办好我们的家族企业课件.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,08 十一月 2024,1,办好我们的家族企业,一、问题的提出,中国每年新增的一千多万就业80%以上由家族式私营企业安置，但在招聘会上，不足10%的毕业生首选此类企业就业，原因是他们认为：,1.,家族企业办不大,2.,家族企业办不好,真是这样吗？！,二、问题的回答,1.家族企业真的办不大吗？,A.,全球500强中有175家是家族控股企业，占到35%，前10名中有4家是家族企业，山姆沃尔顿家族创办的沃尔玛公司连续三年排名第一；福特、摩托罗拉、杜邦、微软、麦当劳、可口可乐、丰田、现代等都是家族企业的佼佼者；,B.,欧洲上市公司中，法国和德国家族企业比例高于64，其他国家也都接近50；,二、问题的回答,1.家族企业真的办不大吗？,C.香港李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿；,D.中国大陆的希望集团、方太、万向、百度、网易、盛大等，都成绩斐然,二、问题的回答,2.家族企业办不好吗？,在美国，无论经营与管理，家族企业都比那些谈不上血脉相继的竞争对手更胜一筹：按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%；,国际权威调查机构的调查显示：日本、韩国、印尼、欧洲、美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业,；,二、问题的回答,2.家族企业办不好吗？,C.中国80年代中后期的一项调查显示，国家把8090%的乡镇企业贷款给了乡村两级的集体企业，这些企业不是家族企业，结果无论是创造产值、利润，还是解决的就业都不到20%，但是，只拿国家贷款不到10%的个体企业却贡献了80%以上的增长；,D.浙江温州瑞安有一个专门生产汽车配件的村，859个企业全部是家族企业，工业产值8个亿，按该村人口计算，人均产值80万。

他们开发新品种只要37天，而南京同类某大型国企连头带尾需要1年家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态，它完全可以做大，它不是低效率的，也不是落后的！,二、问题的回答,二、问题的回答,3.家族企业的贡献,A.,国际,家族企业在各国占GDP总数的比例：韩国48.2%；中国台湾61.6%；马来西亚67%；菲律宾和印尼，最大的十个家族体现本国市值的一半；泰国和中国香港，五个最大家族体现了26%的市价总值；美国的家族企业创造了78的就业机会，雇佣了50以上的劳动力，创造了全美GDP的50%二、问题的回答,3.家族企业的贡献,B.,中国,据统计，目前在中国大陆非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上，是中国经济发展的主要力量苏州的留鸟与候鸟的故事,二、问题的回答,3.家族企业的贡献,中国的成功 家族化的激进改革成功,1）农业：人民公社 联产承包,2）非农产业：国营,民营,总结：家族企业承担着中国的明天,！,非家族企业向家族的变革,三、家族企业的优劣势分析,1.家族化与职业化,A.,家族化的特点,完全的销售任务导向；,以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队；,强有力的“一把手”；,产权和控制权的高度统一；,“一管到底”的运营方式与不太明确的责权利体系；,以创业激情和远景为主要激励手段；,机会主义路线；,感性决策；,有限资源的相对集中使用。

三、家族企业的优劣势分析,以上问题职业化没有吗？,总结的是创业初期的中小企业三、家族企业的优劣势分析,1.家族化与职业化,B.职业化的特点,明晰、开放的股本结构和多层级组织结构；,所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系；,职业化的管理班子和制度化决策、控制体系；,一揽子薪酬结构和激励安排；,明确的职责边界与责权利体系；,以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略；,系统化的全程风险管理等等以上特点家族企业不能做吗？微软、沃尔玛、网易 没有上述特点吗？,三、家族企业的优劣势分析,2,.家族化优势,A.亲情凝聚：岳家军、汉武帝的故事,B.机制灵活:决策快，适应市场,C.低耗成本：信任成本低，不用审计，,会计出纳一个人,三、家族企业的优劣势分析,3.家族化的问题,A.家长决策；,B.开创者退位会产生强烈地震;,C.任人唯亲难以优化配置人力资源；,D.企业决策者事务缠身；,E.董事会不懂事；,F.融资困难三、家族企业的优劣势分析,对问题的提问：,家长决策、创业者退位的影响、任人唯亲、,决策者事务缠身、董事会不懂事、融资难,非家族企业就没有吗？,也有！而且不比家族企业差！,国企、外企、上市公司都有！,*安然的例子,结论：,中国学术界、理论权威们，在怎样办好家族企业的问题上，开错了药方，出错了主意。

简单的职业化不是家族企业办好的出路！,家族企业的出路在于社会化四、办好家族企业的思路,1.家族企业的定义,家族企业是指通过一个血缘或其它关系很清晰的家族来控股（控制）、管理并享有企业利润主要表现在三个方面的家族化：,第一，股份与权力的家族化，即由一个（或,几个）家族说了算；,第二，利益的家族化，由持股者占有利润；,第三，管理家族化，由持股者管理企业家族企业的反向定义不是职业化，而是,社会化资本论就是这样定义的四、办好家族企业的思路,2.家族企业的三权组合模式,1,2,3,4,5,6,所有权,家族化,家族化,家族化,家族化,社会化,社会化,受益权,家族化,家族化,社会化,社会化,家族化,社会化,管理权,家族化,社会化,家族化,社会化,家族化,社会化,定义,家族,企业,家族,企业,家族,企业,家族,企业,少数,国企,非家族,企业,三权,数位,四、办好家族企业的思路,家族企业面临基本的管理问题到底是什么？,职业化才是出路吗？问题实质到底是什么？,家族企业管理的三大基本问题：,A.管理的最大化边界问题；,B.人才的多样化要求问题；,C.管理者的忠诚度问题,四、办好家族企业的思路,3.家族企业面临基本的管理问题到底是什么？,实质是：企业办大后，人的忠诚度问题，,和管理边界问题。

自留地的故事；,农民、老牛和土地的故事；,分裂大多为家族外的聘用人员，,这是办不大的根本五、如何解决非家族人员的忠诚度,1.怎样让外人成为家人？,要定制度，不是简单人情才有稳定性；,2.晋商的身股与银股，阿姨与父母的理论；,3.知识经济的制度，雅虎、慧聪、中搜,4.操作方法：,A.先动受益权，才能使管理权社会化；,B.受益权先动分配权，再动股权；,C.受益权先动增量，再动存量根据大量权威机构和专家统计：,民营企业的平均寿命为3.5年左右，而且无法长大这是为什么？！,六、管好家族企业的基本模型,六、管好家族企业的基本模型,慧聪的经验共享,慧聪不但经历了3.5年的死亡考验，而且在发展到6、7年的时候，还未做任何外部融资，成功地跨跃了绝大多数民营企业的极限生理死亡线六、管好家族企业的基本模型,1.,财富分配问题,2.,战略选择问题,3.,科学管理问题,此三方面问题的综合作用使99%的民营企业在3.5年时死亡，很难做大做强战略,财富,科学管理,七、,战 略 问 题,1、创业时无钱，一个产品一种服务模式，没有选择，专注度高；,2、创业2-3年后，开始有积累，企业面临其它选择，相当多企业在其它选择失败后大伤元气，走向死亡；,3、行业自厌症与盲目多元化隔行不挣钱；,4、多元化还是专业化：熊市与牛市的故事,企业要从自身实际出发，研究战略：,非专业化是否一定好？,怎样才能做好专业化或多元化？,5、小型企业不可能有真正意义上的多元化。

a.二八定律：主要利润来源于1-2种业务；,b.原来业务不挣钱，新业务挣钱只是转移了专业化的方向，和多元化不一样；,c.许多企业在这些基本概念模糊的情况下，耗费了几年辛苦挣来的第一桶金七、,战 略 问 题,解 决 之 道：,1、专业化体系中的多元化,慧聪的叠加互动模式：（商情研究）网络,细化你的产品线,2、在多元化中保住第一桶金与风险分散,慧聪的地产选择与大多数民企的置地热,1994年买进两个居民院，后又购进一层写字楼，及在昌平购置60亩地建培训中心，特点是：,a.利润点并没有从资讯转到房地产，是主业之外的意外惊喜；,b.目的是降低成本，提高主业竞争力七、,战 略 问 题,解 决 之 道：,3、核心业务中发展关联业务,慧聪：信息资讯 研究 广告代理,印刷厂 互联网运营,主业没变，在专业化基础上通过相同业务叠加提高信息服务水平，如Google进军纸媒体广告市场；,多元化战略选择上确实有个别企业做大做强了，如TCL，但必须看到大多数企业如万科、万通没有离开过房地产业，联想没有离开过PC行业，都是在专业上垄断性地往上发展七、,战 略 问 题,解 决 之 道：,4、我们真的需要做大做强吗？,a.你是否真的愿意做大？,大企业收入不归个人，归社会，你能否心理平衡？,b.你是否有能力做大？,对自己做清晰的判断：在这个行业、这一代人里你是否是出类拨萃的？没有充足的信心，不要把企业盲目做大。

c.历史是否给了条件？,绝大多数企业做不大，并非个人无能力，没思路，是天意难违七、,战 略 问 题,企业做大三条件：好的财富制度，合适的战略，以及支持好的财富制度和合适战略的科学管理体系；,大量民企首先想的应该是一招鲜，吃遍天，做精做强后再考虑做大七、,战 略 问 题,稳定期,壮年期,死亡期,青春期,官僚早期,学步期,官僚期,追求期,贵族期,婴儿期,企业生命周期理论,没有一个科学管理的支持，财富分配制度和战略选择无从谈起,八、科学管理的挑战,婴儿期,发展业务（重销售，抓回款，以情管理为主，足够的热情坚持下去）,学步期,集中精力，防止混乱、扩张（优化流程，服务质量，提高客户满意度）,青春期,迈入规范化、专业化管理（练内功，制度化）,壮年期、稳定期,成熟稳健高获利（寻求新的市场定位，再扩大）,贵族,期,强化危机意识重获生机（创新、组织重整）,老年期,全面危机企业改革重启生命,企业生命周期中的管理特点,八、科学管理的挑战,2.两种管理的对比,创业期,3.5 年后,直接看得见的管理为主,间接管理，制度管理为主,一级管理、一级决策,分级管理分级决策,领导带头，感情为主，制度为下,领导带头变小，感情下降，制度上升,财务一支笔审批式管理为主,多支笔审批，审批式管理变为审计式管理，,队伍建设以自己培养为主,职业经理队伍的引进，功臣与能臣的变化与关系,单一产品，单一利润中心,事业做大，多利润中心产生，设立分支机构成为必然,八、科学管理的挑战,传统的经验管理靠的是老板的聪明，辅助的科学手段是次要的，科学管理恰恰相反，手段成为第一性的：,和互联网的故事,3、完成科学管理的升级必须有科学手段的支持：,电子信息技术与互联网,八、科学管理的挑战,九、管理变革：,工欲善其事，必先利其器,1.CRM系统，人走事留，企业得以稳定；,2.建立在互联网和电子信息系统上的财务与库存管理系统；,3.销售管理系统，网络营销的效率变化：比竞争对手成本低1/3，市场就会大1/3，利润高1-2倍,传统与互联网手段相结合，否则很难成功。

4.企业内部的信息对称，知识共享与文化建设云南红的故事,文化与道德,利益,权力,5.慧聪内部网 信息对称，沟通更快捷，民主气氛得以保持,6.管理的内涵变化与挑战：,九、管理变革：,工欲善其事，必先利其器,中国大量民企大多不具备以上六方面，当不具备时，企业做得越大，风险越大；,人类的进步更多地是科技进步带来的；,民企的管理升级应该建立在全新的平台上，如电子信息技术上，离开了新的技术，企业做不大，即使做大了也很难维系九、管理变革：,工欲善其事，必先利其器,科学手段会有效扩大你的管理边界！,。