【电子商务】BPR和ERP.doc

BPR和ERP••从管理思想到技术手段本文详细的介绍了 BPR和ERP的这两个概念和主要包括的内容以及它们Z间的联系，作若的观 点很明确，在业务流程重构BPRZ上，才有可能实施ERP,实施ERP必须先BPR引言在知识经济时代，企业所处的商业环境也发牛了根木性的变化：顾客需求瞬息万变、技术创新 不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影响现代企业生存与发展 的三股力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)(简称3C)工业经济时 代的商业规则和“科层制”管理模式已不能使企业适应以3C为特征的外部环境，其至严重影响到 企业的生存问题的关键不在工作本身和工作的人，而是在整个流程的结构和企业发展的着眼点, 业务流程重构势在必行在业务流程重构BPR之上，才有町能实施ERP1BPR定义企业经营过程一币；构(B usinessProcessReengineering,简称B PR)理论是当今企业界和管理学界研究 的热点BPR理论于1990年首先由美国暑名金业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔•汉默 (MichaelHammer)先生提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。

美国的一些大公司，如 IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大口 己.实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得丸争优势的匣耍战 略，看成一场工业管理革命1993年,迈克尔・汉默与咨询专家詹姆斯(JamesChampy)合苦并岀版 了《企业重构一经营管理革命的宣言书》此书一问世，连续8周被美国《时代》杂志评为全美最 畅销书，儿I•力册书很快就告罄，位列美国当年商业类畅销书榜首在该书中，作祈阐述了 BPR的 基本概念,即对企业的经营过程(BusinessProcess)^根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在 成木、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用 信息技术使企业业绩取得U大提高据有关资料报道,冃前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企 业表示正在积极考虑人们希望运用这一“新的工业工程理论“来加速企业自身的发展，提高企业 的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力.1.美国企业面临空前挑战二战以后，美国一跃 成为世界头号强国,是当时各国的物资供应地，国内企业由此发展壮大,经济得到迅速发展。

在 50-60年代，连续两个10年的工业增长率高达4()%但是，到70年代初，美国飞速前进的车轮慢了 下來,而日本及欧洲各国的企业却纷纷崛起，尤其是日木，其产品开始风靡全球，很快就跃居为世界 经济强国，这严巫影响了美国在国际市场上的新主地位此外，随着壯界贸易壁垒的消除，竞争口趋 激烈近年来，随着市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展，全球经济一体化的趋势日益增 强,形成了全球化市场在全球化市场中，三种因素，即顾客、变革和竞争，乂简称3C的因素，使美国企业而临的形势十分 严峻：顾客(Customer)多样性：市场的主导权已传入顾客手中，使市场山卖方市场变为买方市场，顾客 选择商品的余地人为扩展.因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿变革(Change)市场需求多变：科技进步口新月并，产品牛命周期不断缩短,这些变化已成为不可 阻挡的潮流，促使金业加快变革步伐.竞^(Competition)：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竟争中稳操胜券的简单竟争方式已 被多层面的竞争方式包扌舌T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成木及S:售前咨询 服务及售后维护、升值服务所取代谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争.市场 占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。

以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到，一个企业耍想适应外界环境的迅速变化，耍能在 激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅耍采用先进的科学技术,而冃耍尽快地改变与现代化生产经 营不相适应的管理方法,企业应建立起便于对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结 构企业现行经营管理模式源于18世纪亚当•史密斯(Smith)的”劳动分工原理”和19世纪弗雷徳里 克•泰勒(FredrickTaylor)的,制度化管理理论”,即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简 单•、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施 严格控制在当时，由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限，因此这些理论得到迅速推广, 并有效地提高了企业的劳动生产率这两种理论在20壯纪被两大汽车巨人发展，亨利•福特 (HenryFord)将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增;阿尔弗雷 徳•斯隆(AlfredSIoan)将其用丁通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结 构，加强了部门管理.进入80年代，基于这两种理论的经营管理模式口益显露岀弊端，•企业家和管理学家认为它主要 存在以下儿个问题：分工过细.一个经营过程往往耍经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。

企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动例 如美国一家大型保险公司，随若业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客八索赔竞然要经过 250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾&服务的意识•各部门按专业职能划分，每个部门尤 如”铁路警察"，各管--段，结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准•“顾客就 是上帝“那只是营销人员的信条，企业的其它员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正 满足顾客的需求组织机构臃肿，助长官僚作风为了把企业内部各部门、各环节衔接起來,需要许多管理人员, 作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器当今,人事负担已成为美国各大企业难以承受的 重负.此外，在执行任务时，各•部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和和 互推托现象，这些都是不增值的坏节，也造成了经营过程运作成木高.员工技能单一，适应性差精细的分工增加了员工工作单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺 乏积极性、主动性、责任感差以上儿个问题严重阻碍了企业的牛存与发展，人们迫切需要新的 管理理论，借助它的力暈在金业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者.2BPR出现的原因BPR理论为什么会于90年代出现?这是与世界经济的发展，社会环境的变化，科学技术的进步, 新技术、新方法的推广应丿IJ以及人的素质的人幅度提高所分不开的，其主耍原因可归纳为以下儿 八、0 •信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强冇力的支持。

利用信息技术能够有效地帮 助企业实施BPR,譬如利用建模仿真工具可以帝新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒 体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络，能够加快信息传递，实现信息共亨，其结果是将传统 的串行工作方式变为并行工作方式，将企业组织结构的层次由垂直变为水平，使企业成为协同工作 的组织;利用专家系统和决策支持系统，可以使原來只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由 一般员工也可以担当等等美国在80年代投资1万亿美元进行信息化装备，在1993年又掀起了 —股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮，到1995年国内企业计算机联网率高达 90%,雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革，并取得立竿 见影的效果先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR的实施创造了条件例如柔性制造系统，是一 种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品可以 快速响应市场变化，满足顾客多样化和个性化需求.一些现代管理模式，如精良生产、准时制造和全 面质量管理等，提倡以顾客为中心、小组工作、门我负责、增值第一和质量第一的原则，企业在实 施BPR时，可以创造性地采用这些原则，使重构活动开展得更好.员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件。

当今，员工工作的积极性和主动性高于 以往，不再满足从爭单调、简单的工作，而是希望承扌1!一定的责任,有一定的权力，在工作中能充分发 挥口我，有成就感等企业员工是经营过程的玄接担当者，他们素质的高低是BPR能否取得成功的 决定性因素3BPR的核心BPR 是 1990 年最先由美国前 MIT 教授 MichaelHammer 在"ReengineeringWork： Don, t Automate, ButObliterate11 一文中提出；后來 MichaelHammer 与 CSCIndex 的首席执彳亍官 JamesChampy 于 1993 年发表了《公司巫组：企业革命的宣言》此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷 了整个美国和其他工•业化国家，并人有风靡世界之势根据Hammer与Champy的定义，"BPR就是对企业的业务流程(Process)进行根本性 (Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度 等方面业绩的戏剧性地(Dramatic)改善”在这个定义中，“根木性”、”彻底性”、”戏剧性“和"流程”是应关注的四个核心内容。

根本性表明业务流程帝组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么耍做现在的工作？ “、“我 们为什么要用现在的方式做这份工作？ ”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？ ”等 等通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时 的甚至错谋的彻底性再设计意味看对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而 是抛弃所有的陈规阴习及忽视一切规肚的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对 企业进行重新构造，而不是対企业进行改良、增强或调整戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行 重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃业绩的显暑増长是BPR的标志与特点最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而乂相互关联的活动哈佛商学院教授MichaelPorter 将企业的业务过程描绘成一个价值链(ValueChain),竞争不是发生在企业与企业Z间，而是发 生在企业各自的价值链之间只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有 可能真止获得市场上的竞争优势。

4BPR的原则BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念归纳起来有如下原则：1) 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心这条原则是说应该由一•个人或一个小组来完成流程中的所有步骤围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作2） 让那些需要得到流程产出的人口己执行流程过去由于专业化精密分工，企业的各个专业 化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要 一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物 然后付款，域后会计部才能得到所需的铅笔这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵帝货物 的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而 缓慢了，并U往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本现在有了信息系统，一切 变得容易了通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，口C做 出采购计划3） 当与流程关。