塑造员工思维模式.ppt

第四部分： 塑造员工思维模式员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力 ，公司员工需要建立怎 么样的思维模式？学习要点 问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样 的思维模式采用关键 绩效绩效指标 计划调薪股票奖金晋升劝退文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并 找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、 自下而上在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和整合 性绩效管理专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源价值观是指导人们日常决策 和行为的无形之手价值观在个人或者企业面对 困难决策（而非你的言论） 时最能反映出来当文化/价值被广泛接受、深 切信奉，会成为影响公司运 作的重要指引传传教士真正力 行者口号肤浅信 念低高高低接受幅度信 奉 深 度行动由信念所驱动重新塑造员工思维模式的流程图厘定理想文化审核现存文化制定文化变革战略为了实施新的战略和组能力， 我们应有哪些不同的思考模式 和行为？ “有就更理想”与“非改不可 “打中红心”方法我们现况如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？如何弥合差距？厘定理想文化问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工 ）应该如何以不同的方式进行思考和行动？对这些价值观的必要性以及如何影响企业 成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）采用“打中红心”方法 ，明确阐述和界定价值观审核员工思维模式 (例子) 客户导向绩效导向创新拥护变革12345123451234512345金蝶现在 的状况仿效关系导向内部导向抗拒变革2-3年后希 望达到文化变革常用工具 （讲义）自上而下工具 最高管理层沟通 市镇厅会议（双向沟通、改进行动） 文化营销/活动、奖项 利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等） 全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等 领导能力模型 360度反馈、向上反馈等 组织架构重组 人力库存盘点 新绩效标准，并加以反馈和追踪 变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权 最高管理层言行一致，以身作则 升/降职/劝退自外而内工具 客户接触与反馈 与竞争对手基准比较 跨职能价值链流程再设计自外而内工具 GE协同力行（取消低附加值活 动） 鼓励建立员工专案工作小组 对一线员工进行授权哪些工具适合你 ？案例研究：宏碁在2000年的挑战•宏碁在2000年的经营状况如何？•它所面临的主要挑战是什么？为什么？•如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？如果你是施振荣，你会怎么做？ （讲义）面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初） 立即将此文传达给最高管理层 公开承认过度分权是一个战略性失误再次成为主导的首席执行官。

将品牌业务与代工业务分开（2 位BG总裁）提升首席财务官，调进首席人力资源官5人转 型管理小组宣布企业变革计划（2000年12月26日）企业变革蓝图（2000）战略变革的方向 简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链 专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务 （互联网、软件）；出售不相关业务 前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等）文化变革的方向 绩效导向 客户导向 执行能力文化变革计划如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文 化变革，你们会建议施振荣在接下来的12个月内做 些什么？（请具体说明）塑造员工的思维模式问题根源分析 （讲义） 不协调的人力资源系统管理质量人才质量报酬现有技能/思维模式学习/发展管理行为管理能力奖励制度绩效评估晋升制度文化差距三波行动（2001） （讲义）裁减冗员取消低附加值活动：简化总动员绩效导向的人力资源系统: PRD、激励机制、晋升与劝退制度人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩•奖罚不明 •官僚作风 •执行不力文化变革 •绩效导向 •客户导向 •执行能力时间强度低高人力资源影响图解 （讲义）绩效管理管理质量执行能力KPI设定、评估、 反馈、指导、改进基于绩效的HR系统晋升/降职激励劝退生产力/ 结果健康文化客户发展/满意度绩效管理计划 （讲义）指导原则— 绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要— 目标设定—评估—反馈—改进—发展是经理人的基本职责— 考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩— 标准、流程及制度必需公开、公正、透明— 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键基于绩效的人力资源系统的设计绩效评估 和发展关键绩效指标（60% ）收入税后利润顾客满意度能力（40%）顾客导向行为管理能力配股绩效奖金调薪晋升/接班 规划劝退员工管理能力 （讲义）利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）自上而下的全员性课程（2天课程） — 目标设定 — 赋能授权 — 沟通 — 赏罚公平 — 变革领导课后学习资源 — 网上学习、文章、案例、书籍 — 3个月后进行一次后续领导能力调查采用关键 绩效绩效指标 计划重点、协调及追踪 （讲义）赏罚不明 官僚作风 执行不力绩效导向 客户导向 执行能力制度 技能向上 全面性调查 课程目标设定 赋能授权 沟通 赏罚公平 变革领导监控系统 以确保贯 彻实施调薪股票奖金晋升劝退宏碁变革执行规划表程序执行方法时间 表催化变革计划 建立强有力的联盟 创造愿景今周刊，裁员 主管沟通，主管调动 ，转型小组 主管沟通共识，转型方向/计划10-12月发展共同的承诺 赋予员工改革力量 寻找速赢密集沟通，评估员工理解/反应 简化总动员 ，主管能力强化 进展报告（简化总动员 ，营运状况 ）12.26-1.5 3-6,5-7月 6月底确保组织 制度的配 合 检视 改革进度 巩固新方向绩效考核制度，晋升/解雇/调薪/奖金 主管能力评估，绩效考核落实 持之以恒5-9月 10月 >3年宏碁组织变革总结（2001年）关键绩效指标：销售额、利润、客户满 意度绩效计划>90%标准：关键绩效指标+核心能力+管理能 力合理曲线分布 奖励：绩效/贡献> 职位/资历，末位5%OEM业务与品牌与品牌业务相分离端到端业务流程再造简化总动员，使企业行政工作简单化 电子化应用4个核心员工能力 5个核心管理能力 培训：MOT、客户互动技能 人才盘点培养、留才、解雇、调动员工思维模式组织能力员工能力 员工治理方式初 步 成 果 文化变革的结果 —绩效规划：超过90%的管理人员与员工制定了绩效计划 —人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的3.92 —贯彻执行末位淘汰政策（实际有3%的员工补劝退） 企业业绩 —2001：个人计算机市场总体状况不佳》库存减少了50%》现金流大幅提高》减少亏损新台币33亿元—2002：利润大幅提高》收入（品牌业务）超过新台币1000亿元》品牌业务开始获利，第四季度出货创新高领导变革的步骤nActivate a change agenda 催化变革计划nBuild a powerful coalition建立强有力的联盟nCreate an appealing vision创造愿景nDevelop shared commitment发展共同的承诺nEnable the workforce赋予员工改革力量nFight some quick victories寻找速赢nGuarantee system alignment确保组织制度的配合nHold people accountable检视改革进度nInstitutionalize change巩固新方向解冻转型再冻结文化变革战略在找出现存文化与理想文化的主要差距后，你 可采取何种行动来塑造员工新的思维模式？整合性绩效管理重要的 必需衡量奖励的 都是重要的衡量的 将会完成完成的 必需奖赏希望“A”却奖励“B”的愚蠢之举我们衡量什么 （业绩、行为 、流程）？我们奖励什么 （业绩、行为 、流程）？我们说什么是重 要的（价值观、 战略、远景、使 命）？差距？ 冲突？ 歧义？绩效管理方法的改变传统型1. 采用标准化的一般特质评定表格 2. 年度由主管进行绩效评估?1. 调薪依据新一代1. 设定公司和部门目标（采用KPI） 2. 主管与下属讨论和同意绩效目标和核心价值观/行为 3. 进行季度评估/反馈 4. 年终评估/反馈调薪依据发展计划后果管理职涯发展 职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）奖励/认可 影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整 奖金发放额） 修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异>层级、共享差异>个人职等 ） 制定激励计划，加强特定的期望行为（如GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划 、节省分享计划） 特殊认可（如海尔小命名）劝退 通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X％） 调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GE业绩行为矩阵）将六西格玛与晋升机会挂钩May 22,1997TO: All Boca Attendees From: J.F.Welch.P.Fresco and J.D.Opie RE: Clarification of Promotion RequirementsAssociated with Effective 1/1/98.one must have Begun Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position. Effective 7/1/98.one must have completed Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position. Effective 1/1/99,all exempt employees including officers, must have begun Green Belt or Black Belt training. To ensure Consistency of Green Belt definition: For all but Sales personnel…very similar or identical to Black Belt training but part time project work. Sales personnel…business discretion on magnitude of training with minimum for five days. 资料来源：Robert Slater（1999），《GE经营之道记录》，麦克格劳－希尔，第121页。