人力资源管理的理论.ppt

第二章第二章 人力资源管理的理论基础人力资源管理的理论基础主要内容主要内容n人性假设理论的内容人性假设理论的内容n激励理论激励理论n不同激励理论对人力资源管理的指导意义不同激励理论对人力资源管理的指导意义n人力资源管理环境的分类与辨别人力资源管理环境的分类与辨别n内外部环境因素对人力资源管理活动的影响内外部环境因素对人力资源管理活动的影响 每一项管理的决策都是依据于有关人性每一项管理的决策都是依据于有关人性及其行为的假设，对人的看法不同，管及其行为的假设，对人的看法不同，管理措施就会不同理措施就会不同第一节第一节 人性假设理论人性假设理论三字经三字经n“人之初，性本善性相近，习相远人之初，性本善性相近，习相远中国古代的人性假设中国古代的人性假设 1.“性善论性善论” 孟子认为，人本质是善孟子认为，人本质是善的人性之善也，犹人性之善也，犹水之就下也，人无有不水之就下也，人无有不善，水无有不下善，水无有不下即即人天生本为善，善良不人天生本为善，善良不仅是人所共好，而且是仅是人所共好，而且是人所共有人所共有战国时期儒家代表人物孟子画像战国时期儒家代表人物孟子画像中国古代的人性假设中国古代的人性假设2.“性恶论性恶论” 荀子认为，人本性恶，荀子认为，人本性恶，人与生俱来有贪欲、情人与生俱来有贪欲、情欲。

欲人之性恶，其善人之性恶，其善者伪也，今人之性，生者伪也，今人之性，生而有好利焉而有好利焉”战国时期思想家荀子画像战国时期思想家荀子画像中国古代的人性假设中国古代的人性假设3.“3.“善恶混合论善恶混合论”” 汉代董仲舒等人认为，人汉代董仲舒等人认为，人天生就具有善与恶的本性，天生就具有善与恶的本性，人性中善恶兼杂，而非独人性中善恶兼杂，而非独善或独恶，其行为全在一善或独恶，其行为全在一个个““养养””字养即后天的字养即后天的塑造培养后天养以善性，塑造培养后天养以善性，就使善性不断增长；养以就使善性不断增长；养以恶性，就使恶性膨胀恶性，就使恶性膨胀西汉思想家，西汉思想家，儒学家儒学家 中国古代的人性假设中国古代的人性假设 4.“非善非恶论非善非恶论” 告子认为，人性无善无不告子认为，人性无善无不善，善，“人生之无分于善不善人生之无分于善不善也，犹水之无分于东西也也，犹水之无分于东西也人性如水，盛何器皿，就人性如水，盛何器皿，就成何形状，注入杯中就杯成何形状，注入杯中就杯的形状，注入碗中，就是的形状，注入碗中，就是碗的形状告子认为善恶碗的形状告子认为善恶的分化，完全取决于人的的分化，完全取决于人的后天行为。

后天行为无善无恶论无善无恶论”给人们的提示：后天努力给人们的提示：后天努力对成才的重要作用对成才的重要作用战国时期思想家告子战国时期思想家告子中国古代的人性假设中国古代的人性假设5.“人性可塑论人性可塑论” 人性可塑是中国古代思想人性可塑是中国古代思想家对人性较为一致的看法家对人性较为一致的看法孔子首先提出人性可塑的孔子首先提出人性可塑的主张，他认为：主张，他认为：“性相近也，性相近也，习相远也习相远也意思是说，人意思是说，人人所禀受的天性，本来是人所禀受的天性，本来是差不多的，但一经后天的差不多的，但一经后天的习染，人与人之间便渐渐习染，人与人之间便渐渐有了差别有了差别西方基督教与天主教西方基督教与天主教n基督教：耶稣基督教：耶稣n天主教：圣母天主教：圣母n原罪原罪n世纪大审判世纪大审判n人性两面性人性两面性一、一、X X理论－理论－Y Y理论理论n道格拉斯道格拉斯·麦格雷戈麦格雷戈(1906～～1964) 美美国著名的行为科学家，国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之管理理论的奠基人之一，一，X-Y理论管理大理论管理大师师 一、一、X X理论－理论－Y Y理论理论nX X理论：性恶论理论：性恶论( (人之初，性本恶人之初，性本恶;P51;P51））n胡萝卜加大棒的人力资源管理方式胡萝卜加大棒的人力资源管理方式n严格的控制管理，以金钱作为激励人们严格的控制管理，以金钱作为激励人们工作的主要手段，对消极怠工的行为采工作的主要手段，对消极怠工的行为采用严厉的惩罚，以权利或控制体系来保用严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工。

护组织本身和引导员工一、一、X X理论－理论－Y Y理论理论nY Y理论：性善论（人之初，性本善；理论：性善论（人之初，性本善；P51P51））n人力资源管理的方式主要是创造一个使人力资源管理的方式主要是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的潜力，使员工完成组织的目标的同时的潜力，使员工完成组织的目标的同时也达到自己的个人目标，对人的激励主也达到自己的个人目标，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让要是给予来自工作本身的内在激励，让员工承担具有挑战性的工作，担负更多员工承担具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要的责任，满足其自我实现的需要一、一、X X理论－理论－Y Y理论理论n超超Y Y理论理论：（：（P52P52））n人力资源管理活动要根据不同情况，采人力资源管理活动要根据不同情况，采用不同的管理方式和方法用不同的管理方式和方法n高层管理人员与普通工人的不同人力资高层管理人员与普通工人的不同人力资源管理模式源管理模式二、四种人性假设理论二、四种人性假设理论n埃德加埃德加··沙因（沙因（1928-1928-））19471947年毕业于芝加哥大学年毕业于芝加哥大学教育系教育系,1949,1949年在斯坦福大年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学学取得社会心理学硕士学位，位，19521952年在哈佛大学取年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任得博士学位，此后一直任职于美国麻省理工大学斯职于美国麻省理工大学斯隆商学院隆商学院 二、四种人性假设理论二、四种人性假设理论n经济人假设（经济人假设（X X理论理论 P53 P53））n性恶论，英国古典经济学家亚当斯密在《国富论性恶论，英国古典经济学家亚当斯密在《国富论》进行了描述，管理学之父泰勒提炼并形成了系》进行了描述，管理学之父泰勒提炼并形成了系统的理论表述统的理论表述 ，该假设认为人的行为是为了追求，该假设认为人的行为是为了追求自身最大经济利益，经济诱因引发了人的工作动自身最大经济利益，经济诱因引发了人的工作动机，即人们工作的目的是为了获取经济经报酬。

机，即人们工作的目的是为了获取经济经报酬n人力资源的管理方式为严格的控制管理，以金钱人力资源的管理方式为严格的控制管理，以金钱作为激励人们工作的主要手段，对消极怠工的行作为激励人们工作的主要手段，对消极怠工的行为采用严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组为采用严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工织本身和引导员工享乐哲学：快乐原则享乐哲学：快乐原则•感官动物感官动物——感受性感受性•快乐快乐------追求追求------利益利益 痛苦痛苦------规避规避------危害危害趋利避害趋利避害管理方式为严格的监督和控制管理，以管理方式为严格的监督和控制管理，以金钱（经济的因素）金钱（经济的因素）作为激励人们工作的主要手段，对消极怠工的行为采用严厉作为激励人们工作的主要手段，对消极怠工的行为采用严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工，的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工，即胡萝卜加大棒的管理方式经济人假设强调了人的基本属性即胡萝卜加大棒的管理方式经济人假设强调了人的基本属性当中的当中的自然属性自然属性二、四种人性假设理论二、四种人性假设理论n社会人假设（人际关系理论社会人假设（人际关系理论 P53））n社会人假设建立在人性是善良的基础上，社会人假设建立在人性是善良的基础上，人不只是为经济利益而存在，人们工作人不只是为经济利益而存在，人们工作的动机不仅在物质利益，更在于工作中的动机不仅在物质利益，更在于工作中的的社会关系社会关系。

代表人物：梅奥（霍桑实代表人物：梅奥（霍桑实验）验）霍桑试验霍桑试验n1924年开始，美国西方电气公年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验最初的目的行了一系列试验最初的目的是根据科学管理原理，探讨工是根据科学管理原理，探讨工作环境（如增加与减少照明）作环境（如增加与减少照明）对劳动生产率的影响对劳动生产率的影响 n试验结论：试验结论：n请来做实验（被尊重，被重视）请来做实验（被尊重，被重视）n人际关系影响到了生产效率人际关系影响到了生产效率n非正式组织（群体）的存在对非正式组织（群体）的存在对生产效率的影响生产效率的影响哈佛大学的心理学教授梅奥哈佛大学的心理学教授梅奥 （（1880-19491880-1949）） 管理方式管理方式l关心生产任务完成情况，同时注重对员关心生产任务完成情况，同时注重对员工的关心，管理者重视员工之间的关系，工的关心，管理者重视员工之间的关系，培养员工对企业的归属感和整体感，提培养员工对企业的归属感和整体感，提倡集体奖励、关注员工与上级领导的关倡集体奖励、关注员工与上级领导的关系，实施员工参与管理及为员工服务型系，实施员工参与管理及为员工服务型的新型管理方式。

社会人假设关注了人的新型管理方式社会人假设关注了人的基本属性中的的基本属性中的社会属性社会属性二、四种人性假设理论二、四种人性假设理论n自我实现人假设（自我实现人假设（Y Y理论）理论）n基本观点：人性善，代表人物，马斯洛这种基本观点：人性善，代表人物，马斯洛这种人性假设认为，人都需要发挥自己的潜力，充人性假设认为，人都需要发挥自己的潜力，充分展示和发挥个人才能，实现个人理想与抱负，分展示和发挥个人才能，实现个人理想与抱负，以及人格趋于完善以及人格趋于完善n管理方式：人力资源管理的方式主要是创造一管理方式：人力资源管理的方式主要是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的潜力，使员工完成组织的目标的同时也达到自潜力，使员工完成组织的目标的同时也达到自己的个人目标，对人的激励主要是给予来自工己的个人目标，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工承担具有挑战性的作本身的内在激励，让员工承担具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要二、四种人性假设理论二、四种人性假设理论n复杂人假设复杂人假设n基本观点：经济人假设、社会人假设、自我实现人基本观点：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设并不是绝对的，它们在不同的情况下对不同的假设并不是绝对的，它们在不同的情况下对不同的人分别具有一定的合理性，由于人们的需求是复杂人分别具有一定的合理性，由于人们的需求是复杂的，人是特定文化下的产物，人们的人格及行为受的，人是特定文化下的产物，人们的人格及行为受到文化的制约，因此不能简单相信或使用一种假设。

到文化的制约，因此不能简单相信或使用一种假设n管理方式：管理活动要根据不同情况，采用不同的管理方式：管理活动要根据不同情况，采用不同的管理方式和方法，组织的管理应该考虑一种柔性管管理方式和方法，组织的管理应该考虑一种柔性管理即文化的管理、权变的管理（如管理人群表现出理即文化的管理、权变的管理（如管理人群表现出的复杂人，高层管理人员、一般工人）的复杂人，高层管理人员、一般工人）讨论人性假设讨论人性假设 人力资源管理职能的核心：员工绩效人力资源管理职能的核心：员工绩效 绩效绩效=工作能力工作能力*工作态度，工作态度取工作态度，工作态度取决于员工受到的激励决于员工受到的激励第二节第二节 激励理论激励理论一、激励的过程一、激励的过程n激励：就是激发人内在的行为动机并使激励：就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程之朝着既定的目标前进的整个过程一、激励的过程一、激励的过程n内容型激励理论内容型激励理论n过程激励理论过程激励理论n行为改造型激励理论行为改造型激励理论二、内容型激励理论二、内容型激励理论 主要研究激励的原因和起激励作用的因素主要研究激励的原因和起激励作用的因素等具体内容，代表理论：马斯洛需求层次理等具体内容，代表理论：马斯洛需求层次理论、阿尔德弗的论、阿尔德弗的ERGERG理论、赫兹伯格的双因理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就激励理论素理论、麦克利兰的成就激励理论 马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论n马斯洛（马斯洛（1908-19701908-1970））: :美美国著名心理学家，威斯康国著名心理学家，威斯康辛大学博士。

辛大学博士马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论l五种需求层次从低级到高级依次五种需求层次从低级到高级依次排列排列l低一级需求得到满足后追求更高低一级需求得到满足后追求更高一级需求一级需求l人同时存在多个需求，但是具有人同时存在多个需求，但是具有优势需求现象优势需求现象l只有未满足的需求才能成为激励只有未满足的需求才能成为激励因素，而且低一级需求不会因为因素，而且低一级需求不会因为高一级需求满足而消失，只是不高一级需求满足而消失，只是不再成为激励因素再成为激励因素l廉者不受嗟来之食廉者不受嗟来之食 马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论n在人力资源管理中，为了调动员工的积在人力资源管理中，为了调动员工的积极性和主动性，必须明确员工的那些需极性和主动性，必须明确员工的那些需求没有得到满足，以及员工最希望得到求没有得到满足，以及员工最希望得到那些需求，然后有针对性的满足员工这那些需求，然后有针对性的满足员工这些需求，最大限度的激励员工动机，发些需求，最大限度的激励员工动机，发挥激励的作用挥激励的作用阿尔德弗的阿尔德弗的ERGERG理论理论n满足满足---上升上升n挫折挫折---倒退倒退n同时存在两种或两同时存在两种或两种以上的需求占主种以上的需求占主导地位导地位n生存需求（生理、安全）生存需求（生理、安全）n关系需求（社交和尊重）关系需求（社交和尊重）n成长需求（自我尊重和成长需求（自我尊重和自我实现）自我实现）阿尔德弗的阿尔德弗的ERGERG理论理论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论n赫茨伯格（赫茨伯格（1923-1923-））: :匹兹堡大学的博士，匹兹堡大学的博士，曾任美国凯斯大学心曾任美国凯斯大学心理系主任。

理系主任 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论n激励因素激励因素------保健因素理论保健因素理论n激励因素：成就、认可、激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升、工作本身、责任、晋升、成长（工作本身与工作内成长（工作本身与工作内容）容）n保健因素：公司的政策和保健因素：公司的政策和管理、监督、与主管的关管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位及安与下属的关系、地位及安全感全感n满意满意------不满意不满意n满意满意--------没有满意没有满意 （激励因素）（激励因素）n不满意不满意--------没有不满意没有不满意 （保健因素）（保健因素）n满意与绩效没有直接的满意与绩效没有直接的对应关系对应关系赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论n促使管理者注意工作内容方面因素的重促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，促使管理者在激励员工时考虑区要性，促使管理者在激励员工时考虑区分激励因素与保健因素，保健因素不能分激励因素与保健因素，保健因素不能无限制满足，应该更多的从激励因素入无限制满足，应该更多的从激励因素入手，满足员工的需求。

同时人力资源管手，满足员工的需求同时人力资源管理中应尽量将保健因素转化为激励性因理中应尽量将保健因素转化为激励性因素素麦克利兰的成就激励理论麦克利兰的成就激励理论 戴维戴维·麦克利兰麦克利兰 ：：[1917--[1917--1998]1998]，，美国社会心理学家美国社会心理学家 1941 年获耶鲁大学心年获耶鲁大学心理学哲学博士学位之后理学哲学博士学位之后曾先后任康涅狄格女子大曾先后任康涅狄格女子大学讲师、韦斯利昂大学教学讲师、韦斯利昂大学教授及布林莫尔学院教授，授及布林莫尔学院教授，1956 年开始在哈佛大学年开始在哈佛大学任心理学教授，任心理学教授，1987 年年后转任波士顿大学教授直后转任波士顿大学教授直到退休 麦克利兰的成就激励理论麦克利兰的成就激励理论n权利需要：对他人施加影响和控制他人权利需要：对他人施加影响和控制他人的欲望的欲望n归属需要：建立良好人际关系，寻求别归属需要：建立良好人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求人接纳和友谊的需求n成就需要：实现具有挑战性的目标和追成就需要：实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望求事业成功的愿望n生理需求满足之上的需求生理需求满足之上的需求n不同的人对三种需求的排列层次和所占比重不同的人对三种需求的排列层次和所占比重是不同的是不同的n小企业和独立负责一个部门的经理，高成就小企业和独立负责一个部门的经理，高成就需求会取得成功，大型企业中就不一定是这需求会取得成功，大型企业中就不一定是这种情况（高成就需要的人往往不太注重团队种情况（高成就需要的人往往不太注重团队的合作，而大企业高层领导往往需要更多的的合作，而大企业高层领导往往需要更多的协调与合作）协调与合作）n归属需求与权力需求和管理的成功密切相关归属需求与权力需求和管理的成功密切相关n最优秀的管理者往往是对权力需求高而对归最优秀的管理者往往是对权力需求高而对归属需求低的人属需求低的人麦克利兰的成就激励理论麦克利兰的成就激励理论n人员选拔和安置上，需求特征应与工作人员选拔和安置上，需求特征应与工作分派和安排职位相结合分派和安排职位相结合n不同需求的人需要不同的激励方式不同需求的人需要不同的激励方式n动机是可以训练和激发的，因此可以训动机是可以训练和激发的，因此可以训练提高员工的成就动机，以提高生产率练提高员工的成就动机，以提高生产率二战时生产零件的工人参观空军基地二战时生产零件的工人参观空军基地三、过程型激励理论三、过程型激励理论 关注激励如何发生。

关注为什么人们会选关注激励如何发生关注为什么人们会选择特定的行为来满足其需求，为了激励员择特定的行为来满足其需求，为了激励员工，管理者在激励过程中应该如何做比工，管理者在激励过程中应该如何做比较典型的有：期望理论，公平理论较典型的有：期望理论，公平理论期望理论期望理论n激励力＝激励力＝F{F{效价，期效价，期望，关联性）望，关联性）n激励力表示人们受到激励力表示人们受到激励的程度激励的程度n期望是员工对自己完期望是员工对自己完成既定工作任务的能成既定工作任务的能力所作出的自我判断，力所作出的自我判断，揭示的是个人努力与揭示的是个人努力与绩效之间的关系，即绩效之间的关系，即员工通过一定的努力员工通过一定的努力获得一定绩效的可能获得一定绩效的可能性n关联性：是员工对于关联性：是员工对于达到既定绩效水平后达到既定绩效水平后能否得到组织报酬所能否得到组织报酬所具有的信心具有的信心n效价是指员工对组织效价是指员工对组织因自己实现令人满意因自己实现令人满意的工作业绩而提供的的工作业绩而提供的报酬所具有的价值所报酬所具有的价值所作出的判断，反映的作出的判断，反映的是奖励对员工产生的是奖励对员工产生的吸引力吸引力期望理论期望理论n绩效目标切实可行绩效目标切实可行n跳一跳可以拿到香蕉（中等难度最具激励性，跳一跳可以拿到香蕉（中等难度最具激励性，0.5*0.5,0.4*0.6））n奖励承诺一定兑现奖励承诺一定兑现n根据员工需求设计个性化奖励方案根据员工需求设计个性化奖励方案亚当斯的公平理论（当事人亚当斯的公平理论（当事人A A））当事人当事人A A结果结果O O投入投入I I当事人当事人B B结果结果O O投入投入I IA A同同B B比较比较 OA OB OA OB IA IB IA IB OA OB OA OB IA IB IA IB OA OB OA OB IA IB IA IB OA OB OA OB IA IB IA IB1 12 23 31 1、改变投入、改变投入2 2、改变报酬、改变报酬3 3、改变对自己投入和报酬的知觉、改变对自己投入和报酬的知觉4 4、改变对他人投入或报酬的看法、改变对他人投入或报酬的看法5 5、改变参照系、改变参照系6 6、离职、离职亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论n影响激励效果的不仅是报酬的绝对值还影响激励效果的不仅是报酬的绝对值还有相对值有相对值n激励应力求公平，内部公平、外部公平、激励应力求公平，内部公平、外部公平、自我公平自我公平n注意对被激励者公平心理的引导，树立注意对被激励者公平心理的引导，树立正确的公平观正确的公平观四、四、行为改造型理论行为改造型理论 这一理论主要研究如何改造和转化这一理论主要研究如何改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标，主要理论有洛克达到预定的目标，主要理论有洛克的目标理论和斯金纳的强化理论，的目标理论和斯金纳的强化理论， 目标理论（目标设置理论）目标理论（目标设置理论）n人们的激励大多是通人们的激励大多是通过目标来实现的，目过目标来实现的，目标具有引导员工工作标具有引导员工工作方向和努力程度的作方向和努力程度的作用用n有目标比没目标好有目标比没目标好n具体的目标比笼统目具体的目标比笼统目标好标好n有一定难度但是可以有一定难度但是可以经过努力实现的目标经过努力实现的目标比没有难度或难度很比没有难度或难度很大的目标好大的目标好n员工必须承认并接受员工必须承认并接受这一目标，需要员工这一目标，需要员工的参与目标的制定的参与目标的制定n目标设置的目标设置的SMART原则原则斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论n斯金纳，（斯金纳，（1904—1990）是美国行为主义）是美国行为主义学派最负盛名的代表人物学派最负盛名的代表人物——被称为被称为“彻底的行为彻底的行为主义者主义者”。

也是世界心理也是世界心理学史上最为著名的心理学学史上最为著名的心理学家之一，直到今天，他的家之一，直到今天，他的思想在心理学研究、教育思想在心理学研究、教育和心理治疗中仍然被广为和心理治疗中仍然被广为应用应用 n经典条件反射：巴普洛夫的经典条件反射实验，经典条件反射：巴普洛夫的经典条件反射实验，肉末与口水（无条件刺激与无条件反射），给肉末与口水（无条件刺激与无条件反射），给狗肉末时响起铃声，铃声响狗流口水，铃声与狗肉末时响起铃声，铃声响狗流口水，铃声与口水形成条件反射（条件刺激与条件反射）口水形成条件反射（条件刺激与条件反射）n操作条件反射：每当老鼠踩动杠杆时就会得到操作条件反射：每当老鼠踩动杠杆时就会得到食物，从而使这一踩动杠杆的行为重复产生食物，从而使这一踩动杠杆的行为重复产生（条件反射是从有机体的自发行为开始的）（条件反射是从有机体的自发行为开始的）斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论n强化理论：对某一强化理论：对某一种行为的肯定或否种行为的肯定或否定的后果（报酬或定的后果（报酬或惩罚），它至少在惩罚），它至少在一定程度上会决定一定程度上会决定这种行为在今后是这种行为在今后是否重复发生否重复发生 改变行为的四种方法：改变行为的四种方法：n正强化：物质或精神的奖励正强化：物质或精神的奖励n负强化：规避，撤销负面的结负强化：规避，撤销负面的结果让个体保持某种行为（休息果让个体保持某种行为（休息后头不在头疼，人们学会了休后头不在头疼，人们学会了休息）息）n惩罚：行为之后给予厌恶刺激惩罚：行为之后给予厌恶刺激或撤销正面刺激，使行为减少或撤销正面刺激，使行为减少n无强化：无刺激带来行为减少无强化：无刺激带来行为减少斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论n强化方式强化方式n连续强化：每次行为连续强化：每次行为发生之后都进行强化发生之后都进行强化n间隔强化：间隔性地间隔强化：间隔性地进行强化进行强化n强化理论应用的行为原则：强化理论应用的行为原则：n经过强化的行为趋向于重经过强化的行为趋向于重复发生复发生n依照强化对象不同采用不依照强化对象不同采用不同的强化措施同的强化措施n小步子前进，分段设立目小步子前进，分段设立目标，每一小目标完成给予标，每一小目标完成给予一定的强化一定的强化n及时强化及时强化n正面强化比惩罚的效果好正面强化比惩罚的效果好第三节第三节 人力资源管理环境人力资源管理环境一、人力资源管理的环境分类一、人力资源管理的环境分类n人力资源管理的环境：主要是指能够对人力资源人力资源管理的环境：主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，根据系统管理的管理活动产生影响的各种因素，根据系统管理的观点，可以将人力资源管理的环境划分为人力资观点，可以将人力资源管理的环境划分为人力资源的外部环境和内部环境两种。

源的外部环境和内部环境两种n人力资源管理的外部环境：人力资源管理的外部环境：企业系统企业系统之外能够对之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素包括政人力资源管理活动产生影响的各种因素包括政治因素、经济因素、法律因素、文化因素治因素、经济因素、法律因素、文化因素( (人力资人力资源管理应当适应环境）源管理应当适应环境）n内部环境：是指内部环境：是指企业系统之内企业系统之内能够对人力资源活能够对人力资源活动产生影响的各种因素动产生影响的各种因素 具体包括企业的发展战具体包括企业的发展战略、企业的组织结构、企业的生命周期、企业文略、企业的组织结构、企业的生命周期、企业文化企业一定程度上可控）化企业一定程度上可控）二、人力资源管理的外部环境二、人力资源管理的外部环境n政治因素政治因素 1 1、政治环境的影响、政治环境的影响n政治环境的稳定性影响企业的发展政治环境的稳定性影响企业的发展 2 2、政府管理方式和方针政策的影响、政府管理方式和方针政策的影响n纵向的影响：管理方针和政策的连贯性和延续性（社会保纵向的影响：管理方针和政策的连贯性和延续性（社会保险缴纳比例）；险缴纳比例）；n横向影响：管理方式和方针政策的具体内容（横向影响：管理方式和方针政策的具体内容（20082008年经济年经济危机政府对裁员的干预）。

危机政府对裁员的干预） 3 3、工会、工会n国内工会情况国内工会情况n国外工会作用（经常性以提高工资福利待遇的罢工）国外工会作用（经常性以提高工资福利待遇的罢工）二、人力资源管理的外部环境二、人力资源管理的外部环境n经济因素经济因素 1 1、经济体制、经济体制n计划经济：劳动用工权利的自主性缺失计划经济：劳动用工权利的自主性缺失n市场经济市场经济 2 2、经济发展状况和劳动力市场的影响、经济发展状况和劳动力市场的影响n经济发展状况影响企业发展前景；经济发展状况影响企业发展前景；n劳动力市场供给与企业需求对影响人力资源管劳动力市场供给与企业需求对影响人力资源管理职能活动（大学生就业及民工荒）理职能活动（大学生就业及民工荒）二、人力资源管理的外部环境二、人力资源管理的外部环境n法律因素、法律因素、n《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国就业促进法》、《中华人民共和国民共和国就业促进法》、《中华人民共和国劳动争议仲裁法》等劳动争议仲裁法》等二、人力资源管理的外部环境二、人力资源管理的外部环境n文化因素：人们的观念形态，包括价值观念、文化因素：人们的观念形态，包括价值观念、伦理道德、风俗习惯、宗教信仰等。

伦理道德、风俗习惯、宗教信仰等n文化具有重要的社会整合和社会导向作用，会文化具有重要的社会整合和社会导向作用，会影响到人们的思维方式和行为方式，且这种影影响到人们的思维方式和行为方式，且这种影响相对持久，短期内不容易发生改变，响相对持久，短期内不容易发生改变，n不同的文化会对人力资源管理产生不同的影响不同的文化会对人力资源管理产生不同的影响n美国文化描述片段：美国文化描述片段： 美国人的好动、好胜的民族特点可以追溯到美国人的好动、好胜的民族特点可以追溯到200200多年前当时西部地区有大量肥沃的自由土地，富有冒险精神的移民当时西部地区有大量肥沃的自由土地，富有冒险精神的移民纷纷背井离乡、单身出走或举家西迁，以寻求致富之道，这纷纷背井离乡、单身出走或举家西迁，以寻求致富之道，这就是美国历史上有名的就是美国历史上有名的““西进运动西进运动”” 美国原为殖民地经济，早期属游牧民族，发展至南方种植园美国原为殖民地经济，早期属游牧民族，发展至南方种植园经济及北方大工业时，自始至终贯彻着个人能力主导一切的经济及北方大工业时，自始至终贯彻着个人能力主导一切的准则，这一传统使美国人的生活带有明显的信奉准则，这一传统使美国人的生活带有明显的信奉““个人能力个人能力主义主义””和和““流动及变动性流动及变动性””的色彩，与日本的的色彩，与日本的““集体主义集体主义””相比，美国人则更推崇相比，美国人则更推崇““个人主义个人主义””，更强调按能力分配，，更强调按能力分配， 美国人的思维就像电脑，只需你回答美国人的思维就像电脑，只需你回答““是是””或或““不是不是””，，他们更注重效率的取得，乐于以结果来评定工作的好坏，就他们更注重效率的取得，乐于以结果来评定工作的好坏，就如美国快餐一样，美国人喜欢直来直去，重实际重效率、乐如美国快餐一样，美国人喜欢直来直去，重实际重效率、乐于创新、敢于竞争，体现在价值观上，就是推崇于创新、敢于竞争，体现在价值观上，就是推崇““能力至上能力至上””，历史传统少，奉行个人主义和实用主义的价值观念和文，历史传统少，奉行个人主义和实用主义的价值观念和文化观念。

化观念 欧美文化起源欧美文化起源n古希腊哲学、古犹太宗教、古罗马法律古希腊哲学、古犹太宗教、古罗马法律奠定了欧美文化的特质，在神圣的灵光奠定了欧美文化的特质，在神圣的灵光之中，三条源流归于基督教文化，并给之中，三条源流归于基督教文化，并给欧美文化打上深深的烙印欧美文化打上深深的烙印欧美文化的近现代变迁（文艺复兴）欧美文化的近现代变迁（文艺复兴）n由由“神本神本”转为转为“人本人本”，由，由“王权王权”转为转为“民民权权”，形成了民主文化，形成了民主文化n由由“小农思想小农思想”转变为转变为“市场观念市场观念”，由，由“行行帮文化帮文化”转为转为“工业文化工业文化”，形成了工业文，形成了工业文明明n由由“迷信迷信”转为转为“科学科学”，由，由“愚昧愚昧”而而“知识知识”，形成了科学思想，形成了科学思想n日本文化描述片段：日本文化描述片段： 日本是一个由单一民族构成的国家，生活在火山列岛上日本是一个由单一民族构成的国家，生活在火山列岛上日本的自然环境险恶，自然资源有限从历史上看，日本属日本的自然环境险恶，自然资源有限从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为““集体内部的互助集体内部的互助合作合作””。

由于农耕作业从播种到收获，凭一个人的力量是难由于农耕作业从播种到收获，凭一个人的力量是难以完成的，家族成员和族人必须互助合作这就使他们逐渐以完成的，家族成员和族人必须互助合作这就使他们逐渐养成了养成了相互协作的习惯相互协作的习惯与个人才能比较，他们更重视协作与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用；和技术的作用； 农耕民族以土地为中心，从事稳定而有规律的、以农业农耕民族以土地为中心，从事稳定而有规律的、以农业生产为主的活动在一定的生产力条件下，只要没有严重的生产为主的活动在一定的生产力条件下，只要没有严重的自然灾害，农业收成总是大体均衡的，这样就养成比较稳定自然灾害，农业收成总是大体均衡的，这样就养成比较稳定的生活习惯和不喜欢外出冒险的风气的生活习惯和不喜欢外出冒险的风气 自然环境及生产方式形成了日本人对自然环境及生产方式形成了日本人对““团结团结””、、““忠诚忠诚””等思想的崇尚，以及日本的等思想的崇尚，以及日本的““集体协作集体协作””和和““稳定性稳定性””等等特征美国和日本企业的管理差异美国和日本企业的管理差异维度维度美国企业美国企业日本企业日本企业雇用制度雇用制度短期雇佣制短期雇佣制终身雇佣制终身雇佣制员工考核与晋员工考核与晋升升注重对业绩的考核，考核注重对业绩的考核，考核周期短，晋升迅速，看重周期短，晋升迅速，看重能力能力注重工作态度和工作能力的注重工作态度和工作能力的考核，考核周期相对较长，考核，考核周期相对较长，晋升缓慢，看重资历晋升缓慢，看重资历员工培训与发员工培训与发展展提供的培训机会相对较少，提供的培训机会相对较少，注重专才培养注重专才培养提供的培训机会相对较多，提供的培训机会相对较多，注重通才培养注重通才培养决策机制决策机制个人决策制个人决策制集体决策制集体决策制责任制度责任制度强调个人承担责任强调个人承担责任强调员工共同承担责任强调员工共同承担责任控制机制控制机制严格控制，规章制度多、严格控制，规章制度多、松散控制松散控制员工关系员工关系人际关系比较冷淡人际关系比较冷淡人际关系比较浓重人际关系比较浓重中华文化中华文化n人与自然：讲和谐，讲合一，追求天人合一的人与自然：讲和谐，讲合一，追求天人合一的至高境界（老子，西方是人与自然对立，认识至高境界（老子，西方是人与自然对立，认识世界，改造世界）世界，改造世界）n人与社会：讲认同，讲守常，追求社会本位的人与社会：讲认同，讲守常，追求社会本位的合理状态（西方讲个人本位，利益追求）合理状态（西方讲个人本位，利益追求）n人与人之间的关系：讲凝和，讲依存，追求人人与人之间的关系：讲凝和，讲依存，追求人伦情怀的深厚底蕴（中华文化的面子及人情，伦情怀的深厚底蕴（中华文化的面子及人情，西方文化讲独立）西方文化讲独立）n人际关系：自己人、人际关系：自己人、外人及和为贵（费外人及和为贵（费孝通的人际关系圈）孝通的人际关系圈）n分配原则：不同的分配原则：不同的人际关系，不同的人际关系，不同的分配原则（家人是分配原则（家人是血缘亲情关系：需血缘亲情关系：需求法则；亲朋是裙求法则；亲朋是裙带：人情法则；组带：人情法则；组织成员是社会交换织成员是社会交换关系：公平法则）关系：公平法则）社会学家费孝通社会学家费孝通（（1910-2005））中国式管理中国式管理n管理的宗旨：追求实现天下大义，所谓管理的宗旨：追求实现天下大义，所谓“修身，修身，养性，齐家，治国，平天下养性，齐家，治国，平天下”n管理重心：为政之要，唯在得人，即政治之道，管理重心：为政之要，唯在得人，即政治之道，首重人才首重人才n管理的关键：重仁者，施仁政，仁者即温、良、管理的关键：重仁者，施仁政，仁者即温、良、恭、俭、让、宽、信、敏、惠恭、俭、让、宽、信、敏、惠n管理方法：追求精巧，讲究权术：智者善用、管理方法：追求精巧，讲究权术：智者善用、不课不用；德才兼备、选贤任能；用人不疑、不课不用；德才兼备、选贤任能；用人不疑、疑人不用；刚柔相济、奖罚分明；勤于教养，疑人不用；刚柔相济、奖罚分明；勤于教养，百年树人。

百年树人n组织理论：和谐组织（和谐社会）组织理论：和谐组织（和谐社会）n行为控制点：偏向于内控（外控：社会行为控制点：偏向于内控（外控：社会习俗，法律规章，内控：价值取向和伦习俗，法律规章，内控：价值取向和伦理道德，美国人偏向于外控）理道德，美国人偏向于外控）n行为价值取向：家庭主义，如果解决了行为价值取向：家庭主义，如果解决了家庭的问题（后顾之忧）后表现为很强家庭的问题（后顾之忧）后表现为很强的集体主义，后顾之忧解决之前表现为的集体主义，后顾之忧解决之前表现为自己解决问题，人表现为很强的个人主自己解决问题，人表现为很强的个人主义n员工与组织的承诺：回报，报恩（点滴员工与组织的承诺：回报，报恩（点滴之恩当涌泉相报，知遇之恩）之恩当涌泉相报，知遇之恩）n领导模式：修己安人，以身作则（德）领导模式：修己安人，以身作则（德）n激励机制：感情激励，学而优则仕，衣激励机制：感情激励，学而优则仕，衣锦还乡，光宗耀祖锦还乡，光宗耀祖n选人标准：德才兼备，以德为主选人标准：德才兼备，以德为主推荐：推荐：n《中国式管理》《中国式管理》台湾交通大学教授台湾交通大学教授 曾曾仕强仕强文化的识别的文化的识别的五个维度五个维度n权力距离。

一国范围内权力距离一国范围内人与人之间的不平等程人与人之间的不平等程度度 n个人主义与集体主义个人主义与集体主义 n男性气质（权力、控制、男性气质（权力、控制、获取）与女性气质（情获取）与女性气质（情感、生活质量）感、生活质量）n不确定性规避不确定性规避 n长期取向与短期取向长期取向与短期取向 吉尔特吉尔特·霍夫斯塔德霍夫斯塔德社会人文学博士，曾主管过社会人文学博士，曾主管过IBMIBM欧洲欧洲分公司的人事调查工作，荷兰马城分公司的人事调查工作，荷兰马城（（MaastrichtMaastricht）大学国际管理系名）大学国际管理系名誉教授誉教授, ,在欧洲多所大学任教，在欧洲多所大学任教，并担任香港大学荣誉教授并担任香港大学荣誉教授  国家国家文化维度文化维度美国美国日本日本中国中国权利距离权利距离405480个人主义个人主义904620男性倾向男性倾向629566不确定性规避程不确定性规避程度度469285长期导向与短期长期导向与短期导向导向298090三、人力资源管理内部环境三、人力资源管理内部环境n企业战略企业战略n企业的组织结构企业的组织结构n企业的生命周期企业的生命周期n企业文化企业文化（一）企业战略（一）企业战略n是企业确定的长远目标和是企业确定的长远目标和任务，以及为实现这些目任务，以及为实现这些目标和任务而制定的行动路标和任务而制定的行动路线、方针政策与方法，它线、方针政策与方法，它是在企业对企业内部优劣是在企业对企业内部优劣势以及外部机会、威胁分势以及外部机会、威胁分析的基础上，为使企业保析的基础上，为使企业保持和获取竞争优势而制定持和获取竞争优势而制定的战略的战略 哈佛大学商学院著名教授哈佛大学商学院著名教授 迈克尔。

波特迈克尔波特企业战略与人力资源管理战略企业战略与人力资源管理战略（一）公司战略（一）公司战略 1 1、成长战略、成长战略 2 2、稳定战略、稳定战略 3 3、收缩战略、收缩战略（二）竞争战略（二）竞争战略 1 1、低成本战略、低成本战略 2 2、差异化战略、差异化战略 3 3、聚焦战略、聚焦战略SWOT SWOT 及风险偏好分析及风险偏好分析成长战略成长战略战略成长方式：战略成长方式：Ø内部成长战略内部成长战略•市场市场•产品产品Ø外部成长战略：外部成长战略：•横向横向•纵向纵向•多元化发展方式多元化发展方式强调重点：强调重点：n关注市场开发关注市场开发n产品的开发产品的开发n创新创新n并购整合并购整合稳定战略稳定战略战略方式：战略方式：n对已经占领的市场选对已经占领的市场选择最能做好的部分，择最能做好的部分，关注市场份额或者是关注市场份额或者是运营成本运营成本强调重点：强调重点：n在市场上保持一定的在市场上保持一定的占有率，维持住自己占有率，维持住自己已经拥有的技术、市已经拥有的技术、市场、人员的场、人员的稳定稳定收缩战略或者精简战略：收缩战略或者精简战略：战略方式：战略方式：n产业整体或者部分进行产业整体或者部分进行缩减缩减战略关注重点：战略关注重点：n稳步裁员稳步裁员n收缩规模收缩规模n降低成本降低成本n同时谋求进一步的发展同时谋求进一步的发展不同发展战略下人力资源管理活动的重点不同发展战略下人力资源管理活动的重点企业的着眼企业的着眼点点成长战略成长战略稳定战略稳定战略收缩战略收缩战略内部成长战略内部成长战略外部成长战外部成长战略略不断增强自身力不断增强自身力量量兼并收购公兼并收购公司司做好目前的做好目前的事事紧缩紧缩人人力力资资源源管管理理活活动动招聘配招聘配置置雇佣＆晋升雇佣＆晋升人员重新配人员重新配置置内部调配内部调配留住核心员留住核心员工工培训开培训开发发多样化培训多样化培训冲突解决冲突解决员工压力管员工压力管理理提高现有技提高现有技能能态度和士气态度和士气的提高的提高薪酬管薪酬管理理目标激励目标激励消除差别消除差别整合整合内部公平内部公平与公司绩效与公司绩效相联系相联系绩效管绩效管理理结果导向结果导向消除差别消除差别整合整合强调工作质强调工作质量量行为导向行为导向差异化战略差异化战略 n战略特点：战略特点：n产品创新、缩短产品产品创新、缩短产品生命周期为导向生命周期为导向n强调重点：强调重点：n新产品的推出以及投放新产品的推出以及投放的速度的速度n客户的满意度客户的满意度n以及客户的个性化服务以及客户的个性化服务低成本战略低成本战略n战略特点：同等战略特点：同等质量，以低于竞质量，以低于竞争对手的价格提争对手的价格提供产品供产品n注重效率、规模注重效率、规模经济等经济等竞争战略竞争战略人力资源管理战略人力资源管理战略总成本领先战略总成本领先战略l有效率的生产有效率的生产l明确的职位说明书明确的职位说明书l详细的工作规划详细的工作规划l强调具有技术的资格证明与技能强调具有技术的资格证明与技能l强调与工作相关的特定培训强调与工作相关的特定培训l强调以职位为基础的薪酬强调以职位为基础的薪酬差异化战略差异化战略l强调创新与弹性强调创新与弹性l工作类别广工作类别广l松散的工作规划松散的工作规划l外部招聘外部招聘l团队基础的培训团队基础的培训l强调以个人为基础的薪酬强调以个人为基础的薪酬聚焦战略聚焦战略l综合上述人力资源管理战略的特点综合上述人力资源管理战略的特点（二）组织结构（二）组织结构n是组织内分工协作的基本形式或框架，是组织内分工协作的基本形式或框架，框架包括管理对象、工作范围和联络路框架包括管理对象、工作范围和联络路线等。

线等 一般组织结构的形成过程（横向：职能一般组织结构的形成过程（横向：职能分工与协作；纵向：权力分配）分工与协作；纵向：权力分配）n组织结构的类型包括：直线制、直线职组织结构的类型包括：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制等能制、事业部制、矩阵制、网络制等直线制组织结构图厂长厂长作业作业组长组长作业作业组长组长作业作业组长组长员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工直线职能制组织结构图总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组职能组职能组作业组作业组作业组作业组作业组作业组事业部制组织结构公司领导公司领导职能部门职能部门1 1职能部门职能部门2 2事业部事业部A A事业部事业部B B事业部事业部C C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门制造制造销售销售研发研发… … … … … … … … … … ……战略投资中心战略投资中心利利润润核核算算中中心心成本核算中心成本核算中心机械组织和有机式组织的特点比较机械组织和有机式组织的特点比较机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织高度具体化高度具体化交叉功能团队交叉功能团队固定的部门化结构固定的部门化结构跨层级工作团队跨层级工作团队命令链明晰命令链明晰信息自由流动信息自由流动控制跨度窄控制跨度窄控制跨度宽控制跨度宽决策集权化决策集权化决策分权化决策分权化高度正规化高度正规化正规化程度低正规化程度低机械组织信息传递的滞后及信息传递过程描述机械组织信息传递的滞后及信息传递过程描述机械组织与有机组织灵活性比较故事机械组织与有机组织灵活性比较故事不同组织结构下人力资源管理的特点不同组织结构下人力资源管理的特点特点特点机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织人人力力资资源源管管理理活活动动工作分析工作分析工作职责、职权、任职资格标工作职责、职权、任职资格标准明确准明确没有明确的工作分析，没有明确的工作分析，职责、职权比较笼统和职责、职权比较笼统和概括概括招聘录用招聘录用有明确而详细的标准有明确而详细的标准没有明确而详细标准，没有明确而详细标准，注重基本能力和基本素注重基本能力和基本素质考察质考察培训开发培训开发针对性强针对性强强调通用性和灵活性，强调通用性和灵活性，适应职责变动的要求适应职责变动的要求绩效与薪酬绩效与薪酬基于个人实施基于个人实施以团队为基础以团队为基础制度管理制度管理严格的制度管理严格的制度管理更重视企业文化建设更重视企业文化建设（三）企业生命周期（三）企业生命周期n是指企业从创立一直到衰退消亡所经历的由相是指企业从创立一直到衰退消亡所经历的由相互衔接的几个不同阶段所组成的整个过程（企互衔接的几个不同阶段所组成的整个过程（企业生命周期图）。

业生命周期图）n创业阶段（创立阶段）创业阶段（创立阶段）n集体化阶段（成长阶段）集体化阶段（成长阶段）n正规化阶段（成熟阶段）正规化阶段（成熟阶段）n合作阶段（变革阶段）合作阶段（变革阶段）创业阶段（创立阶段）创业阶段（创立阶段）Ø企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、但却极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心企业领导者为核心Ø经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张，企业创立者已不可能再进行有效各种资源全面紧张，企业创立者已不可能再进行有效的控制（领导危机）的控制（领导危机）集体化阶段（成长阶段）集体化阶段（成长阶段）Ø职业经理人开始进入企业并发挥关键作用，企业职业经理人开始进入企业并发挥关键作用，企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成，企业制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成，企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色。

者和管理者的角色Ø制度还不是很完善，高层管理者的管控作用还比制度还不是很完善，高层管理者的管控作用还比较突出，基层管理人员缺乏必要的自主性，影响较突出，基层管理人员缺乏必要的自主性，影响工作积极性，因而出现自主性危机，需要进行分工作积极性，因而出现自主性危机，需要进行分权，分权的基础是企业各项制度的进一步规范与权，分权的基础是企业各项制度的进一步规范与完善正规化阶段（成熟阶段）正规化阶段（成熟阶段）Ø企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用企业的创造力和开拓精神得到制度化保证，企企业的创造力和开拓精神得到制度化保证，企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，计划业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，计划能得到不折不扣地执行，企业对未来趋势的判能得到不折不扣地执行，企业对未来趋势的判断能力突出，并且完全能承受增长带来的压力断能力突出，并且完全能承受增长带来的压力Ø随着企业的发展，制度越来越多（文牍主义危随着企业的发展，制度越来越多（文牍主义危机），却缺乏有效执行，部门之间互相推脱责机），却缺乏有效执行，部门之间互相推脱责任的情况经常发生；任的情况经常发生；Ø通过加强文化建设，改变传统分工模式，建立通过加强文化建设，改变传统分工模式，建立以流程为核心的工作程序，打破部门界限，实以流程为核心的工作程序，打破部门界限，实施团队工作方式施团队工作方式合作阶段（变革）合作阶段（变革）Ø企业继续发展，并逐步成熟和完善起来，企业继续发展，并逐步成熟和完善起来，但是由于人的惰性和制度的惯性，企业但是由于人的惰性和制度的惯性，企业不可避免地进入衰退阶段，企业面临再不可避免地进入衰退阶段，企业面临再生需求危机，要想发展就必须进行变革生需求危机，要想发展就必须进行变革Ø招聘新的管理人员，注入新的血液，带招聘新的管理人员，注入新的血液，带来新的活力，灌输危机意识，为变革做来新的活力，灌输危机意识，为变革做准备。

准备企业着眼点企业着眼点创业阶段创业阶段成长阶成长阶段段成熟阶段成熟阶段变革阶段变革阶段人人力力资资源源管管理理活活动动工作分析工作分析简单简单根据企根据企业的发业的发展战略展战略呈现不呈现不同的特同的特点及重点及重点点明确的标准明确的标准重新设计重新设计招聘录用招聘录用有经验的应有经验的应聘者聘者有明确而详细的标有明确而详细的标准，严格控制人员准，严格控制人员进入及保留核心员进入及保留核心员工工充实新鲜血充实新鲜血液，创新人液，创新人才才培训开发培训开发薄弱薄弱中、基管理知识和中、基管理知识和技能，制度、文化技能，制度、文化的培训的培训危机意识危机意识薪酬管理薪酬管理外部竞争性外部竞争性内部稳定内部稳定（内部公平）（内部公平）配合变革的配合变革的推行，推行，绩效管理绩效管理结果导向结果导向员工行为员工行为制度管理制度管理薄弱薄弱严格的制度管理严格的制度管理（四）企业文化（四）企业文化n指企业在发展过程中逐步形指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值成的企业成员所共有的价值观念、道德准则等观念形态观念、道德准则等观念形态的总和企业文化直接决定的总和企业文化直接决定着人力资源管理的内容和方着人力资源管理的内容和方式。

式n具体可以表现为：价值观、具体可以表现为：价值观、制度、行为及企业制度、行为及企业CICI等等 石家庄汇丰源集团石家庄汇丰源集团企业文化的时间和空间维度企业文化的时间和空间维度n时间维度：现有的文化总是由过去的文时间维度：现有的文化总是由过去的文化传递和继承，继承母文化的优良传统化传递和继承，继承母文化的优良传统是组织文化建设成功的重要因素是组织文化建设成功的重要因素n空间维度：组织文化除了受到母文化的空间维度：组织文化除了受到母文化的影响，同时也受到异域文化的影响影响，同时也受到异域文化的影响 企业文化维度企业文化维度1 1）控制程度）控制程度2 2）开放程度）开放程度3 3）个人－集体意识）个人－集体意识4 4）结果－过程倾向）结果－过程倾向5 5）风险容忍程度）风险容忍程度6 6）冲突宽容程度）冲突宽容程度7 7）人本程度）人本程度8 8）公平观念）公平观念9 9）奖励导向）奖励导向1010）管理关系导向）管理关系导向 个人奖励薪酬及团队奖励薪酬个人奖励薪酬及团队奖励薪酬结果性绩效管理和行为性绩效考核结果性绩效管理和行为性绩效考核。