面临的的尴尬尬- - -- - -是是是是应对应对内部内部内部内部组织组织复复复复杂杂化及化及化及化及统统一多元利益主体的有效管理工具；一多元利益主体的有效管理工具；一多元利益主体的有效管理工具；一多元利益主体的有效管理工具；资产规资产规模模模模人人人人员规员规模模模模区域跨度区域跨度区域跨度区域跨度低低低低• • 利益主体多元化利益主体多元化利益主体多元化利益主体多元化• • 利益利益利益利益诉诉求多角化求多角化求多角化求多角化• • 管理要求复管理要求复管理要求复管理要求复杂杂化化化化• • 目目目目标标一致困一致困一致困一致困难难化化化化是是是是实实现对现对企企企企业业主主主主动动驾驭驾驭的有的有的有的有效方效方效方效方法；法；法；法；大大大大象象象象的的的的躯躯躯躯体体体体松松松松鼠鼠鼠鼠的的的的反反反反应应当前国内企当前国内企当前国内企当前国内企业战业战略略略略规规划与管理存在的主要划与管理存在的主要划与管理存在的主要划与管理存在的主要问题问题战战略略略略认识认识上的教条主上的教条主上的教条主上的教条主义义------------ 主要表主要表主要表主要表现为现为：重：重：重：重结结构，构，构，构，轻轻系系系系统统；；；；战战略管理上的本本主略管理上的本本主略管理上的本本主略管理上的本本主义义------------ 主要表主要表主要表主要表现为现为：重形式，：重形式，：重形式，：重形式，轻轻内容；内容；内容；内容；战战略决策上的略决策上的略决策上的略决策上的经验经验主主主主义义------------ 主要表主要表主要表主要表现为现为：重直：重直：重直：重直觉觉，，，，轻轻分析；分析；分析；分析；战战略略略略执执行上的官僚主行上的官僚主行上的官僚主行上的官僚主义义------------ 主要表主要表主要表主要表现为现为：重命令，：重命令，：重命令，：重命令，轻轻沟通；沟通；沟通；沟通；战战略投略投略投略投资资上的机会主上的机会主上的机会主上的机会主义义------------ 主要表主要表主要表主要表现为现为：重成本，：重成本，：重成本，：重成本，轻轻能力；能力；能力；能力；如何构建有如何构建有如何构建有如何构建有竞竞争力的争力的争力的争力的战战略管理体系略管理体系略管理体系略管理体系认识认识上到位上到位上到位上到位------------ 战战略管理体系是各略管理体系是各略管理体系是各略管理体系是各级经营级经营管理管理管理管理团队团队的一个有效工具；的一个有效工具；的一个有效工具；的一个有效工具； 投入上投入上投入上投入上稳稳定定定定------------ 稳稳定的定的定的定的资资金、金、金、金、设备设备、人才投入；、人才投入；、人才投入；、人才投入；建建建建设设上耐心上耐心上耐心上耐心------------ 战战略管理体系的构建与其他系略管理体系的构建与其他系略管理体系的构建与其他系略管理体系的构建与其他系统统比比比比较较，其效，其效，其效，其效应应具有滞后性；具有滞后性；具有滞后性；具有滞后性；设计设计上上上上认认真真真真------------ 战战略管理体系是体略管理体系是体略管理体系是体略管理体系是体现现企企企企业间业间差异的核心系差异的核心系差异的核心系差异的核心系统统，涉及未来，涉及未来，涉及未来，涉及未来竞竞争力；争力；争力；争力；战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法时间时间上上上上既既既既长长久又呈久又呈久又呈久又呈现远现远虚近虚近虚近虚近实实的梯次分布。

的梯次分布的梯次分布的梯次分布内容上内容上内容上内容上丰富而丰富而丰富而丰富而宽阔宽阔，遵循着市，遵循着市，遵循着市，遵循着市场发场发展与展与展与展与经济经济活活活活动动的的的的规规律曲律曲律曲律曲线设线设置态态度上度上度上度上审审慎而不失胆略慎而不失胆略慎而不失胆略慎而不失胆略结结构上构上构上构上战战略思想略思想略思想略思想为为灵魂的基本灵魂的基本灵魂的基本灵魂的基本结结构与策略有机构与策略有机构与策略有机构与策略有机结结合在一起，同合在一起，同合在一起，同合在一起，同时时在表在表在表在表现现上呈上呈上呈上呈现阶现阶段特征与系段特征与系段特征与系段特征与系统统演演演演进进性行行行行为为上上上上在富于冒在富于冒在富于冒在富于冒险险精神的精神的精神的精神的创创新前提下新前提下新前提下新前提下稳稳扎扎扎扎稳稳打运作上运作上运作上运作上遵循遵循遵循遵循战战略思想的指略思想的指略思想的指略思想的指导导，面，面，面，面对变对变化十分灵活、富于化十分灵活、富于化十分灵活、富于化十分灵活、富于弹弹性追求上追求上追求上追求上以企以企以企以企业业生存生存生存生存为为基基基基础础，，，，谋谋求合理的速度、求合理的速度、求合理的速度、求合理的速度、规规模、利模、利模、利模、利润润、、、、结结构。

构逻辑逻辑上上上上强调强调内在的内在的内在的内在的严谨严谨性和合理性性和合理性性和合理性性和合理性取向上取向上取向上取向上以市以市以市以市场场价价价价值为值为主主主主导导，兼，兼，兼，兼顾顾相相相相应应的政治价的政治价的政治价的政治价值值、社会价、社会价、社会价、社会价值值思想上思想上思想上思想上强调强调系系系系统统性、深刻性、性、深刻性、性、深刻性、性、深刻性、连续连续性以及性以及性以及性以及对现实对现实的的的的实际实际指指指指导导性国外国外国外国外优优秀企秀企秀企秀企业战业战略管理特征：略管理特征：略管理特征：略管理特征：•由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会•由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会•机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat•和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势•和主要竞争对手相比存在的竞争劣势•由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁•由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会•威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法SWOTSWOT分析法：分析法：分析法：分析法：战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市市场吸吸引引力力高高中中低低竞争能力争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）九方格九方格九方格九方格业务战业务战略略略略选择选择法：法：法：法：销量阶段开开开开发发成成成成长长成熟成熟成熟成熟衰退衰退衰退衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出行行行行业业生命周期分析生命周期分析生命周期分析生命周期分析战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法销量阶段开开开开发发成成成成长长成熟成熟成熟成熟衰退衰退衰退衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化行行行行业业不同不同不同不同发发展展展展阶阶段上的关段上的关段上的关段上的关键职键职能能能能领领域和域和域和域和战战略重点略重点略重点略重点行行行行业业生命周期分析生命周期分析生命周期分析生命周期分析战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法P PE ES ST T宏宏观环境分析境分析政政府府财政政与与货币政政策策变化化政政府府的的管管制制与与解解除除税税法法的的变化化政府政府预算算规模模反反垄断法断法本行本行业的基的基础技技术和关和关键技技术社会社会对各公司技各公司技术水平的主水平的主观排序排序关关键技技术的的变革革及及变革者革者关关键技技术未未来来可可能能发生生的的变化化本本行行业专利利状状况况利利 率率经济增增长率率通通货膨膨胀率率可支配收入水平可支配收入水平国国际经济状况状况生活方式生活方式环保控制保控制地区性趣味和地区性趣味和偏好偏好变化化对政政府府的的态度度社社会会责任任过去去未未来来现在在PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法简单简单复复杂杂稳稳定定不不稳稳定定环环境境稳稳定性定性环环境境复复杂杂性性低程度的不确定性：低程度的不确定性：低程度的不确定性：低程度的不确定性：1 1、外部因素少，且性、外部因素少，且性质质比比较较接近；接近；2 2、因素、因素趋趋于于稳稳定，如有定，如有变变化也比化也比较缓较缓慢。

慢3 3、、历历史性分析史性分析史性分析史性分析：根据：根据对历对历史的数史的数据分析据分析对对未来未来进进行行预测预测低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：1 1、外部因素、外部因素较较多，且性多，且性质质差异大；差异大；2 2、因素、因素趋趋于于稳稳定，如有定，如有变变化也比化也比较缓较缓慢3 3、、环环境分析境分析境分析境分析：企：企业为业为不同部不同部门门配配以相以相应应的的资资源和源和权权利，将复利，将复杂杂的的环环境境问题进问题进行分解中至高程度的不确定性：中至高程度的不确定性：中至高程度的不确定性：中至高程度的不确定性：1 1、外部因素少，且性、外部因素少，且性质质比比较较接近；接近；2 2、因素、因素变变化化频频繁且无繁且无预见预见性3 3、、组组合分析合分析合分析合分析：：对对将来几种不同情将来几种不同情况况进进行可能性假行可能性假设设，分析每种可，分析每种可能性假能性假设产设产生生“ “好好” ”或或“ “坏坏” ”结结果，再将集中可能性果，再将集中可能性进进行行组组合，合，对对将来将来进进行行预测预测高程度的不确定性：高程度的不确定性：高程度的不确定性：高程度的不确定性：1 1、外部因素多，且性、外部因素多，且性质质差异大；差异大；2 2、因素、因素变变化化频频繁且无繁且无预见预见性。

性3 3、、经验经验分析分析分析分析：如果企：如果企业业所所处处的的环环境既复境既复杂杂又又动荡动荡，只有根据自己，只有根据自己多年建立的多年建立的经验经验来来对对未来未来进进行大行大胆胆预测预测PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法罗宾罗宾斯（斯（斯（斯（RobbinsRobbins，，，，S S）在）在）在）在19901990年提出两种一般性年提出两种一般性年提出两种一般性年提出两种一般性战战略来减少略来减少略来减少略来减少环环境不确定性程度：境不确定性程度：境不确定性程度：境不确定性程度：1 1、范、范围选择围选择：如开拓新的市：如开拓新的市场场；；2 2、、缓缓冲与冲与调调整方法：在企整方法：在企业业内部建立内部建立缓缓冲与冲与调调整部整部门门，以消除，以消除环环境中的不确定性如采境中的不确定性如采购购部确部确保所需物保所需物资资的供的供应应，人事部，人事部门门招聘和培招聘和培训训技技术术工人使生工人使生产产部的部的压压力得以力得以缓缓解3 3、、环环境境审视审视：配：配备专门备专门人人员预测环员预测环境的境的变变化，化，对对有关有关环环境信息境信息进进行交流、行交流、筛选筛选，企，企业业企企业业始始终终能站在能站在环环境境变变化的前沿。

此外，化的前沿此外，还还可以采用可以采用选择选择性招聘性招聘办办法减少法减少环环境的不确定性，如招聘前境的不确定性，如招聘前任政府官任政府官员员或与政府官或与政府官员员关系密切的人物，以了解政府政策法关系密切的人物，以了解政府政策法规规可能的可能的变变化方向内内内内部部部部战战略略略略1 1、广告宣、广告宣传传：：为为自己的自己的产产品品创创造造拥护拥护者，减少者，减少竞竞争争压压力和需求的不确定性；力和需求的不确定性；2 2、合同方法：采用合同、合同方法：采用合同办办法减少原材料或法减少原材料或产产品价格等的波品价格等的波动动而而带带来的影响；来的影响；3 3、招、招纳纳方法：通方法：通过过吸吸纳纳威威胁胁自己自己环环境境稳稳定的个人或企定的个人或企业进业进入企入企业业；；4 4、、联联合方法：通合方法：通过联过联合减少企合减少企业竞业竞争、增加相互争、增加相互间间的依的依赖赖而减少而减少环环境的不确定性；境的不确定性；5 5、外部公关：通、外部公关：通过过行行业协业协会等会等进进行公关，制定有利于企行公关，制定有利于企业业的法律法的法律法规规外外外外部部部部战战略略略略PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法划的一般性工具与方法外部外部外部外部环环境分析境分析境分析境分析中中中中观环观环境分析境分析境分析境分析微微微微观环观环境分析境分析境分析境分析宏宏宏宏观环观环境分析境分析境分析境分析行行行行业环业环境分析境分析境分析境分析界定环境的性质五五五五力力力力分分分分析析析析判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。

将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性1.行业生命周期分析2.发展因素分析3.行业结构变化预测4.市场结构与竞争分析5.战略群体分析6.……1.PEST分析2.环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法寻寻找商机找商机找商机找商机识别识别威威威威胁胁一种一种一种一种战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的指划的指划的指划的指导导模型模型模型模型中中中中观环观环境分析境分析境分析境分析一、一、一、一、企企企企业业所属所属所属所属行行行行业业的确定的确定的确定的确定1.企业所处的行业是什么？2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？5.企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？必必必必须须回答回答回答回答二、二、二、二、产产品及工品及工品及工品及工艺艺的的的的调查调查与研究与研究与研究与研究1.对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。

2.对企业所处行业生产工艺的了解3.行业使用的特殊用语； 本行业进行产品及工艺技术签定的方法； 本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等； 本行业生产工艺发展史必必必必须须了解了解了解了解一种一种一种一种战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的指划的指划的指划的指导导模型模型模型模型中中中中观环观环境分析境分析境分析境分析三、三、三、三、行行行行业发业发展史展史展史展史的的的的调查调查与研究与研究与研究与研究1.行业的发展一般都经过复杂的演变过程行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败2.应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因四、四、四、四、行行行行业业中主要中主要中主要中主要角色的研究角色的研究角色的研究角色的研究1.同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。

2.同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容： ①企业名称；②企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；③企业年营业额以及大致的市场占有率；④企业产品产量及产品种类；⑤企业的职工人数；⑥企业利润3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类： ①产品性质（按系列划分）；②市场范围：国内、国际、城市、农村等；③地理位置；④增长速度；⑤技术工艺；⑥利润；⑦专业化程度4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素基本步基本步基本步基本步骤骤一种一种一种一种战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的指划的指划的指划的指导导模型模型模型模型中中中中观环观环境分析境分析境分析境分析五、五、五、五、行行行行业业关关关关键键数据数据数据数据及表达方法及表达方法及表达方法及表达方法1.有关消费情况的主要数据①国际、国内、地区、地方市场的消费状况；②上述市场10—15年的消费变化，找出各阶段的周期运动；③本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段2.有关产量的数据①全国、地区、地方生产产量；②生产产量以及地区间流通变化的情况；③生产能力的变化3.有关进出口产品的主要数据六、六、六、六、行行行行业结业结构及构及构及构及逻辑逻辑的研究的研究的研究的研究1.行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。

这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润一种一种一种一种战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的指划的指划的指划的指导导模型模型模型模型中中中中观环观环境分析境分析境分析境分析七、七、七、七、行行行行业业成功的成功的成功的成功的关关关关键键因素因素因素因素1.行业发展前景的研究①行业结构将发生哪些变化？②供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？③行业中主要角色是否将改变战略？2.市场规律与企业优势的研究企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气一种一种一种一种战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的指划的指划的指划的指导导模型模型模型模型内部内部内部内部环环境分析境分析境分析境分析资资源分析源分析源分析源分析能力分析能力分析能力分析能力分析1.价值链分析2.效率与有效 性分析3.比较分析资资源的使用源的使用源的使用源的使用与控制分析与控制分析与控制分析与控制分析资资源的均衡源的均衡源的均衡源的均衡状况状况状况状况评评估估估估对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察1.组合分析： BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性的均衡3.柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。

权权力与利益相关者力与利益相关者力与利益相关者力与利益相关者分析分析分析分析1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；2、利益相关者讨价还 价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果认识认识自我自我自我自我一种一种一种一种战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的指划的指划的指划的指导导模型模型模型模型1 1、公司目前的、公司目前的、公司目前的、公司目前的战战略及运行效果？略及运行效果？略及运行效果？略及运行效果？2 2、公司面、公司面、公司面、公司面临临哪些哪些哪些哪些资资源源源源强势强势和弱和弱和弱和弱势势、外部机、外部机、外部机、外部机会和威会和威会和威会和威胁胁？？？？3 3、公司的价格和成本是否具有、公司的价格和成本是否具有、公司的价格和成本是否具有、公司的价格和成本是否具有竞竞争力？争力？争力？争力？4 4、相、相、相、相对对于于于于竞竞争争争争对对手来手来手来手来说说，公司的，公司的，公司的，公司的竞竞争地位争地位争地位争地位如何？如何？如何？如何？5 5、公司面、公司面、公司面、公司面临临哪些哪些哪些哪些战战略略略略问题问题？？？？一种一种一种一种战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的指划的指划的指划的指导导模型模型模型模型进进行内部行内部行内部行内部环环境分析必境分析必境分析必境分析必须须回答的回答的回答的回答的5 5个个个个问题问题一、目前公司一、目前公司一、目前公司一、目前公司战战略运行效果如何？略运行效果如何？略运行效果如何？略运行效果如何？1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。

4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？7、公司在顾客中的形象和声誉8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？ 考考考考察察察察1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略2、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑 结论结论一种一种一种一种战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的指划的指划的指划的指导导模型模型模型模型二、公司二、公司二、公司二、公司资资源的源的源的源的强势强势和弱和弱和弱和弱势势？？？？1、确定公司的强势和资源能力：•一项技能和重要的专门技术•宝贵的有形资产•宝贵的人力资源•宝贵的组织资产•竞争能力•某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性•联盟和合作公司•…………2、确定公司的弱势和资源缺陷：3、确定公司的核心能力：考考考考察察察察 通过SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。

结论结论一种一种一种一种战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的指划的指划的指划的指导导模型模型模型模型三、公司的价格和成本是否具有三、公司的价格和成本是否具有三、公司的价格和成本是否具有三、公司的价格和成本是否具有竞竞争性？争性？争性？争性？ 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分 成本差异可能的来源1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同 3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样 4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样 6、前向渠道分销成本不一样 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动 考考考考察察察察1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习；2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性；3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致；4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。

价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用 结论结论一种一种一种一种战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的指划的指划的指划的指导导模型模型模型模型四、公司四、公司四、公司四、公司竞竞争地位如何？争地位如何？争地位如何？争地位如何？1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？ 4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？ 考考考考察察察察 最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 结论结论一种一种一种一种战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的指划的指划的指划的指导导模型模型模型模型五、公司面五、公司面五、公司面五、公司面临临的的的的战战略略略略问题问题是什么？是什么？是什么？是什么？ 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。

　　为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题：● 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量--特别是那些会激化竞争的力量？● 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？● 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？● 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？● 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？● 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？● 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？● 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？● 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？ 考考考考察察察察利用公司形势分析和行业及竞争分析的结果制定一个战略日程表这里的重点是做出有关公司战略的强势和弱势的结论，确定必须解决的战略问题 结论结论一种一种一种一种战战略分析与略分析与略分析与略分析与规规划的指划的指划的指划的指导导模型模型模型模型XXXX公司公司公司公司2001-20032001-2003年年年年战战略略略略规规划工作会划工作会划工作会划工作会议议主主主主题报题报告（案例）告（案例）告（案例）告（案例）2001-2003年年战略略规划工作会划工作会议XXXXXXXXXXXX集集团公司公司20002000年年9 9月月2626日日战略略规划的意划的意义和上次和上次战略略规划效果划效果评估估1.1.19981998年年年年《《《《XXXX股份股份股份股份战战略略略略规规划划划划》》》》和和和和《《《《XXXXXX战战略略略略规规划划划划》》》》是一个里程碑是一个里程碑是一个里程碑是一个里程碑2.2.19981998年年年年《《《《XXXX股份股份股份股份战战略略略略规规划划划划》》》》和和和和《《《《XXXXXX战战略略略略规规划划划划》》》》传传播了播了播了播了战战略思想略思想略思想略思想3.3. “ “战战略略略略规规划划划划” ”已已已已经坚经坚定地成定地成定地成定地成为为集集集集团团“ “战战略管理体系略管理体系略管理体系略管理体系” ”、、、、“ “核心核心核心核心竞竞争力争力争力争力” ”和和和和“ “企企企企业业文化文化文化文化” ”最重要、最有活力、最有前瞻性和最重要、最有活力、最有前瞻性和最重要、最有活力、最有前瞻性和最重要、最有活力、最有前瞻性和战战略意略意略意略意义义的的的的组组成部分成部分成部分成部分4.4. 客客客客观观地看，地看，地看，地看，19981998年四家年四家年四家年四家SBUSBU的的的的战战略略略略规规划所起到的划所起到的划所起到的划所起到的实际实际效果是非凡的看得效果是非凡的看得效果是非凡的看得效果是非凡的看得见见的，的，的，的，具体表具体表具体表具体表现现在：在：在：在：（（（（1 1）各）各）各）各SBUSBU的的的的发发展展展展战战略、目略、目略、目略、目标标、、、、业务组业务组合越来越清晰合越来越清晰合越来越清晰合越来越清晰（（（（2 2）在）在）在）在战战略的指引下，几年来的投略的指引下，几年来的投略的指引下，几年来的投略的指引下，几年来的投资资没有没有没有没有发发生大的偏离或失生大的偏离或失生大的偏离或失生大的偏离或失误误（（（（3 3）在全系）在全系）在全系）在全系统统内内内内统统一了一了一了一了“ “战战略管理略管理略管理略管理” ”的的的的语语言和言和言和言和“ “战战略投略投略投略投资资” ”的模式的模式的模式的模式（（（（4 4）部分改）部分改）部分改）部分改变变了思考了思考了思考了思考问题问题的方式、决策的科学性和程序的方式、决策的科学性和程序的方式、决策的科学性和程序的方式、决策的科学性和程序但也存在但也存在但也存在但也存在问题问题：：：：（（（（1 1））））19981998年年年年战战略略略略规规划太激划太激划太激划太激进进，脱离，脱离，脱离，脱离现实现实性，可操作性性，可操作性性，可操作性性，可操作性较较差差差差（（（（2 2）））） 核心核心核心核心竞竞争力没有量化，争力没有量化，争力没有量化，争力没有量化，财务财务模模模模拟拟粗糙粗糙粗糙粗糙本次本次战略略规划的流程如下：划的流程如下：2001年年SBU战略略规划的划的编制制1. 61. 6月开始，月开始，月开始，月开始，9 9月月月月3030日日日日结结束束束束2. 2. 各各各各专业战专业战略管理部略管理部略管理部略管理部总经总经理理理理组织编组织编制，与制，与制，与制，与SBUSBU高度配合高度配合高度配合高度配合3. 3. 不求厚度，但求不求厚度，但求不求厚度，但求不求厚度，但求实实用，用，用，用，进进一步体一步体一步体一步体现现“ “细细、、、、实实、算、算、算、算” ”的作的作的作的作风风4. 4. 基基基基础础和方法：和方法：和方法：和方法：19981998年的年的年的年的经验经验、、、、历历年年年年积积累的数据累的数据累的数据累的数据资资料、料、料、料、业业已形成的表达方法、要已形成的表达方法、要已形成的表达方法、要已形成的表达方法、要求有求有求有求有创创新和突破新和突破新和突破新和突破5. 5. 结结果体果体果体果体现现：：：： （（（（1 1）形式上：每个）形式上：每个）形式上：每个）形式上：每个SBUSBU编编制一本精装的制一本精装的制一本精装的制一本精装的《《《《SBUSBU战战略略略略规规划划划划——2000~2003——2000~2003》》》》；；；；进进一步完善一步完善一步完善一步完善“ “战战略略略略规规划划划划” ”文本格式，生文本格式，生文本格式，生文本格式，生产产“ “标标准准准准” ”模板；模板；模板；模板；进进一步在体系内磨合一步在体系内磨合一步在体系内磨合一步在体系内磨合“ “战战略略略略规规划划划划” ”（（（（2 2）内容上：）内容上：）内容上：）内容上：战战略清晰、数据准确、略清晰、数据准确、略清晰、数据准确、略清晰、数据准确、对对SBUSBU未来未来未来未来3 3年的年的年的年的发发展具有展具有展具有展具有实际实际指指指指导导作用作用作用作用（（（（3 3）培养）培养）培养）培养战战略管理部和略管理部和略管理部和略管理部和SBUSBU有关人有关人有关人有关人员员；具；具；具；具备备在任何在任何在任何在任何项项目上目上目上目上输输出出出出战战略的能力略的能力略的能力略的能力1.1.投投投投资资要有收益，支持上市公司的要有收益，支持上市公司的要有收益，支持上市公司的要有收益，支持上市公司的业绩业绩，特，特，特，特别别注重注重注重注重现现金流，股金流，股金流，股金流，股权权最大化最大化最大化最大化2.2.轻资产结轻资产结构，受投构，受投构，受投构，受投资资融融融融资资能力限制，控制关能力限制，控制关能力限制，控制关能力限制，控制关键资产键资产，充分利用社会，充分利用社会，充分利用社会，充分利用社会资资源配套源配套源配套源配套3.3.所投所投所投所投资产业资产业市市市市场场需求需求需求需求长长期增期增期增期增长长，回，回，回，回报长报长期期期期稳稳定，考定，考定，考定，考虑虑投入投入投入投入产产出期和出期和出期和出期和产产品生命周期品生命周期品生命周期品生命周期4.4.首先是首先是首先是首先是专业专业化，精益化，然后是相关多元化化，精益化，然后是相关多元化化，精益化，然后是相关多元化化，精益化，然后是相关多元化5.5.经营经营国国国国际际化：与国外大公司的合作引化：与国外大公司的合作引化：与国外大公司的合作引化：与国外大公司的合作引进进技技技技术术，占，占，占，占领领核心技核心技核心技核心技术术和新和新和新和新产产品开品开品开品开发发的制高的制高的制高的制高点；市点；市点；市点；市场场国国国国际际化，化，化，化，纳纳入国入国入国入国际际采采采采购购系系系系统统（包括（包括（包括（包括OEMOEM、主机配套、售后市、主机配套、售后市、主机配套、售后市、主机配套、售后市场场），），），），锤炼锤炼质质量和量和量和量和队队伍；采伍；采伍；采伍；采购购全球化，特全球化，特全球化，特全球化，特别别是是是是轻资产结轻资产结构下的国内配套和构下的国内配套和构下的国内配套和构下的国内配套和OEMOEM，，，，实现实现低成本低成本低成本低成本6.6.延延延延长长后向价后向价后向价后向价值链值链，增加金融服，增加金融服，增加金融服，增加金融服务业务务业务，，，，获获取更多利取更多利取更多利取更多利润润，，，，实现实现大公司独有的差异化大公司独有的差异化大公司独有的差异化大公司独有的差异化战战略略略略战略略规划的基本出划的基本出发点点战略略规划的基本格式（目划的基本格式（目录）和）和编制指南制指南1. 1. 发发展展展展历历程程程程2. 2. 愿景和目愿景和目愿景和目愿景和目标标3. 3. 核心核心核心核心竞竞争力争力争力争力规规划划划划4. 4. 业务业务和和和和业务组业务组合合合合战战略略略略5. 5. 财务规财务规划划划划6. 6. 价价价价值链战值链战略略略略7. 7. 新新新新产产品开品开品开品开发发8. 8. 客客客客户户服服服服务务和保障和保障和保障和保障9. 9. 组织组织、激励和人力、激励和人力、激励和人力、激励和人力资资源源源源规规划划划划10. 10. 财务财务模模模模拟拟11. 11. 附件：附件：附件：附件：SBUSBU投投投投资资价价价价值值分析，分析，分析，分析，SBUSBU董事董事董事董事长长致辞致辞致辞致辞1. 1. 发展展历程程内容提要：内容提要：内容提要：内容提要：本次本次本次本次战战略略略略规规划，首先用少量的篇幅介划，首先用少量的篇幅介划，首先用少量的篇幅介划，首先用少量的篇幅介绍绍SBUSBU历历年的年的年的年的经营业绩经营业绩、、、、业务组业务组合、市合、市合、市合、市场场拓展、拓展、拓展、拓展、发发展展展展轨轨迹，并迹，并迹，并迹，并对对上次上次上次上次战战略略略略规规划作划作划作划作评评估估估估表达方式：柱状表达方式：柱状表达方式：柱状表达方式：柱状图图、曲、曲、曲、曲线线、、、、饼图饼图、瀑布、瀑布、瀑布、瀑布图图、表格、表格、表格、表格图图示：示：示：示：1990 - 2001年年产量及年增量及年增长率率年均增年均增长率率(90-01) = 8.2%单位：万吨资料来源：文件编号2. 2. 2. 2. 愿景和目愿景和目愿景和目愿景和目标标内容提要：内容提要：内容提要：内容提要：回回回回顾顾本公司的本公司的本公司的本公司的发发展后，用展后，用展后，用展后，用简简明扼要的明扼要的明扼要的明扼要的语语言提出公司未来中言提出公司未来中言提出公司未来中言提出公司未来中长长期期期期发发展目展目展目展目标标，用数字，用数字，用数字，用数字阐阐明未来明未来明未来明未来3 3年的具体目年的具体目年的具体目年的具体目标标，包括：，包括：，包括：，包括：规规模方面：模方面：模方面：模方面：销销售收入的售收入的售收入的售收入的规规模、利模、利模、利模、利润润的的的的规规模、模、模、模、资产资产的的的的规规模、模、模、模、净资产规净资产规模、市模、市模、市模、市值规值规模、人力模、人力模、人力模、人力资资源的源的源的源的规规模（三支模（三支模（三支模（三支队队伍：高伍：高伍：高伍：高级经营级经营管理管理管理管理团队团队、市、市、市、市场营销团队场营销团队、、、、专业专业技技技技术术技工技工技工技工团队团队））））能力方面：能力方面：能力方面：能力方面：毛利率、毛利率、毛利率、毛利率、净净利率、成本利利率、成本利利率、成本利利率、成本利润润率、率、率、率、质质量合格率、市量合格率、市量合格率、市量合格率、市场场占有率、新占有率、新占有率、新占有率、新产产品开品开品开品开发发率、核心率、核心率、核心率、核心竞竞争力，在并争力，在并争力，在并争力，在并购购中中中中输输出出出出战战略的能力，在整合中略的能力，在整合中略的能力，在整合中略的能力，在整合中输输出激励机制的能力，尽出激励机制的能力，尽出激励机制的能力，尽出激励机制的能力，尽职调查职调查的能力，收的能力，收的能力，收的能力，收购谈购谈判判判判的能力，整合的能力，整合的能力，整合的能力，整合计计划的能力，快速划的能力，快速划的能力，快速划的能力，快速实现实现整合效益的能力、全面整合效益的能力、全面整合效益的能力、全面整合效益的能力、全面预预算管理的能力算管理的能力算管理的能力算管理的能力地位方面：地位方面：地位方面：地位方面：净资产净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销销售收入和售收入和售收入和售收入和净净利利利利润润在在在在中国和全球同行中国和全球同行中国和全球同行中国和全球同行业业中的地位中的地位中的地位中的地位法人治理方面：法人治理方面：法人治理方面：法人治理方面：投投投投资资管理体系、管理体系、管理体系、管理体系、战战略管理体系、略管理体系、略管理体系、略管理体系、经营经营分析体系、考核激励体系、全面分析体系、考核激励体系、全面分析体系、考核激励体系、全面分析体系、考核激励体系、全面预预算管理算管理算管理算管理体系、董事会体系、董事会体系、董事会体系、董事会议议事事事事规则规则、高管人、高管人、高管人、高管人员员行行行行为规则为规则、流程制度的、流程制度的、流程制度的、流程制度的执执行率、行率、行率、行率、表达方式：文字、数字、表达方式：文字、数字、表达方式：文字、数字、表达方式：文字、数字、图图表表表表3. 3. 核心核心竞争力争力规划划内容提要：内容提要：内容提要：内容提要：这这是本次是本次是本次是本次战战略略略略规规划的重点内容之一。

有了目划的重点内容之一有了目划的重点内容之一有了目划的重点内容之一有了目标标之后，就要之后，就要之后，就要之后，就要评评估估估估现现有有有有业务业务的核心的核心的核心的核心竞竞争力、争力、争力、争力、规规划未来划未来划未来划未来业务业务的核心的核心的核心的核心竞竞争力、培育的核心争力、培育的核心争力、培育的核心争力、培育的核心竞竞争力、争力、争力、争力、强强化的核心化的核心化的核心化的核心竞竞争力争力争力争力表达方式：表达方式：表达方式：表达方式：柱状柱状柱状柱状图图、曲、曲、曲、曲线线、、、、饼图饼图、瀑布、瀑布、瀑布、瀑布图图、表格、文字、表格、文字、表格、文字、表格、文字核心核心核心核心竞竞争力争力争力争力规规划的要点：划的要点：划的要点：划的要点：（（（（1 1）本行）本行）本行）本行业业市市市市场竞场竞争和争和争和争和环环境（即行境（即行境（即行境（即行业业研究的研究的研究的研究的结结果）果）果）果）（（（（2 2）主要）主要）主要）主要竞竞争争争争对对手手手手过过去去去去3 3年的年的年的年的竞竞争策略和主要工作争策略和主要工作争策略和主要工作争策略和主要工作（（（（3 3）本公司）本公司）本公司）本公司过过去去去去3 3年的年的年的年的竞竞争策略和主要工作争策略和主要工作争策略和主要工作争策略和主要工作（（（（4 4）主要）主要）主要）主要竞竞争争争争对对手未来手未来手未来手未来3 3年可能采取的年可能采取的年可能采取的年可能采取的竞竞争策略争策略争策略争策略（（（（5 5）本公司未来）本公司未来）本公司未来）本公司未来3 3年准年准年准年准备备采取的采取的采取的采取的竞竞争策略争策略争策略争策略（（（（6 6）主要）主要）主要）主要竞竞争争争争对对手的核心手的核心手的核心手的核心竞竞争力（比如成本水平、品牌效争力（比如成本水平、品牌效争力（比如成本水平、品牌效争力（比如成本水平、品牌效应应、、、、营销营销服服服服务务体系、体系、体系、体系、优优秀人才、秀人才、秀人才、秀人才、领领先先先先的技的技的技的技术术、不可争、不可争、不可争、不可争夺夺的的的的资资源占有等）源占有等）源占有等）源占有等）（（（（7 7）本公司的核心）本公司的核心）本公司的核心）本公司的核心竞竞争力争力争力争力规规划划划划（（（（1 1 1 1）已有）已有）已有）已有业务业务的核心的核心的核心的核心竞竞争力争力争力争力评评估估估估————————案例案例案例案例1 1 1 1可以可以可以可以应应用量化的波士用量化的波士用量化的波士用量化的波士顿顿矩矩矩矩阵阵方法，方法，方法，方法，评评估估估估现现有有有有业务业务是否具是否具是否具是否具备备核心核心核心核心竞竞争力，争力，争力，争力，为规为规划企划企划企划企业业未来的核心未来的核心未来的核心未来的核心竞竞争力提供依据。

波士争力提供依据波士争力提供依据波士争力提供依据波士顿顿矩矩矩矩阵阵的二个的二个的二个的二个变变量量量量为为：市：市：市：市场场吸引力和吸引力和吸引力和吸引力和业务经营业务经营能力业务业务1 1的市的市的市的市场场吸引力的量化表征：吸引力的量化表征：吸引力的量化表征：吸引力的量化表征： 要要 素素 权数数 评分分 1-5 价价值 整体市整体市场规模模 0.20 4.00 0.80 年市年市场增增长率率 0.20 5.00 1.00 历史毛利率史毛利率 0.15 4.00 0.60 竞争争强度度 0.15 2.00 0.30 技技术要求要求 0.15 4.00 0.60 受通受通货膨膨胀 /紧缩危害程度危害程度 0.05 3.00 0.15 能源要求能源要求 0.05 2.00 0.10 环境影响境影响 0.05 3.00 0.15 社会政治法律社会政治法律 -- -- -- 市市场吸吸引引力力 1.00 3.70 已有已有已有已有业务业务的核心的核心的核心的核心竞竞争力争力争力争力评评估估估估————————案例案例案例案例业务业务1 1的的的的经营经营能力的量化表征能力的量化表征能力的量化表征能力的量化表征要要 素素权数数评分分1-5价价值市市场份份额0.104.000.40市市场份份额扩大大0.152.000.30产品品质量量0.104.000.40品牌信誉品牌信誉0.105.000.50分分销网网络0.054.000.20促促销效果效果0.053.000.15生生产能力能力0.053.000.15生生产效率效率0.052.000.10单位成本位成本0.153.000.45原材料供原材料供应0.055.000.25研究与开研究与开发绩效效0.103.000.30管理人管理人员0.054.000.20业务实力力1.003.40————————量化的波士量化的波士量化的波士量化的波士顿顿矩矩矩矩阵阵中，中，中，中，SBUSBUSBUSBU各各各各项业务项业务的的的的竞竞争力地位，以便确定哪些争力地位，以便确定哪些争力地位，以便确定哪些争力地位，以便确定哪些业务业务具具具具备备了核心了核心了核心了核心竞竞争力，争力，争力，争力，哪些哪些哪些哪些业务业务没有核心没有核心没有核心没有核心竞竞争力争力争力争力1.002.333.675.005.003.672.331.00市市场吸吸引引力力高高中中低低竞争能力争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）已有已有已有已有业务业务的核心的核心的核心的核心竞竞争力分析争力分析争力分析争力分析————————通通通通过过波士波士波士波士顿顿方法，退出没有和无法培育核心方法，退出没有和无法培育核心方法，退出没有和无法培育核心方法，退出没有和无法培育核心竞竞争力的行争力的行争力的行争力的行业业和企和企和企和企业业，确定准，确定准，确定准，确定准备备培育核心培育核心培育核心培育核心竞竞争力争力争力争力的行的行的行的行业业和企和企和企和企业业，加，加，加，加强强已已已已经经具具具具备备核心核心核心核心竞竞争力的行争力的行争力的行争力的行业业和企和企和企和企业业 保持保持优势•以最快可行的速度投资发展•集中力量市市场吸吸引引力力 竞争能力争能力巩固投巩固投资•向市场先驱挑战•选择性加强实力•强化薄弱地区有有选择发展展•集中有限力量•努力克服缺陷•如无明显增长就放弃选择发展展•在最有吸引力细分市场重点投资•加强竞争力•提高生产力选择或管理或管理现有有收入收入•保护现有计划•在获利能力强风险低的部门集中投资有限有限发展或展或缩减减•寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营巩固与巩固与调整整•设法保持现有收入•集中力量于有吸引力的部门•保存力量保持保持现有收入有收入•在大部分获利细分市场保持优势•产品线升级•降低投资放弃放弃•在赚钱机会最大时出售•降低固定成本并避免投资已有已有已有已有业务业务的核心的核心的核心的核心竞竞争力分析争力分析争力分析争力分析（（3 3））从从从从竞竞争的角度争的角度争的角度争的角度评评估和估和估和估和设计设计SBUSBUSBUSBU价价价价值值的方法的方法的方法的方法————————案例案例案例案例4 4 4 4销售利润率预期利润增长率总资产周转率战略控制指数市值比销售收入030%020%003.010010倍SBU对手1对手1对手1对手1对手1SBUSBUSBUSBU从从竞争的角度争的角度评估和估和设计SBU价价值的方法的方法——案例案例保保保保护护利利利利润润的的的的强强度度度度指数得分指数得分指数得分指数得分战战略控制指数的略控制指数的略控制指数的略控制指数的评评判判判判标标准准准准案例案例案例案例高高高高1010建立行建立行建立行建立行业标业标准准准准高高高高9 9控制价控制价控制价控制价值链值链较较高高高高8 8领导领导地位地位地位地位较较高高高高7 7良好的客良好的客良好的客良好的客户户关系关系关系关系中中中中6 6品牌品牌品牌品牌, ,版版版版权权中中中中5 52 2年的年的年的年的产产品品品品领领先期先期先期先期较较低低低低4 41 1年的年的年的年的产产品品品品领领先期先期先期先期低低低低3 310%-20%10%-20%的成本的成本的成本的成本优势优势无无无无2 2具有平均成本具有平均成本具有平均成本具有平均成本无无无无1 1成本劣成本劣成本劣成本劣势势战战略控制指数的确定方法略控制指数的确定方法略控制指数的确定方法略控制指数的确定方法4. 4. 4. 4. 业务业务和和和和业务组业务组合合合合战战略略略略业务战业务战略略略略1——1——各各各各项业务项业务的会的会的会的会计统计计统计和和和和经营经营效能：是本次效能：是本次效能：是本次效能：是本次战战略略略略规规划重要内容之一，当核心划重要内容之一，当核心划重要内容之一，当核心划重要内容之一，当核心竞竞争争争争力力力力规规划好后，就要划好后，就要划好后，就要划好后，就要规规划具体每划具体每划具体每划具体每项业务项业务。

包括包括（（（（1 1））））产产品的市品的市品的市品的市场预测场预测：各：各：各：各产产品品品品2000-20032000-2003年年年年销销售售售售预测预测、市、市、市、市场场占有率占有率占有率占有率预测预测（（（（2 2））））产产品的成本品的成本品的成本品的成本预测预测：：：：（（（（3 3））））产产品的效益品的效益品的效益品的效益预测预测：：：：（（（（4 4）按照事）按照事）按照事）按照事业业部分部分部分部分类统计类统计（（（（5 5）按照市）按照市）按照市）按照市场场区域分区域分区域分区域分类统计类统计（（（（6 6）按照分子公司、工厂分）按照分子公司、工厂分）按照分子公司、工厂分）按照分子公司、工厂分类统计类统计（（（（7 7））））SBUSBU总总部部部部费费用用用用预测预测（（（（8 8）各分子公司）各分子公司）各分子公司）各分子公司经营经营效能效能效能效能预测预测（（（（经营经营效能是指任何企效能是指任何企效能是指任何企效能是指任何企业业都有可比性的相都有可比性的相都有可比性的相都有可比性的相对对指指指指标标，如，如，如，如净净利利利利润润/ /占占占占用的用的用的用的资产资产、毛利率、、毛利率、、毛利率、、毛利率、净净利利利利润润率、率、率、率、净资产净资产收益率、成本利收益率、成本利收益率、成本利收益率、成本利润润率、率、率、率、资产负债资产负债率、固定率、固定率、固定率、固定资产资产/ /总资产总资产、、、、应应收收收收帐帐款回收率、款回收率、款回收率、款回收率、应应收收收收帐帐款周款周款周款周转转率、存率、存率、存率、存货货周周周周转转率、率、率、率、总资产总资产周周周周转转率、率、率、率、产销产销率、率、率、率、经营净现经营净现金流量金流量金流量金流量/ /净净利利利利润润、市、市、市、市场场占有率、人占有率、人占有率、人占有率、人员员流流流流动动率、率、率、率、质质量合格率、客量合格率、客量合格率、客量合格率、客户户投投投投诉诉率、相同率、相同率、相同率、相同产产品品品品单单位成本等）位成本等）位成本等）位成本等）（（（（9 9））））业务业务的保障的保障的保障的保障————法人治理法人治理法人治理法人治理结结构的完善构的完善构的完善构的完善业务战业务战略略略略2 2————各各各各项业务项业务的的的的发发展和重展和重展和重展和重组组：是本次：是本次：是本次：是本次战战略略略略规规划重要内容之一，当目前已有的每划重要内容之一，当目前已有的每划重要内容之一，当目前已有的每划重要内容之一，当目前已有的每项业务项业务的的的的战战略清晰后，就要根据略清晰后，就要根据略清晰后，就要根据略清晰后，就要根据3 3年年年年发发展目展目展目展目标标和确定的核心和确定的核心和确定的核心和确定的核心竞竞争力来争力来争力来争力来规规划划划划业务组业务组合合合合战战略。

包括略包括（（（（1 1）退出）退出）退出）退出业务业务：不具：不具：不具：不具备备或无法培育核心或无法培育核心或无法培育核心或无法培育核心竞竞争力争力争力争力业务业务退出的具体措施和退出的具体措施和退出的具体措施和退出的具体措施和计计划（划（划（划（时间时间表）表）表）表）（（（（2 2）培育）培育）培育）培育业务业务：如何做大做：如何做大做：如何做大做：如何做大做强强，技，技，技，技术术改造、新建改造、新建改造、新建改造、新建项项目、并目、并目、并目、并购购、整合、物流系、整合、物流系、整合、物流系、整合、物流系统统改改改改进进、、、、销销售系售系售系售系统统改改改改进进、采、采、采、采购购系系系系统统的改的改的改的改进进、客、客、客、客户户服服服服务务系系系系统统的改的改的改的改进进、降成本措施、内部、降成本措施、内部、降成本措施、内部、降成本措施、内部资产资产重重重重组组、引、引、引、引进进合合合合资项资项目、目、目、目、应应收款管理改收款管理改收款管理改收款管理改进进、、、、库库存管理改存管理改存管理改存管理改进进、固定、固定、固定、固定资产资产清理、清理、清理、清理、（（（（3 3））））强强化化化化业务业务：如何保持：如何保持：如何保持：如何保持优势优势，加，加，加，加强优势强优势，，，，业务业务平台的建立和作用平台的建立和作用平台的建立和作用平台的建立和作用发挥发挥、并、并、并、并购购、整合、、整合、、整合、、整合、扩扩大投大投大投大投资资、、、、进进一步降低成本、建立新型的合作体系、一步降低成本、建立新型的合作体系、一步降低成本、建立新型的合作体系、一步降低成本、建立新型的合作体系、ERPERP的的的的实实施、全球施、全球施、全球施、全球业务统业务统一一一一结结算系算系算系算系统统、全球采、全球采、全球采、全球采购购系系系系统统、全球、全球、全球、全球销销售系售系售系售系统统业务组业务组合合合合战战略：略：略：略：（（（（1 1））））战战略投略投略投略投资资性性性性业务业务（（（（长长期培育和期培育和期培育和期培育和强强化的化的化的化的业务业务））））（（（（2 2））））财务财务投投投投资资性性性性业务业务（短期高利（短期高利（短期高利（短期高利润润，并有退出方案的，并有退出方案的，并有退出方案的，并有退出方案的业务业务，也可能，也可能，也可能，也可能转转化化化化为战为战略或略或略或略或风险业务风险业务））））（（（（3 3））））风险风险投投投投资资性性性性业务业务（中短期培育，作（中短期培育，作（中短期培育，作（中短期培育，作为为高高高高PEPE出售的出售的出售的出售的业务业务））））业务战业务战略中金融工具的使用：略中金融工具的使用：略中金融工具的使用：略中金融工具的使用：金融租金融租金融租金融租赁赁等工具在等工具在等工具在等工具在业务战业务战略略略略规规划中作划中作划中作划中作为润为润滑滑滑滑剂剂灵活灵活灵活灵活应应用用用用4. 4. 4. 4. 业务业务和和和和业务组业务组合合合合战战略略略略4. 4. 业务和和业务组合合战略略业务业务和和和和组组合合合合规规划重点：划重点：划重点：划重点：重点一：重点一：重点一：重点一：作作作作为为投投投投资资公司，公司，公司，公司，业务战业务战略略略略规规划最重要的是公司划最重要的是公司划最重要的是公司划最重要的是公司现现金流最大化的金流最大化的金流最大化的金流最大化的战战略，在略，在略，在略，在评评估估估估现现有有有有业务业务的的的的时时候，将那些能候，将那些能候，将那些能候，将那些能够给够给SBUSBU带带来来来来现现金流的金流的金流的金流的业务业务和方法（如和方法（如和方法（如和方法（如扩扩大股大股大股大股权权比例，或者比例，或者比例，或者比例，或者变为变为全全全全资资子公司、子公司、子公司、子公司、减少减少减少减少应应收款收款收款收款项项、减少、减少、减少、减少库库存、减少存、减少存、减少存、减少资资金沉淀，减少金沉淀，减少金沉淀，减少金沉淀，减少资资金占用）作金占用）作金占用）作金占用）作为为重点，而那些不能重点，而那些不能重点，而那些不能重点，而那些不能带带来来来来现现金流金流金流金流或未来或未来或未来或未来现现金流会枯竭的金流会枯竭的金流会枯竭的金流会枯竭的业务业务、、、、项项目、目、目、目、经营经营政策要退出、政策要退出、政策要退出、政策要退出、废废除或除或除或除或终终止，止，止，止，这类这类新新新新项项目不能批准目不能批准目不能批准目不能批准重点二：重点二：重点二：重点二：新新新新项项目以高利目以高利目以高利目以高利润润率、高增率、高增率、高增率、高增长长、大市、大市、大市、大市场规场规模、模、模、模、传统产业为传统产业为主主主主重点三：重点三：重点三：重点三：重重重重视现视现有有有有业务业务的整合、的整合、的整合、的整合、经营经营能力的提高、能力的提高、能力的提高、能力的提高、现现有有有有业务业务平台作用的平台作用的平台作用的平台作用的发挥发挥重点四：重点四：重点四：重点四：确保每年的每股收益在确保每年的每股收益在确保每年的每股收益在确保每年的每股收益在0.40.4元以上，当前与未来元以上，当前与未来元以上，当前与未来元以上，当前与未来3 3年年年年-5-5年的收益相年的收益相年的收益相年的收益相结结合，既不能使短期合，既不能使短期合，既不能使短期合，既不能使短期内收益减少，又不能透内收益减少，又不能透内收益减少，又不能透内收益减少，又不能透资资，未来没有收益。

未来没有收益未来没有收益未来没有收益规规划的出划的出划的出划的出发发点是：点是：点是：点是：股股股股东东价价价价值值最大化最大化最大化最大化业务重重组业务 业务重重组战略略 出售，资产置换，股权置换 分拆上市 内部合并 管理层收购 业务组合新公司（如销售公司，生产基地与市场分离） 管理组合新公司（如管理公司） 子公司分公司化（股权最大化） 减少股权（股权最小化） 资产租赁出去 托管（股权托管，收益托管，经营托管） 引进国外资本、技术 技术改造产品升级 注销 业务组业务组合分析合分析合分析合分析————————不断不断不断不断调调整整整整业务结业务结构，确保不构，确保不构，确保不构，确保不间间断式断式断式断式发发展展展展业务增增长性（性（销售增售增长率率%））业务收收益益性性（（毛毛利利率率% ））A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行业/现在/3年后业务组业务组合分析合分析合分析合分析————————确保上市公司的股确保上市公司的股确保上市公司的股确保上市公司的股东东价价价价值值价价值增增值性（投性（投资回回报率率%））投投入入产出出性性（（资产收收益益率率% ））0100030XX/XX/行行行行业业/ /现现在在在在/3/3年后年后年后年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7业务组业务组合分析合分析合分析合分析————————维维持持持持长长期期期期稳稳定的收益定的收益定的收益定的收益投入投入投入投入产产出期出期出期出期规规划划划划产产品生命周期品生命周期品生命周期品生命周期规规划（市划（市划（市划（市场场需求需求需求需求预测预测）））） 投入投入计划划/融融资计划划 产品品计划划/利利润计划划 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 T11509C 经营环境分析境分析1.投投资环境境（1）税收优惠、资产剥离（2）就业政策、解决富余人员（3）进出口政策（关税和退税）2.配套配套环境境（1）（2）（3）（4）（5）3.与国外大公司的合作可能性与国外大公司的合作可能性（1）（2）（3）结构分析构分析 投资结构 经营现金流量结构 业务投资结构 股权投资结构 A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。

SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75% 业务现金流结构 股权现金流结构 100%=20亿长期投资100%=5亿经营现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%结构分析构分析 资资本本本本结结构构构构 损损益益益益结结构构构构 业务投资结构 股权投资结构 A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75% 业务现金流结构 股权现金流结构 100%=20亿长期投资100%=5亿经营现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%业务组合合战略略————案例分析案例分析股股东的考的考虑对投投资对象象绩效的关心效的关心1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流量和可持续经营现金流量4经营者的素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌6管理层持股经济增加值（EVA）7董事会的决策能力劳动生产率，产品质量8股利支付市盈率9核心竞争力市场增长率10资本密集程度和对资金的需求经营风险的能力11对董事和管理层的控制力，关联公司管理团队的成长业务组合投合投资考考虑的主要参数的主要参数参数参数的分解1产业增长率市场增长潜力2净资产收益率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要3经营活动净现金流量持续稳定的发展和债权人的信任4风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、管理团队业务组合合 —— 案例案例————模型模型产业增增长率投率投资组合合产业增长率%大于100 50-10020-5010-20小于10投资资产所占比例%102040255净资产收益率投收益率投资组合合净资产收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投资资产所占比例%1020402010营业现金流金流动比率投比率投资组合合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投资资产所占比例%10303015105* 营业现金流动比率=经营活动产生的现金净流量/流动负债产业风险度投度投资组合合行行业信用度信用度好一般差客客户的依的依赖性性高中低投资资产所占比例%305020投资资产所占比例%204040产业竞争程度争程度高中低供供应商的依商的依赖性性高中低投资资产所占比例%205030投资资产所占比例%105040资产负债率率高中低团队能力和能力和稳定性定性高中低投资资产所占比例%105040投资资产所占比例%702555. 5. 财务规划划内容提要：内容提要：内容提要：内容提要：当当当当业务战业务战略略略略规规划好之后，就需要投划好之后，就需要投划好之后，就需要投划好之后，就需要投资资、融、融、融、融资资，平衡，平衡，平衡，平衡现现金流，金流，金流，金流，财务规财务规划就是根据划就是根据划就是根据划就是根据业务业务战战略，略，略，略，设计设计未来未来未来未来3 3年的年的年的年的财务结财务结构，最构，最构，最构，最终终形式是用三形式是用三形式是用三形式是用三张张（（（（简简化）的化）的化）的化）的报报表体表体表体表体现现，具体的内容包括，具体的内容包括，具体的内容包括，具体的内容包括（（（（1 1）投）投）投）投资计资计划（花划（花划（花划（花钱钱的的的的项项目）目）目）目）（（（（2 2）融）融）融）融资计资计划（配股、增划（配股、增划（配股、增划（配股、增发发、国内商、国内商、国内商、国内商业贷业贷款、国外商款、国外商款、国外商款、国外商业贷业贷款、政府款、政府款、政府款、政府贴贴息或免息借款、政府高科息或免息借款、政府高科息或免息借款、政府高科息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引国内外投技等政策支持、吸引国内外投技等政策支持、吸引国内外投技等政策支持、吸引国内外投资资基金和基金和基金和基金和资资金、租金、租金、租金、租赁赁回回回回购购、杠杆收、杠杆收、杠杆收、杠杆收购购等）等）等）等）（（（（3 3））））现现金流金流金流金流计计划（划（划（划（经营净现经营净现金流、利金流、利金流、利金流、利润润、折旧、出售、折旧、出售、折旧、出售、折旧、出售资产资产、融、融、融、融资资、投、投、投、投资现资现金收益等）金收益等）金收益等）金收益等）（（（（4 4））））资产结资产结构和构和构和构和资产质资产质量量量量计计划（划（划（划（负债负债率、率、率、率、财务财务杠杆使用、杠杆使用、杠杆使用、杠杆使用、轻资产结轻资产结构构构构设计设计、零、零、零、零库库存控制、零存控制、零存控制、零存控制、零应应收款控制、收款控制、收款控制、收款控制、现现金管理等）金管理等）金管理等）金管理等）（（（（5 5）利）利）利）利润润分配分配分配分配计计划（送股、分划（送股、分划（送股、分划（送股、分红红配配配配现现等）等）等）等）（（（（6 6））））简简化的化的化的化的资产负债资产负债表表表表（（（（7 7））））简简化的化的化的化的损损益表益表益表益表（（（（8 8））））简简化的化的化的化的现现金流量表金流量表金流量表金流量表表达方式：表达方式：表达方式：表达方式：柱状柱状柱状柱状图图、曲、曲、曲、曲线线、、、、饼图饼图、瀑布、瀑布、瀑布、瀑布图图、表格、文字、表格、文字、表格、文字、表格、文字6. 6. 价价值链战略略供应商SBU分销商零售商代理商专卖店用户基础设施配套产品上游产品下游产品上游企业下游企业供应商战略上下游产品战略经销商战略用户战略7. 7. 新新产品开品开发内容提要：内容提要：内容提要：内容提要：为为了确保了确保了确保了确保业务战业务战略和核心略和核心略和核心略和核心竞竞争力，制造争力，制造争力，制造争力，制造类类企企企企业业必必必必须拥须拥有有有有较强较强的研的研的研的研发发能力，能力，能力，能力，产产品更新品更新品更新品更新换换代，代，代，代，满满足用足用足用足用户户需求，包括：需求，包括：需求，包括：需求，包括：（（（（1 1））））现现有有有有产产品所品所品所品所处处的的的的时时期（成期（成期（成期（成长长期、期、期、期、稳稳定期、衰退期等）和寿命定期、衰退期等）和寿命定期、衰退期等）和寿命定期、衰退期等）和寿命（（（（2 2））））竞竞争争争争对对手的手的手的手的产产品和新品和新品和新品和新产产品品品品（（（（3 3）国）国）国）国际际同同同同类产类产品的品的品的品的趋势趋势（（（（4 4）客）客）客）客户户的需求的需求的需求的需求（（（（5 5）本公司推出新）本公司推出新）本公司推出新）本公司推出新产产品的品的品的品的计计划划划划（（（（6 6）新）新）新）新产产品的成本品的成本品的成本品的成本预测预测（（（（7 7）新）新）新）新产产品的效益品的效益品的效益品的效益预测预测（（（（8 8）新）新）新）新产产品的技品的技品的技品的技术术来源来源来源来源（（（（9 9）国外）国外）国外）国外产产品品品品转转移中国生移中国生移中国生移中国生产产的的的的计计划划划划（（（（1010））））转转移移移移产产品的效益品的效益品的效益品的效益预测预测和整合效益分流和整合效益分流和整合效益分流和整合效益分流（（（（1111）新）新）新）新产产品需要的新投品需要的新投品需要的新投品需要的新投资资表达方式：表达方式：表达方式：表达方式：柱状柱状柱状柱状图图、曲、曲、曲、曲线线、、、、饼图饼图、瀑布、瀑布、瀑布、瀑布图图、表格、文字、表格、文字、表格、文字、表格、文字8. 8. 8. 8. 客客客客户户服服服服务务和保障和保障和保障和保障内容提要：内容提要：内容提要：内容提要：本次本次本次本次战战略略略略规规划划划划应应当是一个以客当是一个以客当是一个以客当是一个以客户为户为中心的中心的中心的中心的战战略，所以要有一定篇幅略，所以要有一定篇幅略，所以要有一定篇幅略，所以要有一定篇幅规规划划划划为为了了了了满满足客足客足客足客户户需求而采取的需求而采取的需求而采取的需求而采取的战战略和措施。

包括略和措施包括略和措施包括略和措施包括（（（（1 1）客）客）客）客户户服服服服务务的方式和内容的方式和内容的方式和内容的方式和内容（（（（2 2）客）客）客）客户户服服服服务务的流程和制度的流程和制度的流程和制度的流程和制度（（（（3 3））））表达方式：表达方式：表达方式：表达方式：文字、表格、数据等文字、表格、数据等文字、表格、数据等文字、表格、数据等9. 9. 组织、人力和激励、人力和激励规划划内容提要：分析当前的内容提要：分析当前的内容提要：分析当前的内容提要：分析当前的组织组织、激励和人力、激励和人力、激励和人力、激励和人力资资源状况，提出源状况，提出源状况，提出源状况，提出3 3年人力年人力年人力年人力资资源需求，根据源需求，根据源需求，根据源需求，根据业务战业务战略制略制略制略制订订3 3年年年年-5-5年人力年人力年人力年人力资资源源源源规规划、划、划、划、组织结组织结构的构的构的构的设计设计和和和和调调整整整整计计划、激励机制的划、激励机制的划、激励机制的划、激励机制的设计设计表达方式：柱状表达方式：柱状表达方式：柱状表达方式：柱状图图、曲、曲、曲、曲线线、、、、饼图饼图、表格、文字、表格、文字、表格、文字、表格、文字麦肯麦肯麦肯麦肯锡锡人力人力人力人力资资源源源源规规划的五个步划的五个步划的五个步划的五个步骤骤：：：：招聘优秀人才培训培养业绩考核评估员工职业生涯设计人力资源需求计划激励计划组织结构构组织结构构10. 10. 财务模模拟内容提要：模内容提要：模内容提要：模内容提要：模拟拟2003-20052003-2005年年年年详细详细的三的三的三的三张财务报张财务报表、表、表、表、3 3年年年年销销售收入按照售收入按照售收入按照售收入按照产产品和市品和市品和市品和市场场的明的明的明的明细细表、如表、如表、如表、如果有可能模果有可能模果有可能模果有可能模拟拟未来未来未来未来3-103-10年的年的年的年的损损益表（益表（益表（益表（为为按照按照按照按照净现值净现值法法法法计计算公司价算公司价算公司价算公司价值值做准做准做准做准备备））））表达方式：表格表达方式：表格表达方式：表格表达方式：表格200120022003收入来源收入来源产品A产品B产品C产品D总收入收入销售成本售成本毛利毛利毛利率制造费用营业利利润利润率广告促销费EBITDAEBITDA/销售额折旧EBITEBIT/销售额利息商誉摊销所得税净利润净利润率%附件附件(1). SBU投投资价价值分析分析目的目的：为了配合上市公司配股或增发准备材料的需要，在每年制订战略规化的时候，编制《投资价值分析》，实际上《投资价值分析》就是《战略规划》的缩写本写本，内容包括“发展战略”和“价值计算”二部分；同时借此机会培养我们的员工案例案例6—某公司价某公司价值计算算1. 市盈率模型市盈率模型（（1）股票市盈率）股票市盈率类比法比法2. 每股收益增每股收益增长模型模型（（1）折）折现率确定率确定（（2）每股收益增）每股收益增长率的确定率的确定（（3）股票价格确定）股票价格确定3. 贴现现金流模型金流模型（（1）股）股权期望收益率的期望收益率的计算算（（2））债务成本成本计算算（（3））资本本结构分析构分析（（4）加）加权资本成本本成本计算算（（5）公司价）公司价值计算算（（6））单因素敏感性分析因素敏感性分析11. 11. 11. 11. 附件附件附件附件附件附件(2)：：SBU董事董事长致辞致辞目的目的：为了增强投资人的信心，上市公司的董事长在配合年报公告等时机，发表致辞，阐述公司的业务、业绩、战略、发展方向等案例案例— 某上市公司董事某上市公司董事长配合年配合年报公告公告时在在证券券报上向全体投上向全体投资人的公开致辞人的公开致辞20022002年做年做战略略规划划时可以参考的可以参考的资料料1. 1. 《《《《XXXX股份股份股份股份1998-20001998-2000年年年年战战略略略略规规划划划划〉〉〉〉2. 2. 〈〈〈〈XXXXXX股份股份股份股份1999-20011999-2001年年年年战战略略略略规规划划划划〉〉〉〉3. 3. 〈〈〈〈MYU2000-2003MYU2000-2003年年年年战战略略略略规规划划划划〉〉〉〉4. 4. 〈〈〈〈中国中国中国中国证证券券券券报报〉〉〉〉、、、、〈〈〈〈上海上海上海上海证证券券券券报报〉〉〉〉历历年关于年关于年关于年关于〈〈〈〈XXXX公司投公司投公司投公司投资资价价价价值值分析分析分析分析〉〉〉〉5.5.跨国公司的跨国公司的跨国公司的跨国公司的战战略略略略规规划划划划6.6.咨咨咨咨询询公司的公司的公司的公司的报报告告告告7.7.各各各各类类行行行行业业研究研究研究研究报报告告告告8.8.核心核心核心核心竞竞争力分析争力分析争力分析争力分析报报告告告告9.9.战战略管理部已略管理部已略管理部已略管理部已经经形成的各种文件和格式形成的各种文件和格式形成的各种文件和格式形成的各种文件和格式10.10.其他材料其他材料其他材料其他材料（（（（不不不不赞赞成用教科成用教科成用教科成用教科书书中中中中战战略略略略规规划的模式划的模式划的模式划的模式））））此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！。