《管理学原理》课件.ppt

管管 理理 学学 原原 理理2024/9/111管理学原理第一章第一章 管理与管理学管理与管理学第一节第一节  管理的含义与职能管理的含义与职能第二节第二节  管理者管理者第三节第三节  管理学的特点与研究方法管理学的特点与研究方法2024/9/112管理学原理       管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于““知知””而在于而在于““行行””；其验证不在于逻辑，；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就而在于成果；其唯一权威就是成就 ————德鲁克德鲁克2024/9/113管理学原理导引案例：张瑞敏与海尔导引案例：张瑞敏与海尔2024/9/114管理学原理第一节第一节 管理的含义与职能管理的含义与职能n管理的含义管理的含义n管理的职能管理的职能2024/9/115管理学原理一、管理的含义一、管理的含义（一）从不同角度理解管理（一）从不同角度理解管理1 1．从汉语词义上理解管理．从汉语词义上理解管理n管理＝管＋理管理＝管＋理n管理在实践中的两大误区管理在实践中的两大误区n管而不理管而不理n理而不管理而不管2024/9/116管理学原理2.2.中外管理学者对管理的理解中外管理学者对管理的理解（（1 1）亨利）亨利··法约尔（管理过程理论之父）：法约尔（管理过程理论之父）：n管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制。

管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制2 2）彼得）彼得··德鲁克：德鲁克：n管理就是界定企业的使命，并激励与组织人力资源去实现管理就是界定企业的使命，并激励与组织人力资源去实现这个使命这个使命n界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理力的范畴，二者的结合就是管理3 3）周三多（南京大学教授）：）周三多（南京大学教授）：n管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动行的协调活动2024/9/117管理学原理3.3.企业家对管理的理解企业家对管理的理解（（1 1）柳传志（联想创始人）：）柳传志（联想创始人）：n管理由三个要素组成：定战略、建班子管理由三个要素组成：定战略、建班子和带队伍和带队伍2 2）宗庆后（娃哈哈创始人）：）宗庆后（娃哈哈创始人）：n管理就是让他人高效做事的艺术管理就是让他人高效做事的艺术 2024/9/118管理学原理一、管理的含义一、管理的含义管理管理范围范围目的目的重点、难点重点、难点有效性有效性本质本质实现组织目标实现组织目标人人协调协调效率与效果效率与效果所有组织所有组织2024/9/119管理学原理一、管理的含义一、管理的含义（（1 1）范围：管理工作存在于所有组织之中）范围：管理工作存在于所有组织之中n盈利盈利/ /非盈利，军队、医院、学校、企业非盈利，军队、医院、学校、企业（（2 2）目的：实现组织未来目标）目的：实现组织未来目标n任何管理工作的动机基本上是为了取得一个良好结任何管理工作的动机基本上是为了取得一个良好结果。

果3 3）重点和难点：）重点和难点：n对人进行管理对人进行管理2024/9/1110管理学原理一、管理的含义一、管理的含义（（4 4）本质：协调）本质：协调n内部：产、供、销、人力、财务内部：产、供、销、人力、财务n外部：工商、税务、银行、消协外部：工商、税务、银行、消协 （（5 5）有效性：效率和效果）有效性：效率和效果n效率是投入与产出间的关系（怎么做）效率是投入与产出间的关系（怎么做）n效果是管理人员实现组织目标的程度（做什么）效果是管理人员实现组织目标的程度（做什么）2024/9/1111管理学原理一、管理的含义一、管理的含义n管理是运用计划、组织、领导和控制，通过协调组管理是运用计划、组织、领导和控制，通过协调组织内外的人、财、物、信息、时间等资源，达到有织内外的人、财、物、信息、时间等资源，达到有效实现组织目标的过程效实现组织目标的过程n投入资源投入资源               管理过程管理过程        达到目的达到目的人、财人、财物、信息物、信息时间时间计划计划组织组织领导领导控制控制组织目标组织目标n管理学：研究管理活动的基本规律、基本原理和一管理学：研究管理活动的基本规律、基本原理和一般方法的科学般方法的科学 2024/9/1112管理学原理二、管理职能二、管理职能n管理职能是指管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实管理职能是指管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。

施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程1.1.计划计划n计划就是制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动计划就是制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动n计划解决计划解决““做什么和怎么做做什么和怎么做””的问题（制订目标及目标实施的问题（制订目标及目标实施途径） n计划职能通过计划的制订表现出来计划职能通过计划的制订表现出来2.2.组织组织n确定所要完成的任务，由谁来完成任务以及如何管理和协调确定所要完成的任务，由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程这些任务的过程n组织解决组织解决““通过什么来做通过什么来做””的问题（实现资源和活动的最佳的问题（实现资源和活动的最佳配置）n组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来2024/9/1113管理学原理二、管理职能二、管理职能3 3．领导．领导n领导是指激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标领导是指激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做作贡献领导解决做作贡献领导解决““如何做得更好如何做得更好””的问题n领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来。

n战前总动员、奖惩等战前总动员、奖惩等4 4．控制．控制n控制解决控制解决““到底做得怎么样到底做得怎么样””的问题（衡量实际工作，的问题（衡量实际工作，矫正误差）矫正误差）n控制职能通过发现偏差和采取纠偏措施表现出来控制职能通过发现偏差和采取纠偏措施表现出来2024/9/1114管理学原理二、管理职能二、管理职能5.5.其他管理职能其他管理职能n创新：改变现状，包括技术、组织、制度、创新：改变现状，包括技术、组织、制度、管理创新等管理创新等n决策：管理者识别并解决问题以及利用机决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程会的过程 n协调协调2024/9/1115管理学原理划分管理职能的意义划分管理职能的意义n一方面，在理论研究上能更清楚地描述管理活动一方面，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作；学工作；n另一方面，管理者在实践中有助于实现管理活动另一方面，管理者在实践中有助于实现管理活动的专业化，提高管理效率的专业化，提高管理效率2024/9/1116管理学原理第二节第二节  管理者管理者n管理者的类型管理者的类型n管理者应具备的素质管理者应具备的素质n管理者角色管理者角色n管理者的基本技能管理者的基本技能2024/9/1117管理学原理一、管理者的类型一、管理者的类型1.1.管理者与作业人员管理者与作业人员n分类依据：工作岗位和工作性质分类依据：工作岗位和工作性质n组织成员＝管理者＋操作者（作业人员）组织成员＝管理者＋操作者（作业人员）（（1 1）作业人员）作业人员n在组织中直接从事某项工作或事务，不承担监督他人工作职在组织中直接从事某项工作或事务，不承担监督他人工作职责的人。

责的人2 2）管理者）管理者n在组织中，按照组织的目的，指挥别人活动的人在组织中，按照组织的目的，指挥别人活动的人n管理者虽然有时也做一些具体的事务性工作，但其主要职责管理者虽然有时也做一些具体的事务性工作，但其主要职责是指挥下属工作是指挥下属工作n管理者有下属向其汇报工作管理者有下属向其汇报工作2024/9/1118管理学原理一、管理者的类型一、管理者的类型高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者生产生产营销营销财务财务研发研发人力资源人力资源2024/9/1119管理学原理2.2.纵向分类纵向分类————组织层次组织层次管理者管理者责任责任管理职能时间分布管理职能时间分布人员人员高层高层制定组织目标、制定组织目标、总战略总战略计划、控制计划、控制董事会董事会副总裁以上副总裁以上中层中层执行高层的计划执行高层的计划和决策和决策均衡均衡部门经理部门经理分公司负责人分公司负责人基层基层（一线）（一线）给下属人员分派给下属人员分派具体工作具体工作领导领导科室、车间负科室、车间负责人责人2024/9/1120管理学原理3.3.横向分类横向分类————组织职能组织职能管理者管理者基本职责基本职责市场市场市场调查分析、广告与产品宣传、顾客心理分析、市场调查分析、广告与产品宣传、顾客心理分析、产品销售与渠道建设等产品销售与渠道建设等 财务财务和钱打交道，资金筹集、预算、核算、投资和财务和钱打交道，资金筹集、预算、核算、投资和财务监控等监控等生产生产组织日常的生产活动、生产规划、工厂及设备的选组织日常的生产活动、生产规划、工厂及设备的选择和布局等择和布局等人事人事招聘、业绩评估、晋升、奖励、惩罚、薪酬制度等招聘、业绩评估、晋升、奖励、惩罚、薪酬制度等其他其他技术研发部、审计部、保卫部等技术研发部、审计部、保卫部等2024/9/1121管理学原理二、管理者应具备的素质二、管理者应具备的素质品德品德知识知识能力能力心理素质心理素质身体素质身体素质个人气质个人气质 管理者的素质管理者的素质2024/9/1122管理学原理提高管理者素质的途径提高管理者素质的途径n教育教育n实践实践n德鲁克：如果你理解管理理论，但不具备管理技术和德鲁克：如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技术和能力，而不掌握管理反过来，如果你具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。

理论，那么充其量你只是一个技术员 2024/9/1123管理学原理三、管理者角色三、管理者角色正式权力和地位正式权力和地位人际角色人际角色n代表人代表人n领导者领导者n联络者联络者信息角色信息角色n监听者监听者n传播者传播者n发言人发言人决策角色决策角色n企业家企业家n干扰对付者干扰对付者n资源分配者资源分配者n谈判者谈判者2024/9/1124管理学原理四、管理者的基本技能四、管理者的基本技能1 1．技术技能．技术技能n技术技能又称专业技能技术技能又称专业技能n知识、经验、技术知识、经验、技术2 2．人际关系技能．人际关系技能n观察人、理解人、掌握人观察人、理解人、掌握人n沟通、激励、团结沟通、激励、团结n管理者必须能够运用人际技能平衡各方利益关系、协调管理者必须能够运用人际技能平衡各方利益关系、协调矛盾，使组织朝一个方向发展矛盾，使组织朝一个方向发展3 3．概念技能．概念技能 n概念技能又称思想技能概念技能又称思想技能n观察力和思维力观察力和思维力n全局性、战略性、长远性全局性、战略性、长远性2024/9/1125管理学原理四、管理者的基本技能四、管理者的基本技能n管理者在不同管理层次技能的最优组合管理者在不同管理层次技能的最优组合技术技能技术技能人际关系技能人际关系技能概念技能概念技能高层管理者高层管理者17.9%17.9%（（ ））42.7%42.7%39.4%39.4%（（ ））中层管理者中层管理者34.8%34.8%（（ ））42.4%42.4%22.8%22.8%（（ ））基层管理者基层管理者50.3%50.3%37.7%37.7%12.0%12.0%2024/9/1126管理学原理四、管理者的基本技能四、管理者的基本技能管理者技能管理者技能2024/9/1127管理学原理四、管理者的基本技能四、管理者的基本技能n意义：管理人员能力的理论，不仅确立了意义：管理人员能力的理论，不仅确立了管理者应具备的能力类型，并指出了在管管理者应具备的能力类型，并指出了在管理者地位变化的过程中能力变化的大致趋理者地位变化的过程中能力变化的大致趋势，也告诉了管理者在管理工作的生涯中，势，也告诉了管理者在管理工作的生涯中，应如何科学地转换自我的能力结构，以适应如何科学地转换自我的能力结构，以适应工作和自我发展的需要。

应工作和自我发展的需要2024/9/1128管理学原理第三节第三节 管理学的特点与研管理学的特点与研究方法究方法n管理学的特点管理学的特点n管理学的研究方法管理学的研究方法n学习管理学的重要意义（自学）学习管理学的重要意义（自学）2024/9/1129管理学原理一、管理学的特点一、管理学的特点1.1.管理学既是一门科学又是一种艺术管理学既是一门科学又是一种艺术n科学性：对管理活动规律的认识和总结科学性：对管理活动规律的认识和总结n艺术性：管理的实践性（因地制宜）艺术性：管理的实践性（因地制宜）2.2.管理学是一门综合性的科学管理学是一门综合性的科学3.3.管理学是一门应用性、实践性很强的科学管理学是一门应用性、实践性很强的科学4.4.管理学具有一般性管理学具有一般性2024/9/1130管理学原理二、管理学的研究方法二、管理学的研究方法1.1.归纳法归纳法n个别到一般个别到一般2.2.试验法试验法n试验组、对比组试验组、对比组n霍桑试验霍桑试验3.3.演绎法演绎法n一般到个别一般到个别2024/9/1131管理学原理本章重点本章重点n管理的含义管理的含义n管理者应具备的素质管理者应具备的素质n管理者的基本技能管理者的基本技能2024/9/1132管理学原理第二章第二章  管理思想及其发展管理思想及其发展n古典管理理论古典管理理论n行为科学理论行为科学理论n现当代管理理论现当代管理理论2024/9/1133管理学原理第一节第一节  古典管理理论古典管理理论n泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论n法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论n韦伯的行政组织理论韦伯的行政组织理论2024/9/1134管理学原理古典管理理论产生的背景古典管理理论产生的背景n资本主义由自由竞争向垄断竞争过渡资本主义由自由竞争向垄断竞争过渡n企业规模不断扩大企业规模不断扩大（（企业所有权与经营权逐步分离企业所有权与经营权逐步分离））n生产效率低下，工人工资低，劳资关系紧张生产效率低下，工人工资低，劳资关系紧张n经验型管理经验型管理————管理的专业化管理的专业化————科学管理科学管理n三个代表人物：三个代表人物：n泰勒：科学管理理论泰勒：科学管理理论————科学管理之父科学管理之父n法约尔：一般管理理论法约尔：一般管理理论————管理过程理论之父管理过程理论之父n韦伯：行政组织理论韦伯：行政组织理论————组织理论之父组织理论之父2024/9/1135管理学原理一、泰一、泰勒勒科学管理理论科学管理理论（一）泰（一）泰勒勒的生平的生平n18561856年年3 3月月2020日，日，出生于美国费城的一个富裕的律师家庭，出生于美国费城的一个富裕的律师家庭，幼年爱好科学试验和研究；幼年爱好科学试验和研究；n1818岁考上了哈佛大学法律系，得了眼疾而辍学；岁考上了哈佛大学法律系，得了眼疾而辍学；n18751875－－18781878年，泰年，泰勒勒开始在家乡的一个小机械厂做学徒；开始在家乡的一个小机械厂做学徒；n18781878－－18901890年，泰年，泰勒勒进入宾夕法尼亚州的一个钢铁公司，从进入宾夕法尼亚州的一个钢铁公司，从一般工人到车间管理员、技师、小组长、工长、维修工长、一般工人到车间管理员、技师、小组长、工长、维修工长、制图部主任，制图部主任，18841884年被提升为总工程师；年被提升为总工程师；n19111911年，泰年，泰勒勒的的《《科学管理原理科学管理原理》》一书出版，标志着现代管一书出版，标志着现代管理理论诞生；理理论诞生；n19151915年年3 3月月2121日逝世，终年日逝世，终年5959岁，在他的墓碑上刻着岁，在他的墓碑上刻着““科学科学管理之父弗雷德里克管理之父弗雷德里克··泰泰勒勒””。

2024/9/1136管理学原理（二）科学管理理论的三大实验（二）科学管理理论的三大实验1.1.生铁搬运试验生铁搬运试验n摸索出工人的日合理工作量，为实行定额管理奠定了基础摸索出工人的日合理工作量，为实行定额管理奠定了基础n日工资从日工资从1.151.15美元提高到美元提高到1.851.85美元美元，，搬运量搬运量从从12.512.5吨到吨到4848吨2.2.铁锹试验铁锹试验n探探索索出出铁铁锹锹多多大大铲铲物物效效率率最最高高，，为为实实行行工工具具标标准准化化奠奠定定了了基基础n日工资从日工资从1.151.15美元提高到美元提高到1.881.88美元美元，，铲装量铲装量从从1 16 6吨到吨到5959吨3.3.金属切削试验金属切削试验n前前后后共共花花了了2626年年的的时时间间，，1515万万美美元元的的费费用用，，写写出出了了3 3万万多多份份试试验报告，验报告，耗费耗费8080万万吨钢材n为为制制定定各各种种机机床床进进行行高高速速切切削削和和精精密密加加工工的的操操作作规规程程提提供供了了科学的依据科学的依据————车床效率车床效率 2024/9/1137管理学原理（三）科学管理理论的主要内容（三）科学管理理论的主要内容1.1.科学管理的根本目的是提高工作效率科学管理的根本目的是提高工作效率n磨洋工磨洋工n工厂主和工人达到共同富裕工厂主和工人达到共同富裕2.2.手段：科学管理方法代替经验管理手段：科学管理方法代替经验管理n为了提高工作效率，在管理实践中必须制定各种明确的规为了提高工作效率，在管理实践中必须制定各种明确的规定、条例和标准，科学化、制度化是提高管理效能的关键。

定、条例和标准，科学化、制度化是提高管理效能的关键3.3.管理哲学：管理哲学：n实施科学管理的核心问题：要求管理人员和工人双方在精实施科学管理的核心问题：要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革神上和思想上来一个彻底变革n““把饼子做大把饼子做大””2024/9/1138管理学原理（四）科学管理制度（四）科学管理制度1.1.制定工作定额制定工作定额————最优化思想最优化思想n时间研究时间研究————确定最优的工时定额确定最优的工时定额n动作研究动作研究————寻求达到最优工时定额的最优操作方法寻求达到最优工时定额的最优操作方法2.2.作业管理制度：作业管理制度：（（1 1）制定科学的工作方法：工作定额、标准化）制定科学的工作方法：工作定额、标准化（（2 2）制定挑选和培训工人的合理方法）制定挑选和培训工人的合理方法 （（3 3）实行激励性的报酬制度：差别计件工资）实行激励性的报酬制度：差别计件工资3.3.专业分工制度：专业分工制度：n劳动分工（工人特长）劳动分工（工人特长）————生产效率生产效率n职能分工（管理者、工人）职能分工（管理者、工人）————管理效率（管理专业化）管理效率（管理专业化）4.4.例外原则：分权例外原则：分权5.5.““经济人经济人””假设假设n企业：追求利润最大化企业：追求利润最大化/ /员工：追求最高工资员工：追求最高工资2024/9/1139管理学原理（五）科学管理的评价（五）科学管理的评价n科学管理理论在历史上第一次使管理从经验科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒等人在研究过程中表现出上升为科学，泰勒等人在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法都是难能可贵的。

精神、调查研究的科学方法都是难能可贵的n科学管理理论把人看做是单纯追求金钱的科学管理理论把人看做是单纯追求金钱的“经济人经济人”，仅重视技术因素，而不重视人的，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，使得科学管理理论存在很大的局社会因素，使得科学管理理论存在很大的局限性2024/9/1140管理学原理二、法约尔的一般管理理论二、法约尔的一般管理理论（一）法约尔的生平（一）法约尔的生平n18411841年出生于法国，年出生于法国，1919岁毕业于法国国立采矿岁毕业于法国国立采矿学院学院n18601860——18721872年，矿工（防止火灾）、采矿工程年，矿工（防止火灾）、采矿工程师、矿长师、矿长n18721872——18881888年，矿井经理年，矿井经理n18881888——19181918年，矿井总经理年，矿井总经理n19181918——19251925年，宣传管理理论年，宣传管理理论n法约尔：矿工法约尔：矿工——经理经理——总经理总经理——管理教育家管理教育家 n代表作：代表作：《《工业管理与一般管理工业管理与一般管理》》（（19161916），），法约尔被尊称为法约尔被尊称为““管理过程理论之父管理过程理论之父””。

2024/9/1141管理学原理（二）一般管理理论的要点（二）一般管理理论的要点1 1．经营活动与管理活动．经营活动与管理活动n经营分为六种活动：技术、商业、财务、管理、会计和安全经营分为六种活动：技术、商业、财务、管理、会计和安全经营经营技术技术商业商业财务财务管理管理会计会计安全安全计划计划组织组织指挥指挥协调协调控制控制2024/9/1142管理学原理二、法约尔的一般管理理论二、法约尔的一般管理理论n技术活动：生产、制造、加工；技术活动：生产、制造、加工；n商业活动：购买、销售、交换；商业活动：购买、销售、交换；n财务活动：资金的筹集和运用；财务活动：资金的筹集和运用；n安全活动：维护设备与保护职工安全；安全活动：维护设备与保护职工安全；n会计活动：存货盘点，资产负债表的制作、核算、会计活动：存货盘点，资产负债表的制作、核算、统计等；统计等；n管理活动：计划、组织、指挥、协调和控制管理活动：计划、组织、指挥、协调和控制n管理处于核心地位管理处于核心地位2024/9/1143管理学原理二、法约尔的一般管理理论二、法约尔的一般管理理论2 2．管理职能：．管理职能：n计划、组织、指挥、协调与控制计划、组织、指挥、协调与控制3 3．管理的．管理的1414项原则项原则（（1 1）劳动分工：专业化）劳动分工：专业化（（2 2）权力与责任：行使职权的地方，就应当建立责任。

权力与责任：行使职权的地方，就应当建立责任3 3）纪律：运用惩罚对付违反规则的行为纪律：运用惩罚对付违反规则的行为4 4）统一指挥：每一个员工应当只接受来自一位上级的命令统一指挥：每一个员工应当只接受来自一位上级的命令从下到上）（从下到上）（（5 5）统一领导：为了实现共同的目标，组织中只能有一个领导）统一领导：为了实现共同的目标，组织中只能有一个领导者和一项计划从上到下）者和一项计划从上到下）（（6 6）个人利益服从集体利益：）个人利益服从集体利益：（（7 7）合理报酬：公平的工资）合理报酬：公平的工资2024/9/1144管理学原理二、法约尔的一般管理理论二、法约尔的一般管理理论（（8 8）适当的集权和分权：下级参与决策的程度适当的集权和分权：下级参与决策的程度9 9）等级制度：）等级制度：n直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递（金字直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递（金字塔）塔）n法约尔桥法约尔桥（（1010）秩序：）秩序：n人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上1111）公平：防止员工的不公平感）公平：防止员工的不公平感（（1212）人员稳定：有秩序的安排并补充人力资源。

人员稳定：有秩序的安排并补充人力资源1313）首创精神：允许员工发起和实施他们的计划首创精神：允许员工发起和实施他们的计划1414）团结精神：在企业内部建立和谐与团结的气氛团结精神：在企业内部建立和谐与团结的气氛2024/9/1145管理学原理二、法约尔的一般管理理论二、法约尔的一般管理理论4 4．进行管理教育和建立管理理论的必要性．进行管理教育和建立管理理论的必要性n员工的管理能力可以通过教育获得缩短自己摸索、总员工的管理能力可以通过教育获得缩短自己摸索、总结的时间）结的时间）n管理理论具有普遍适用性（企业、军队、宗教等）管理理论具有普遍适用性（企业、军队、宗教等）nMBAMBA评价：评价：n泰勒关心的是车间层的管理，侧重于作业研究与生产管理，泰勒关心的是车间层的管理，侧重于作业研究与生产管理，采用的是科学管理方法；采用的是科学管理方法；n法约尔关注的是所有管理者的活动，并且是把他丰富的个法约尔关注的是所有管理者的活动，并且是把他丰富的个人经验上升为理论人经验上升为理论2024/9/1146管理学原理三、韦伯的行政组织理论三、韦伯的行政组织理论1.1.韦伯韦伯n韦伯（韦伯（1864-19201864-1920），德国社会学家，先后在海德堡大学和慕），德国社会学家，先后在海德堡大学和慕尼黑大学任经济学和社会学教授。

尼黑大学任经济学和社会学教授n韦伯在管理理论上的最大贡献是提出了韦伯在管理理论上的最大贡献是提出了““理想的行政组织体系理想的行政组织体系理论理论””，被尊称为，被尊称为““组织理论之父组织理论之父””2.2.行政组织理论的主要观点：行政组织理论的主要观点：（（1 1）权力论）权力论n第一类：理性第一类：理性————法律的权力（合法权力）：法律、制度约定法律的权力（合法权力）：法律、制度约定n第二类：传统的权力：惯例、习俗规定第二类：传统的权力：惯例、习俗规定n第三类：超凡的权力：英雄等的崇拜：感情、非理性第三类：超凡的权力：英雄等的崇拜：感情、非理性2024/9/1147管理学原理三、韦伯的行政组织理论三、韦伯的行政组织理论（（2 2）理想的行政组织体系的特点（最符合理性原则，）理想的行政组织体系的特点（最符合理性原则，效率最高）效率最高）n明确的职权分工明确的职权分工n按等级系列形成的组织按等级系列形成的组织n职业管理人有固定的薪金作为报酬职业管理人有固定的薪金作为报酬n人员的考评和培训人员的考评和培训n遵守规则和纪律遵守规则和纪律n组织中人员之间的关系是一种不受个人情感影响，组织中人员之间的关系是一种不受个人情感影响，完全以理性为准则的关系完全以理性为准则的关系2024/9/1148管理学原理第二节第二节 行为科学理论行为科学理论n梅奥与霍桑实验梅奥与霍桑实验n人际关系学说的主要内容人际关系学说的主要内容n麦格雷戈的麦格雷戈的““X X－－Y Y理论理论””2024/9/1149管理学原理行为科学理论产生的背景行为科学理论产生的背景n古典管理理论：经济人假设古典管理理论：经济人假设n强调强调““物物””的因素作用时，忽视了的因素作用时，忽视了““人人””的因素作用。

的因素作用n2020世纪世纪3030年代，资本主义经济大危机的爆发，企业普遍不年代，资本主义经济大危机的爆发，企业普遍不景气景气n科学管理将工作效率和工资提高到了一定水平，怎样才能科学管理将工作效率和工资提高到了一定水平，怎样才能进一步提高工作效率？进一步提高工作效率？n物质刺激？物质刺激？n在这种背景下，将人类学、社会学和心理学、经济学等知在这种背景下，将人类学、社会学和心理学、经济学等知识综合起来，着重研究人们在工作中的行为以及这些行为识综合起来，着重研究人们在工作中的行为以及这些行为产生的原因，以协调组织内部人际关系，达到提高工作效产生的原因，以协调组织内部人际关系，达到提高工作效率的目的的行为科学理论产生了率的目的的行为科学理论产生了2024/9/1150管理学原理一、梅奥与霍桑实验一、梅奥与霍桑实验（一）梅奥（一）梅奥n埃尔顿埃尔顿··梅奥（梅奥（18801880－－19491949），原籍澳大利亚，），原籍澳大利亚，19221922年移年移居美国，行为科学家居美国，行为科学家n19261926年任哈佛大学工商管理研究院副教授，年任哈佛大学工商管理研究院副教授，19271927年，在哈年，在哈佛法学主持心理病理学研究小组时，参加了佛法学主持心理病理学研究小组时，参加了““霍桑试验霍桑试验””。

二）霍桑试验（二）霍桑试验n霍桑试验是在西方电器公司设在芝加哥附近的霍桑机霍桑试验是在西方电器公司设在芝加哥附近的霍桑机工厂中实施的，从工厂中实施的，从19241924年至年至19321932年，历时年，历时8 8年，是行为管理年，是行为管理学派早期研究的一项重要活动学派早期研究的一项重要活动n霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径寻求提高劳动生产率的途径2024/9/1151管理学原理一、梅奥与霍桑实验一、梅奥与霍桑实验（三）霍桑试验分为四个阶段：（三）霍桑试验分为四个阶段：n第一阶段：工场照明试验第一阶段：工场照明试验(1924(1924——1927)1927)n不同的照明水平对工人生产率的影响，不同的照明水平对工人生产率的影响，““试验组和试验组和““对照组对照组””n试验结果：照明对产量的影响无法准确测量试验结果：照明对产量的影响无法准确测量n结论：工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系结论：工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系n第二阶段：福利试验第二阶段：福利试验(1927(1927——1929)1929)n19271927年，工程师们邀请梅奥等人参加研究。

年，工程师们邀请梅奥等人参加研究n该试验目的是看各种福利措施的变动对小组生产率的影响，该试验目的是看各种福利措施的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素以便能够更有效地控制影响工作效率的因素n经过研究，发现其他因素对产量无多大影响，而监督和指导经过研究，发现其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度、增加产量方式的改善能促使工人改变工作态度、增加产量2024/9/1152管理学原理一、梅奥与霍桑实验一、梅奥与霍桑实验n第三阶段：大规模的访问与调查第三阶段：大规模的访问与调查(1929(1929——1931)1931)n调查了两万多人次调查了两万多人次n结论：影响生产率最重要的因素是工作中的人群关系，而不是结论：影响生产率最重要的因素是工作中的人群关系，而不是待遇和工作环境待遇和工作环境n第四阶段：群体试验第四阶段：群体试验(1931(1931——1932)1932)n以个人计件工资制刺激，企图形成以个人计件工资制刺激，企图形成““快手快手””对对““慢手慢手””的压力的压力来提高效率当工人达到他们自认为是来提高效率当工人达到他们自认为是““过得去过得去””的产量时，的产量时，就会自动松懈下来（自行限制产量）。

就会自动松懈下来（自行限制产量）n根本原因：一是怕把工作标准再度提高；二是怕由于生产效率根本原因：一是怕把工作标准再度提高；二是怕由于生产效率提高使一部分工人失业；三是为了保护速度慢的同伴，使他们提高使一部分工人失业；三是为了保护速度慢的同伴，使他们不受惩罚不受惩罚n霍桑试验结论：人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的霍桑试验结论：人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的影响，更重要的是受到社会因素和心理因素等方面的影响影响，更重要的是受到社会因素和心理因素等方面的影响2024/9/1153管理学原理霍桑试验霍桑试验工作条件的好坏与工作条件的好坏与工作条件的好坏与工作条件的好坏与劳动生产率没有劳动生产率没有劳动生产率没有劳动生产率没有直接关系直接关系直接关系直接关系 监督的改善能促监督的改善能促监督的改善能促监督的改善能促使工人改变工作态使工人改变工作态使工人改变工作态使工人改变工作态度、增加产量度、增加产量度、增加产量度、增加产量 最重要的因素使工作最重要的因素使工作最重要的因素使工作最重要的因素使工作中形成的人群关系中形成的人群关系中形成的人群关系中形成的人群关系 社会因素和心理社会因素和心理社会因素和心理社会因素和心理因素影响最重要因素影响最重要因素影响最重要因素影响最重要 人际关人际关系学说系学说工场照工场照明试验明试验 福利福利试验试验 访谈访谈试验试验 群体群体试验试验 2024/9/1154管理学原理二、人际关系学说的主要内容二、人际关系学说的主要内容1 1．企业的职工是．企业的职工是““社会人社会人””，而不是，而不是““经济人经济人””n““经济人经济人””：金钱是刺激企业员工工作积极性的唯一动力。

金钱是刺激企业员工工作积极性的唯一动力n““社会人社会人””不是单纯地追求物质报酬，还追求人与人之间不是单纯地追求物质报酬，还追求人与人之间的友情、归属感和安全感等社会的和心理的满足的友情、归属感和安全感等社会的和心理的满足2 2．工人的士气或情绪，是影响生产效率的关键．工人的士气或情绪，是影响生产效率的关键n生产效率与工作条件之间并没有必然的直接的联系；生产生产效率与工作条件之间并没有必然的直接的联系；生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工人士气的提效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工人士气的提高n““士气士气””高低决定于安全感、归属感、友谊等社会、心理高低决定于安全感、归属感、友谊等社会、心理方面的满足程度方面的满足程度2024/9/1155管理学原理二、人际关系学说的主要内容二、人际关系学说的主要内容3 3．企业中存在．企业中存在““非正式组织非正式组织””n非正式组织对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的非正式组织对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素重要因素n非正式组织形成的原因有工作关系、地理位置、兴趣爱好、非正式组织形成的原因有工作关系、地理位置、兴趣爱好、亲戚朋友等等。

亲戚朋友等等4 4．企业应采用新型的领导方法．企业应采用新型的领导方法n新型的领导方法，主要在于正确处理人际关系，善于倾听新型的领导方法，主要在于正确处理人际关系，善于倾听和沟通员工的意见，组织好集体工作，提高员工士气，促和沟通员工的意见，组织好集体工作，提高员工士气，促进协作，使每个成员能与领导真诚持久的合作进协作，使每个成员能与领导真诚持久的合作2024/9/1156管理学原理二、人际关系学说的主要内容二、人际关系学说的主要内容n评价：评价：n梅奥的人际关系理论克服了古典管理理论的不足，不梅奥的人际关系理论克服了古典管理理论的不足，不仅为建立行为科学奠定了基础，而且为管理思想的发仅为建立行为科学奠定了基础，而且为管理思想的发展开辟了新的领域，引发了管理上的一系列改革展开辟了新的领域，引发了管理上的一系列改革n其局限性主要体现在过分强调非正式组织的作用，过其局限性主要体现在过分强调非正式组织的作用，过多地强调感情的作用，忽视经济报酬、工作条件、外多地强调感情的作用，忽视经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准对工人生产效率的影响部监督、作业标准对工人生产效率的影响2024/9/1157管理学原理三、麦格雷戈的三、麦格雷戈的““X X－－Y Y理论理论””1 1．．X X理论理论n““X X理论理论”” 对员工持有的人性判断：对员工持有的人性判断：①①一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作②②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求人生来就以自我为中心，漠视组织的要求③③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性没有创造性④④人们通常容易受骗，易受人煽动人们通常容易受骗，易受人煽动n这样的员工怎样管理？这样的员工怎样管理？n管理者在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段迫管理者在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段迫使他们工作，是泰勒科学管理和传统管理思想奉行的方法使他们工作，是泰勒科学管理和传统管理思想奉行的方法2024/9/1158管理学原理三、麦格雷戈的三、麦格雷戈的““X X－－Y Y理论理论””2 2．．Y Y理论（理论（Y Y理论对人性的认识和理论对人性的认识和X X理论相反）理论相反）①①一般人并不是好逸恶劳的，人们对工作的喜恶取决于他们对工一般人并不是好逸恶劳的，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解作带来的满足和惩罚的理解②②如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。

和控制③③在适当条件下，一般人是能主动承担责任的在适当条件下，一般人是能主动承担责任的④④大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力⑤⑤在现代社会中，人的智慧和潜能只部分的得到了发挥在现代社会中，人的智慧和潜能只部分的得到了发挥n这样的员工怎样管理？这样的员工怎样管理？n基于对员工乐观的人性判断，这样的管理者在管理工作中实行基于对员工乐观的人性判断，这样的管理者在管理工作中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好的结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造同组织目标很好的结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件有利的条件2024/9/1159管理学原理第三节第三节 现当代管理理论现当代管理理论n决策理论学派决策理论学派n权变理论学派权变理论学派2024/9/1160管理学原理一、决策理论学派一、决策理论学派1 1．决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策．决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策n任何作业在开始之前都要先进行决策，决策是否合理，在很任何作业在开始之前都要先进行决策，决策是否合理，在很大程度上决定了作业的成果。

大程度上决定了作业的成果n决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策2 2．组织决策可分为程序化决策和非程序化决策．组织决策可分为程序化决策和非程序化决策  n程序性决策：管理工作中重复出现、例行的决策程序性决策：管理工作中重复出现、例行的决策n非程序性决策：管理中首次出现或偶然发生的非重复性决策非程序性决策：管理中首次出现或偶然发生的非重复性决策3 3．用．用““满意满意””准则代替准则代替““最优化最优化””准则准则n决策没有必要追求最优化，在决策中只需采用满意准则决策没有必要追求最优化，在决策中只需采用满意准则n原因：环境复杂多变；信息完整性、真实性和有效性；时间；原因：环境复杂多变；信息完整性、真实性和有效性；时间；精力；经费精力；经费 4 4．组织要建立一种制定决策的人机交互系统．组织要建立一种制定决策的人机交互系统  n人机交互的决策支持系统人机交互的决策支持系统DSSDSS，，DSSDSS可以帮助决策者进行决策可以帮助决策者进行决策分析，而决不是代替决策者进行决策分析，而决不是代替决策者进行决策2024/9/1161管理学原理二、权变理论学派二、权变理论学派n产生背景：产生背景：n2020世纪世纪7070年代西方国家科学技术、经济、政治上的剧年代西方国家科学技术、经济、政治上的剧烈变动，石油危机、经济动荡和政治骚动达到空前的烈变动，石油危机、经济动荡和政治骚动达到空前的程度，企业所处的环境瞬息万变，企业的职工队伍构程度，企业所处的环境瞬息万变，企业的职工队伍构成及文化技术水平的改变。

成及文化技术水平的改变n权变：权宜应变权变：权宜应变n权变理论学派强调管理行为、方法是和其所处环境的权变理论学派强调管理行为、方法是和其所处环境的特点密切相关的特点密切相关的n在企业管理中，不存在一成不变、普遍适用的管理理在企业管理中，不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法，要根据企业所处的内外条件随机应变论和方法，要根据企业所处的内外条件随机应变2024/9/1162管理学原理二、权变理论学派二、权变理论学派n权变管理理论的主要观点：权变管理理论的主要观点：n核心概念包括核心概念包括““环境变量环境变量””、、““管理变量管理变量””和二者之和二者之间的间的““权变关系权变关系””n环境变量与管理变量之间存在着环境变量与管理变量之间存在着““如果如果——那么那么（（ifif——thenthen））””的权变关系的权变关系n权变管理理论的基本分析框架：如果（权变管理理论的基本分析框架：如果（ifif）存在某种）存在某种环境条件，那么（环境条件，那么（thenthen）采用某种管理技术和方法可）采用某种管理技术和方法可以比其他方法更有效地达成组织目标以比其他方法更有效地达成组织目标。

n““复杂人复杂人””假设假设2024/9/1163管理学原理小结：管理理论发展的三个阶段小结：管理理论发展的三个阶段阶段阶段理论理论时间时间代表人物代表人物第一第一古典管理理论古典管理理论1919世纪末二十世世纪末二十世纪初纪初泰勒、法约尔、韦泰勒、法约尔、韦伯伯第二第二行为科学理论行为科学理论2020世纪世纪3030年代年代梅奥、马斯洛梅奥、马斯洛第三第三现当代管理理现当代管理理论论二战之后二战之后管理理论丛林（西管理理论丛林（西蒙、孔茨、德鲁克）蒙、孔茨、德鲁克）2024/9/1164管理学原理本章重点本章重点n科学管理理论（主要内容）科学管理理论（主要内容）n一般管理管理理论的要点一般管理管理理论的要点n人际关系学说的主要内容人际关系学说的主要内容2024/9/1165管理学原理第三章第三章 管理环境与伦理管理环境与伦理n管理环境管理环境n管理伦理管理伦理n企业的社会责任企业的社会责任2024/9/1166管理学原理n买卖或生产的目的，并不在于使商店或买卖或生产的目的，并不在于使商店或制造者繁荣借着工作和活动使社会富制造者繁荣借着工作和活动使社会富足，这才是真正的目的。

商店、工厂的足，这才是真正的目的商店、工厂的繁荣永远应该排在第二位繁荣永远应该排在第二位 ————松下幸之助松下幸之助2024/9/1167管理学原理第一节第一节  管理环境管理环境n环境的界定环境的界定n环境的分类环境的分类n管理与环境的相互作用管理与环境的相互作用2024/9/1168管理学原理一、环境的界定一、环境的界定作为开放系统的组织作为开放系统的组织资源投入资源投入人力人力资本资本物资物资技术技术信息信息转化过程转化过程将资源转化为将资源转化为产出的工作流程产出的工作流程产出产出最终产品或最终产品或服务服务环境提供环境提供组织创造组织创造环境消费环境消费消费者反馈消费者反馈2024/9/1169管理学原理一、环境的界定一、环境的界定1.1.环境的界定：环境的界定：n一般来说，组织的环境包括组织的外部环境和组织一般来说，组织的环境包括组织的外部环境和组织的内部环境的内部环境n主要讨论组织的外部环境，即对组织绩效起着直接主要讨论组织的外部环境，即对组织绩效起着直接或潜在影响的外部因素或潜在影响的外部因素。

2.2.组织界限：组织界限：n组织与外界环境之间所存在的有形和无形的壁垒，组织与外界环境之间所存在的有形和无形的壁垒，对组织的生存和发展起着过滤和保护作用招聘、对组织的生存和发展起着过滤和保护作用招聘、专利、采购、围墙等）专利、采购、围墙等）3.3.环境对组织的影响：机会、威胁环境对组织的影响：机会、威胁2024/9/1170管理学原理二、组织的一般环境二、组织的一般环境n一般环境通常也被称为宏观环境，就是指一般环境通常也被称为宏观环境，就是指那些客观存在于组织之外，对某一社会的那些客观存在于组织之外，对某一社会的所有组织活动都会产生影响的环境所有组织活动都会产生影响的环境n给组织活动和经营内容提供方向和趋势给组织活动和经营内容提供方向和趋势n对组织活动进行限制对组织活动进行限制2024/9/1171管理学原理（一）政治法律环境因素（一）政治法律环境因素1.1.定义：定义：n一个组织所在国的政治总体稳定性、政府对组织发展及一个组织所在国的政治总体稳定性、政府对组织发展及其作用所持的具体态度以及由此而制定的相关法律文件其作用所持的具体态度以及由此而制定的相关法律文件2.2.主要因素：主要因素：n政治制度、政治形式、政府政策、法制体系、国际关系政治制度、政治形式、政府政策、法制体系、国际关系等。

等n《《劳动法劳动法》》、、《《环境保护法环境保护法》》、限制外资进入出版业、限制外资进入出版业3.3.对管理者的要求：对管理者的要求：n熟悉、预见力熟悉、预见力2024/9/1172管理学原理（二）经济环境因素（二）经济环境因素1.1.定义：定义：n一个组织在开展活动时，它所在的整个经济系统运行状一个组织在开展活动时，它所在的整个经济系统运行状况2.2.宏观经济环境因素：宏观经济环境因素：n人口、国民收入、汇率、利率、通货膨胀人口、国民收入、汇率、利率、通货膨胀/ /紧缩等紧缩等3.3.微观经济环境因素：微观经济环境因素：n价格水平、居民的可支配收入状况（影响购买力）、劳价格水平、居民的可支配收入状况（影响购买力）、劳动力的供求情况（影响管理成本）、市场运作是否规范动力的供求情况（影响管理成本）、市场运作是否规范等等2024/9/1173管理学原理（三）社会文化环境因素（三）社会文化环境因素1.1.定义：定义：n组织所在国家或地区的社会传统理念及人文素质，组织所在国家或地区的社会传统理念及人文素质，比如风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、比如风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等等。

道德伦理、宗教信仰、商业习惯等等2.2.最重要的社会文化环境因素：最重要的社会文化环境因素：（（1 1）文化传统：一个国家或民族在长时间的发展过程）文化传统：一个国家或民族在长时间的发展过程中积累和沉淀下来的最具有代表性的特质，它对人中积累和沉淀下来的最具有代表性的特质，它对人们的价值观念、生活习惯等产生着重要影响们的价值观念、生活习惯等产生着重要影响2 2）教育程度）教育程度2024/9/1174管理学原理（四）科学技术环境因素（四）科学技术环境因素1.1.科学技术对人类的影响：科学技术对人类的影响：2.2.核心技术对企业的重要性核心技术对企业的重要性3.3.科学技术的范围：科学技术的范围：n生产技术：新设备、新工艺、新技术、新材料生产技术：新设备、新工艺、新技术、新材料n管理技术：质量管理管理技术：质量管理4.4.技术发展技术发展2024/9/1175管理学原理（五）自然环境因素（五）自然环境因素n资源状况资源状况n地理位置地理位置n气候条件气候条件2024/9/1176管理学原理三、组织的具体环境三、组织的具体环境n定义：特定的组织所面临的现实环境，这些定义：特定的组织所面临的现实环境，这些环境因素与实现组织目标直接相关，是由对环境因素与实现组织目标直接相关，是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键要素组组织绩效产生积极或消极影响的关键要素组成的，并且每个组织所面临的具体环境是有成的，并且每个组织所面临的具体环境是有差异的。

差异的n具体环境因素：供应商、顾客、竞争者和管具体环境因素：供应商、顾客、竞争者和管制机构2024/9/1177管理学原理（一）竞争对手（一）竞争对手1.1.定义：定义：n与本组织竞争外部资源的其他组织与本组织竞争外部资源的其他组织n人才、原材料、顾客人才、原材料、顾客2.2.组织在研究竞争者时，主要从三个方面进行组织在研究竞争者时，主要从三个方面进行分析：分析：n现有竞争者现有竞争者n潜在竞争者潜在竞争者n替代品替代品2024/9/1178管理学原理（二）顾客或客户（二）顾客或客户1.1.定义：定义：n顾客是指那些购买企业产品或服务的个人或组织顾客是指那些购买企业产品或服务的个人或组织n对以盈利为目的的企业来讲，顾客是它生存的基础对以盈利为目的的企业来讲，顾客是它生存的基础2.2.顾客的特性主要包括：顾客的特性主要包括：n顾客的性质、偏好、购买能力、忠诚度等顾客的性质、偏好、购买能力、忠诚度等3.3.顾客需求特性包括：顾客需求特性包括：n顾客的需求量、需求结构、购买特点等顾客的需求量、需求结构、购买特点等2024/9/1179管理学原理（三）供应商（三）供应商1.1.定义：定义：n为组织提供它们所需要的用于加工或生产的各为组织提供它们所需要的用于加工或生产的各种资源的提供商。

种资源的提供商2.2.主要功能：主要功能：n提供原材料、设备、能源、劳务、资金提供原材料、设备、能源、劳务、资金3.3.组织对供应商的主要要求：组织对供应商的主要要求：n供应的数量；供应的数量；n供应产品或服务的质量和价格；供应产品或服务的质量和价格；n能按时供应能按时供应2024/9/1180管理学原理（四）管制机构（四）管制机构1 1．能够直接影响和控制企业行为的机构（有权．能够直接影响和控制企业行为的机构（有权力直接处罚）力直接处罚）n技术监督部门：空调能效标识、技术监督部门：空调能效标识、3C3C认证认证n工商部门工商部门n质检部门质检部门２．一些社会公众机构（没有直接处罚权力）２．一些社会公众机构（没有直接处罚权力）n消费者协会：消费者协会：3.153.15n新闻媒体新闻媒体2024/9/1181管理学原理四、管理与环境的相互作用四、管理与环境的相互作用（一）环境对管理的影响（一）环境对管理的影响n竞争加剧，利润减少竞争加剧，利润减少————内部管理（裁人、组织结构调整）内部管理（裁人、组织结构调整）n顾客需求变化顾客需求变化————产品结构改变产品结构改变n外部环境是组织赖以生存的土壤外部环境是组织赖以生存的土壤————提供产品或服务。

提供产品或服务n外部环境对任何组织的管理都存在以下两个方面的影响：外部环境对任何组织的管理都存在以下两个方面的影响：（（1 1）外部环境影响到组织内部的各种管理工作外部环境影响到组织内部的各种管理工作2 2）外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的）外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用影响和制约作用2024/9/1182管理学原理（二）管理对环境的能动作用（二）管理对环境的能动作用n广告：扩大自己的知名度广告：扩大自己的知名度n兼并、收买和建立战略联盟：减少竞争压力，兼并、收买和建立战略联盟：减少竞争压力，消除对经营造成威胁的企业和个人消除对经营造成威胁的企业和个人n组织通过自身的有效活动改变环境，使外部组织通过自身的有效活动改变环境，使外部环境更加有利于组织的生存、发展环境更加有利于组织的生存、发展2024/9/1183管理学原理小结：环境的构成要素小结：环境的构成要素                                   经济经济              自然自然           政治法律政治法律                             科学技术科学技术                                                                社会文化社会文化竞争对手竞争对手顾客顾客供应商供应商管制机构管制机构2024/9/1184管理学原理第二节第二节 管理伦理管理伦理n管理伦理的含义管理伦理的含义n影响管理伦理的因素影响管理伦理的因素n提高管理伦理的途径提高管理伦理的途径2024/9/1185管理学原理一、管理伦理的含义一、管理伦理的含义n商业活动中可能存在的问题：商业活动中可能存在的问题：n虚假广告虚假广告n以次充好以次充好n短斤少两短斤少两n漫天要价漫天要价n偷税漏税偷税漏税n作假帐作假帐n管理伦理：管理领域内所涉及的是非规则或准则。

包管理伦理：管理领域内所涉及的是非规则或准则包括组织管理者的伦理和组织的伦理括组织管理者的伦理和组织的伦理2024/9/1186管理学原理二、影响管理伦理的因素二、影响管理伦理的因素（一）管理者因素（一）管理者因素1.1.管理者的道德发展阶段管理者的道德发展阶段n前惯例层次前惯例层次n惯例层次惯例层次n原则层次原则层次2.2.管理者道德行为的个人特征：个人准则管理者道德行为的个人特征：个人准则3.3.管理者自信心强度与自我控制的能力管理者自信心强度与自我控制的能力2024/9/1187管理学原理二、影响管理伦理的因素二、影响管理伦理的因素（二）管理组织的文化建设（二）管理组织的文化建设n组织文化的内容和性质组织文化的内容和性质n组织文化的力度组织文化的力度（三）管理组织结构的设计（三）管理组织结构的设计n严格、正式的规则和制度严格、正式的规则和制度n管理层次设计要有助于各级、各部门管理者的分工与协管理层次设计要有助于各级、各部门管理者的分工与协作作n合理的绩效评估系统合理的绩效评估系统n合理的报酬分配方式、赏罚标准合理的报酬分配方式、赏罚标准2024/9/1188管理学原理三、提高管理伦理的途径三、提高管理伦理的途径1.1.提高管理人员的素质提高管理人员的素质n管理者的道德发展阶段、自信心、自控能力管理者的道德发展阶段、自信心、自控能力2.2.建立恰当的道德准则建立恰当的道德准则3.3.管理人员以身作则管理人员以身作则n上行下效上行下效4.4.加强管理者的职业道德修养加强管理者的职业道德修养n责业精神：责任心，对本职工作认真负责责业精神：责任心，对本职工作认真负责n廉业精神：廉洁自律廉业精神：廉洁自律n勤业精神：勤奋、努力勤业精神：勤奋、努力n敬业精神：不允许自己和他人做有损于本职业的事情敬业精神：不允许自己和他人做有损于本职业的事情2024/9/1189管理学原理三、提高管理伦理的途径三、提高管理伦理的途径5.5.加强企业文化建设与道德引导加强企业文化建设与道德引导n潜移默化潜移默化6.6.综合评价绩效综合评价绩效n经济成果、道德后果经济成果、道德后果7.7.严格而独立的社会审计与监督严格而独立的社会审计与监督2024/9/1190管理学原理第三节第三节 企业的社会责任企业的社会责任n社会责任的内涵社会责任的内涵n企业社会责任的理念企业社会责任的理念n企业社会责任的内容企业社会责任的内容2024/9/1191管理学原理一、社会责任的内涵一、社会责任的内涵n社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义社会义务务。

n企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任n企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献调对消费者、对环境、对社会的贡献n社会责任包括企业环境保护、社会道德以及公共利益等方社会责任包括企业环境保护、社会道德以及公共利益等方面，由面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任等构成 2024/9/1192管理学原理二、企业社会责任的理念二、企业社会责任的理念1.1.古典的经济模式观古典的经济模式观n企业管理者只需要对股东负责，不必承担除此企业管理者只需要对股东负责，不必承担除此之外的责任利润就是对社会的责任）之外的责任利润就是对社会的责任）2.2.社会责任模式观社会责任模式观n企业发展要依赖于社会的长期发展企业发展要依赖于社会的长期发展n承担必要的社会义务：保护环境、捐赠等承担必要的社会义务：保护环境、捐赠等2024/9/1193管理学原理三、企业社会责任的内容三、企业社会责任的内容1.1.企业对顾客的责任企业对顾客的责任n提供安全的产品提供安全的产品n提供正确的产品信息提供正确的产品信息n提供售后服务提供售后服务n提供必要的指导提供必要的指导n赋予顾客自主选择的权利赋予顾客自主选择的权利2.2.企业对员工的责任企业对员工的责任n营造良好的工作环境营造良好的工作环境n定期或不定期培训员工定期或不定期培训员工n不歧视员工：同工同酬不歧视员工：同工同酬2024/9/1194管理学原理三、社会责任的具体内容三、社会责任的具体内容3.3.企业对环境的责任企业对环境的责任n保护环境保护环境n绿色产品绿色产品n治理环境（化工、造纸等）治理环境（化工、造纸等）4.4.企业对投资者的责任企业对投资者的责任n合理报酬、真实的财务状况合理报酬、真实的财务状况5.5.企业对供应商的责任企业对供应商的责任n供应链管理供应链管理6.6.企业对竞争者的责任企业对竞争者的责任n公平竞争、有序竞争公平竞争、有序竞争7.7.企业对所在社区的责任：就业、公众形象企业对所在社区的责任：就业、公众形象2024/9/1195管理学原理本章重点：本章重点：n管理环境包含的内容管理环境包含的内容n提高管理伦理的途径提高管理伦理的途径n企业社会责任的内容企业社会责任的内容2024/9/1196管理学原理第四章第四章  计划计划n计划概述计划概述n计划的原理与方法计划的原理与方法n目标管理目标管理n战略管理战略管理2024/9/1197管理学原理第一节第一节  计划概述计划概述n计划的含义计划的含义n计划的特征计划的特征n计划的作用计划的作用n计划的类型计划的类型2024/9/1198管理学原理一、计划的含义一、计划的含义1 1．计划的概念．计划的概念（（1 1）广义的计划是制定计划，执行计划和检查计划执）广义的计划是制定计划，执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程，就是把管理活动行情况三个紧密衔接的工作过程，就是把管理活动纳入一个全面计划的过程中。

纳入一个全面计划的过程中2 2）狭义的计划是制定计划，即通过科学的预测，权）狭义的计划是制定计划，即通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出未来一定时期内衡客观的需要和主观的可能，提出未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径、方法要达到的目标以及实现目标的途径、方法 （（3 3）计划的特性：）计划的特性：n严肃性（朝令夕改）（环境不变或变化不大）严肃性（朝令夕改）（环境不变或变化不大）n灵活性（审时度势）（环境条件发生较大变化）灵活性（审时度势）（环境条件发生较大变化）2024/9/1199管理学原理一、计划的含义一、计划的含义2.2.计划六要素：计划六要素：““5W1H5W1H”” nWhatWhat：做什么？即明确活动的内容及要求：做什么？即明确活动的内容及要求nWhyWhy：为什么要做？即明确计划工作的原因及目的：为什么要做？即明确计划工作的原因及目的nWhoWho：谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计：谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划划nWhenWhen：何时做？即规定计划中各项工作的起始和完：何时做？即规定计划中各项工作的起始和完成时间成时间nWhereWhere：何地做？即规定计划的实施地点：何地做？即规定计划的实施地点nHowHow：如何做？即制定实现计划的手段和措施：如何做？即制定实现计划的手段和措施2024/9/11100管理学原理二、计划的特征二、计划的特征1.1.首位性首位性n““用兵之道计为首用兵之道计为首””n逻辑顺序上，管理必须从计划开始；（时间顺序）逻辑顺序上，管理必须从计划开始；（时间顺序）n因果关系上，计划失误将导致全局被动。

因果关系上，计划失误将导致全局被动 2.2.目的性目的性n计划制定的最终目的是为促使组织总体目标和各个阶段计划制定的最终目的是为促使组织总体目标和各个阶段目标的实现目标的实现n计划的有效制定能对组织行为的执行产生积极的指导作计划的有效制定能对组织行为的执行产生积极的指导作用，从而确保组织的生存与发展沿着既定的方向和目标用，从而确保组织的生存与发展沿着既定的方向和目标前进2024/9/11101管理学原理二、计划的特征二、计划的特征3.3.普遍性普遍性n事：组织中的工作，都要制定计划并接受计划的指导事：组织中的工作，都要制定计划并接受计划的指导n人：在一个组织中，计划涉及组织内所有管理人员，是人：在一个组织中，计划涉及组织内所有管理人员，是管理人员的一项职能管理人员的一项职能4.4.效率性效率性n衡量的标准：时间、金钱、员工满意度衡量的标准：时间、金钱、员工满意度5.5.可预见性可预见性n对未来环境变化的对策，提高组织适应环境变动的能力对未来环境变化的对策，提高组织适应环境变动的能力 2024/9/11102管理学原理三、计划的作用三、计划的作用1.1.计划是管理协调工作的依据计划是管理协调工作的依据n计划使组织成员目标明确计划使组织成员目标明确2.2.计划是降低风险、掌握主动的手段计划是降低风险、掌握主动的手段n科学预测（计划不如变化？）科学预测（计划不如变化？）3.3.计划是减少浪费、提高效益的方法计划是减少浪费、提高效益的方法n最适当、最有效方案最适当、最有效方案4.4.计划是管理者进行控制的标准计划是管理者进行控制的标准n控制的所有标准几乎都源于计划控制的所有标准几乎都源于计划2024/9/11103管理学原理四、计划的类型四、计划的类型（一）影响范围（一）影响范围n战略计划：长期性、整体性（高层）战略计划：长期性、整体性（高层）n战术计划：可操作性（中层）战术计划：可操作性（中层）n作业计划：具体（基层）作业计划：具体（基层）（二）执行时间（二）执行时间n长期计划：长期计划：5 5年以上年以上n中期计划：中期计划：1-51-5年年n短期计划：短期计划：1 1年以下年以下（三）内容详尽（三）内容详尽n指导性计划：规定一般性的目标、方向、方针和政策指导性计划：规定一般性的目标、方向、方针和政策n具体性计划：专业性计划或具体的项目计划具体性计划：专业性计划或具体的项目计划2024/9/11104管理学原理（四）计划的表现形式（四）计划的表现形式目标目标战略战略政策政策规则规则预预 算算程序程序规划规划使命使命计划的层次体系计划的层次体系2024/9/11105管理学原理（四）计划的表现形式（四）计划的表现形式 1.1.使命：回答组织是干什么和该干什么？使命：回答组织是干什么和该干什么？n学校：教书育人学校：教书育人n医院：救死扶伤医院：救死扶伤2.2.目标：目标：n具体规定组织及其各个部门的经营管理活动具体规定组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。

在一定时期要达到的具体成果nSMARTSMART原则原则2024/9/11106管理学原理SMARTSMART原则原则（（1 1））S S：：specificspecific（具体的）（具体的）n目标要具体（工作量、达成日期、责任人）目标要具体（工作量、达成日期、责任人）（（2 2））M: measurableM: measurable（可衡量的）（可衡量的）————质量、数量、时间、资质量、数量、时间、资金等可量化金等可量化（（3 3））A: attainableA: attainable（可实现的）（可实现的）n目标要跳起来可以实现，不能太高或太低目标要跳起来可以实现，不能太高或太低（（4 4））R: relevantR: relevant（相关的）（相关的）————与公司、部门目标一致与公司、部门目标一致（（5 5））T: time-boundT: time-bound（有时间限制的）（有时间限制的）2024/9/11107管理学原理三、计划的表现形式三、计划的表现形式3.3.战略：低成本、差异化、集中战略：低成本、差异化、集中4.4.政策：政策：n指明组织活动的方向和范围，鼓励什么，限制什么（休假）指明组织活动的方向和范围，鼓励什么，限制什么（休假）5.5.程序：程序：n处理重复发生问题的方法、步骤，规定时间顺序（报销）处理重复发生问题的方法、步骤，规定时间顺序（报销）6.6.规则：规则：n在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定（红、绿灯）的规定（红、绿灯）7.7.规划：规划：n综合性的计划，通常需要预算来支持（综合性的计划，通常需要预算来支持（““十一十一··五规划五规划””））8.8.预算：预算：n数字化的规划，也是一种控制手段。

春游经费）数字化的规划，也是一种控制手段春游经费）2024/9/11108管理学原理第二节第二节 计划的原理与方法计划的原理与方法n计划工作应遵循的原理计划工作应遵循的原理n计划的编制过程计划的编制过程n计划方法计划方法2024/9/11109管理学原理一、计划工作应遵循的原理一、计划工作应遵循的原理1.1.限定因素原理限定因素原理n了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素n木桶原理木桶原理2.2.许诺原理许诺原理n计划工作的合理期限（许诺时间越长，实现目标可能性计划工作的合理期限（许诺时间越长，实现目标可能性越小）越小）3.3.灵活性原理灵活性原理n适应变化的计划（制定计划要留有余地，执行计划不应适应变化的计划（制定计划要留有余地，执行计划不应有灵活性）有灵活性）4.4.改变航道原理改变航道原理n计划总目标不变，实现目标的进程因情况变化而改变计划总目标不变，实现目标的进程因情况变化而改变2024/9/11110管理学原理二、计划的编制过程二、计划的编制过程步骤步骤要点要点说明说明1.1.估量机会估量机会 外部：市场、竞争、顾客的需要外部：市场、竞争、顾客的需要 内部：长处、内部：长处、 短处短处机会成本分析机会成本分析2.2.确定目标确定目标 要向哪里发展、想完成什么、什要向哪里发展、想完成什么、什么时候完成么时候完成在一定时间内要在一定时间内要达到的效果达到的效果3.3.确定前提确定前提 计划在什么环境下（企业内部的计划在什么环境下（企业内部的或外部的）进行或外部的）进行计划在执行时的计划在执行时的假定条件假定条件4.4.确定可供确定可供选择的方案选择的方案为了完成目标，哪些是最有希望为了完成目标，哪些是最有希望的方案的方案不重复、不遗漏不重复、不遗漏2024/9/11111管理学原理二、计划的编制过程二、计划的编制过程步骤步骤要点要点说明说明5.5.评价方案评价方案哪个方案最有可能以最低的成哪个方案最有可能以最低的成本和最高的利润实现目标本和最高的利润实现目标成本、利润、风成本、利润、风险、回报周期险、回报周期6.6.选择方案选择方案选择所要采取的行为过程选择所要采取的行为过程决策的关键决策的关键（行动＋备选）（行动＋备选）7.7.制定派生制定派生计划计划购买设备、购买材料、招聘和购买设备、购买材料、招聘和培训工人、发展新产品培训工人、发展新产品总计划下面的分划下面的分计划划 8.8.用预算形用预算形式使计划数式使计划数字化字化销售数量和售数量和销售价格售价格 计划划所需的所需的经营费用用主要主要设备所需的所需的费用用预算是衡量算是衡量计划划进度的重要度的重要标准准2024/9/11112管理学原理三、滚动计划法三、滚动计划法n滚动计划方法就是将短期计划（滚动计划方法就是将短期计划（1 1年），中期计划年），中期计划（（1 1－－5 5年）和长期计划（年）和长期计划（5 5年以上）有机地结合起年以上）有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划。

定期修订未来计划n具体做法：具体做法：n在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定时在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整，每次调整时，保持原计划期限不变，进行调整，每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期而将计划期限顺序向前推进一个滚动期 2024/9/11113管理学原理三、滚动计划法三、滚动计划法n特点：特点：n滚动计划方法加大了计划编制的工作量，但其优点滚动计划方法加大了计划编制的工作量，但其优点是明显的，这种方法推进了对远期计划的决策，增是明显的，这种方法推进了对远期计划的决策，增大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量；大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量；n使长、中、短期计划相互衔接，保证了组织能够根使长、中、短期计划相互衔接，保证了组织能够根据环境的变化及事件及时进行调整，使各期计划能据环境的变化及事件及时进行调整，使各期计划能够基本上保持一致，大大增强了计划的弹性，从而够基本上保持一致，大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。

提高了组织的应变能力2024/9/11114管理学原理第三节第三节 目标管理目标管理n目标管理的含义目标管理的含义n目标管理的过程目标管理的过程n目标管理的优缺点目标管理的优缺点2024/9/11115管理学原理一、目标管理的含义一、目标管理的含义n目标管理（目标管理（MBOMBO），是美国管理学者彼得），是美国管理学者彼得··德鲁克于德鲁克于19541954年年首先提出来的，现已被世界各国广泛应用首先提出来的，现已被世界各国广泛应用1.1.目标管理的概念目标管理的概念n目标管理是指先由企业制定出一定时期内（一般为目标管理是指先由企业制定出一定时期内（一般为1 1年）期年）期望达到的总目标，然后各部门和全体职工根据总目标的要求，望达到的总目标，然后各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自分目标，并积极主动，想方设法使其实现的一种管制定各自分目标，并积极主动，想方设法使其实现的一种管理方法n目标管理首先是一种现代管理哲学提倡管理者要通过科学目标管理首先是一种现代管理哲学提倡管理者要通过科学的目标体系来进行激励和控制，放手让被管理者自我控制，的目标体系来进行激励和控制，放手让被管理者自我控制，自觉、自愿、自主地去实现组织目标。

自觉、自愿、自主地去实现组织目标n目标管理既是一种计划方法，更是一种控制手段目标管理既是一种计划方法，更是一种控制手段2024/9/11116管理学原理2.2.目标管理的特点目标管理的特点n目标管理，是一种目标管理，是一种““抓住两头，放开中间抓住两头，放开中间””的管理方法即的管理方法即抓住开头的目标制定与结束时的成果评价，而放开中间的达抓住开头的目标制定与结束时的成果评价，而放开中间的达标过程的管理与控制标过程的管理与控制 （（1 1）具有目标体系，是一种总体的管理）具有目标体系，是一种总体的管理n总目标总目标————部门目标部门目标————个人目标个人目标（（2 2）目标管理是一种参与管理：上下级共同制定目标）目标管理是一种参与管理：上下级共同制定目标（（3 3）目标管理强调）目标管理强调““自我控制自我控制””，是一种自觉的管理（，是一种自觉的管理（Y Y理论）理论）（（4 4）目标管理是一种注重成果的管理）目标管理是一种注重成果的管理n目标管理能如实地评价员工的表现，克服了凭印象，主观判目标管理能如实地评价员工的表现，克服了凭印象，主观判断等传统的管理方法的不足断等传统的管理方法的不足。

5 5）促使下放权力）促使下放权力n推行目标管理有助于协调集权和分权的矛盾，促使权力下放推行目标管理有助于协调集权和分权的矛盾，促使权力下放2024/9/11117管理学原理二、目标管理的过程二、目标管理的过程1.1.建立目标体系建立目标体系n实现目标管理，首先要建立一套完整的目标实现目标管理，首先要建立一套完整的目标体系组织的最高管理者确定在未来时期内体系组织的最高管理者确定在未来时期内组织的宗旨或总目标，然后经过上下左右的组织的宗旨或总目标，然后经过上下左右的共同参与，将总目标层层分解到下级各单位共同参与，将总目标层层分解到下级各单位和部门，直至形成每个人的分目标和部门，直至形成每个人的分目标n组织内部以总目标为中心，形成上下左右相组织内部以总目标为中心，形成上下左右相互衔接、分工明确、协调一致的目标体系互衔接、分工明确、协调一致的目标体系2024/9/11118管理学原理B B部门目标部门目标部门目标部门目标B B组目标组目标组目标组目标A A组目标组目标组目标组目标A B CA B C总总总总目标目标目标目标A B CA B CA A部门目标部门目标部门目标部门目标C C部门目标部门目标部门目标部门目标目标的分解目标的分解2024/9/11119管理学原理二、目标管理的过程二、目标管理的过程2 2．组织实施．组织实施n在组织实施目标时，一方面依靠执行者自主管理，自我控制；在组织实施目标时，一方面依靠执行者自主管理，自我控制；另一方面，还需上级管理者充分授权，由直接管理转变为间另一方面，还需上级管理者充分授权，由直接管理转变为间接管理。

接管理3 3．考评和反馈．考评和反馈n对各级目标的完成情况，进行定期的检查和考核对各级目标的完成情况，进行定期的检查和考核n检查的依据就是事先确定的目标对检查的最终结果，应当检查的依据就是事先确定的目标对检查的最终结果，应当根据目标进行评价，并将评价结果及时反馈根据目标进行评价，并将评价结果及时反馈n反馈对绩效有积极的影响，它可以使执行者认识到自己的成反馈对绩效有积极的影响，它可以使执行者认识到自己的成绩和不足绩和不足2024/9/11120管理学原理三、目标管理的优缺点三、目标管理的优缺点优点优点局限性局限性能有效地提高管理水平能有效地提高管理水平目标制定较为困难目标制定较为困难改进组织机构的职责分工改进组织机构的职责分工目标管理的假设不一定都存在目标管理的假设不一定都存在调动员工主动性、积极性、调动员工主动性、积极性、创造性创造性目标制定与分解中的职工参与费目标制定与分解中的职工参与费时、费力时、费力改善人际关系改善人际关系目标短期化目标短期化2024/9/11121管理学原理第四节第四节 战略管理战略管理n战略管理概述战略管理概述n战略管理的层次战略管理的层次n战略管理常用分析方法战略管理常用分析方法2024/9/11122管理学原理一、战略管理概述一、战略管理概述（一）战略与战略管理（一）战略与战略管理n战略一词来源于希腊语战略一词来源于希腊语strategosstrategos，其含义为，其含义为““将军将军””。

n19651965年，美国学者安索夫出版年，美国学者安索夫出版《《企业战略论企业战略论》》，成为现代企，成为现代企业战略管理理论的研究起点和标志业战略管理理论的研究起点和标志1.1.战略：战略：n主要涉及组织的远期发展方向和范围，对组织资源进行优化主要涉及组织的远期发展方向和范围，对组织资源进行优化配置，使其与变化的环境相匹配，以达到所有者的预期希望配置，使其与变化的环境相匹配，以达到所有者的预期希望2.2.战略管理战略管理n对企业战略制定、实施和评价所进行的管理及管理流程对企业战略制定、实施和评价所进行的管理及管理流程2024/9/11123管理学原理（二）战略管理的原则（二）战略管理的原则1 1．适应环境原则．适应环境原则2 2．全员参与原则．全员参与原则n在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任；一在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任；一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全心全意地投入是十分重要的工的理解、支持和全心全意地投入是十分重要的3 3．整体最优原则．整体最优原则n战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿景、目标来协调各单位、各部门的活动；过制定企业的愿景、目标来协调各单位、各部门的活动；4 4．反馈修正原则．反馈修正原则n战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，才能战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，才能确保战略意图的实现。

确保战略意图的实现2024/9/11124管理学原理（三）战略管理过程（三）战略管理过程战略分战略分析阶段析阶段战略决战略决策阶段策阶段战略实战略实施阶段施阶段战略评战略评价阶段价阶段1.1.企业外部企业外部环境分析环境分析2.2.企业内部企业内部环境分析环境分析1.1.确定企业确定企业宗旨宗旨2.2.设置企业设置企业的战略目标的战略目标3.3.制定企业制定企业的战略的战略4.4.制定企业制定企业战略的政策战略的政策1.1.战略实施战略实施过程的任务过程的任务2.2.战略实施战略实施过程的内容过程的内容1.1.确定评价确定评价的标准的标准2.2.实际工作实际工作成果成果3.3.评价工作评价工作成绩成绩2024/9/11125管理学原理二、战略管理的层次二、战略管理的层次多元化公司多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务总体战略总体战略事事业业层层战战略略职能层战略职能层战略企业组织结构与战略层次对应关系企业组织结构与战略层次对应关系2024/9/11126管理学原理三、公司战略的主要分析方法三、公司战略的主要分析方法n产业环境分析：波特五种力量模型产业环境分析：波特五种力量模型nSWOTSWOT分析法分析法n产品组合分析法：波士顿矩阵分析法产品组合分析法：波士顿矩阵分析法2024/9/11127管理学原理（一）产业环境分析：波特五种（一）产业环境分析：波特五种力量模型力量模型潜在进入者潜在进入者现有竞争者现有竞争者之间的竞争之间的竞争替代品替代品供应商供应商购买者购买者潜在进入威胁潜在进入威胁替代品威胁替代品威胁讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力2024/9/11128管理学原理（二）（二）SWOTSWOT分析法分析法1.SWOT1.SWOT分析模型分析模型内部因素内部因素优势优势（（StrengthStrength））劣势劣势（（WeaknessWeakness））外外部部因因素素机会机会（（OpportunityOpportunity））SOSO：利用优势抓住机会。

利用优势抓住机会增长型战略增长型战略WOWO：利用外部机会改：利用外部机会改进内部弱势进内部弱势扭转型战略扭转型战略 威胁威胁（（ThreatThreat））STST：利用优势去减轻或：利用优势去减轻或避免环境的威胁避免环境的威胁多种经营战略多种经营战略 WTWT：避免与强者直接：避免与强者直接竞争防御型战略防御型战略 SWOTSWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（优势和劣势）与外部环境（机会和威胁）相适应，以获取经（优势和劣势）与外部环境（机会和威胁）相适应，以获取经营的成功营的成功2024/9/11129管理学原理（二）（二）SWOTSWOT分析法分析法2. SWOT2. SWOT分析主要步骤：分析主要步骤：（（1 1）分析环境因素）分析环境因素n外部环境因素包括机会因素（外部环境因素包括机会因素（O O）和威胁因素（）和威胁因素（T T），它们是），它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济、政治、文化、人口、产品和服客观因素，一般归属为经济、政治、文化、人口、产品和服务、技术、市场、竞争等不同范畴；务、技术、市场、竞争等不同范畴；n内部环境因素包括优势因素（内部环境因素包括优势因素（S S）和弱点因素（）和弱点因素（W W），它们是），它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，一般归类为组织、经营、财务、营销、人力资源等不同范畴一般归类为组织、经营、财务、营销、人力资源等不同范畴（（2 2）构造）构造SWOTSWOT矩阵矩阵n将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造构造SWOTSWOT矩阵。

矩阵2024/9/11130管理学原理（二）（二）SWOTSWOT分析法分析法（（3 3）制定行动计划）制定行动计划nSWOTSWOT分析可以作为选择和制订战略的一种方法，因为它提供了分析可以作为选择和制订战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即优势四种战略，即优势- -机会（机会（SOSO）战略、劣势）战略、劣势- -机会（机会（WOWO）战略、）战略、优势优势- -威胁（威胁（STST）战略、劣势）战略、劣势- -威胁（威胁（WTWT）战略nSOSO战略：依靠内部优势去抓住外部机会的战略，增长型战略战略：依靠内部优势去抓住外部机会的战略，增长型战略nWOWO战略：利用外部机会来改进内部弱点的战略，扭转型战略战略：利用外部机会来改进内部弱点的战略，扭转型战略nSTST战略：利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击，多战略：利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击，多种经营战略种经营战略 nWTWT战略：直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略，防御型战战略：直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略，防御型战略略 2024/9/11131管理学原理（三）产品组合分析法：波士顿（三）产品组合分析法：波士顿矩阵法矩阵法n企业多元化经营企业多元化经营1.1.波士顿矩阵的构成波士顿矩阵的构成n纵坐标：市场增长率（纵坐标：市场增长率（1010％），反映产品在市场上的成％），反映产品在市场上的成长机会和发展前途。

长机会和发展前途 n横坐标：相对市场占有率（与最大竞争对手的市场占有横坐标：相对市场占有率（与最大竞争对手的市场占有率之比 ），表示企业的竞争实力大小表示企业的竞争实力大小 相对市场占有率相对市场占有率 市场市场 增长率增长率1010％％ 10X 1X 0.1X 10X 1X 0.1X    明星明星    问号问号   金牛金牛    瘦狗瘦狗2024/9/11132管理学原理（三）产品组合分析法：波士顿（三）产品组合分析法：波士顿矩阵法矩阵法2.2. 业务单位的特点：业务单位的特点：（（1 1）问号类：高市场增长率与低相对市场占有率）问号类：高市场增长率与低相对市场占有率n现金需求量大，市场占有率低，存在各种问题，前景未卜，现金需求量大，市场占有率低，存在各种问题，前景未卜，需慎重考虑、认真筛选。

需慎重考虑、认真筛选2 2）明星类：高市场增长率与高相对市场占有率）明星类：高市场增长率与高相对市场占有率n具有良好的发展前景，企业必须投入大量投资，以支持其快具有良好的发展前景，企业必须投入大量投资，以支持其快速发展，未来的金牛业务速发展，未来的金牛业务3 3）金牛类：低市场增长率与高相对市场占有率）金牛类：低市场增长率与高相对市场占有率n企业的主要利润来源，不需大量资源投入，为其他业务单位企业的主要利润来源，不需大量资源投入，为其他业务单位的发展提供财力支持的发展提供财力支持4 4）瘦狗类：低市场增长率与低相对市场占有率）瘦狗类：低市场增长率与低相对市场占有率n多处于成熟后期或衰退期，通常是微利、保本甚至亏损，一多处于成熟后期或衰退期，通常是微利、保本甚至亏损，一般应放弃，在少数情况下，经过努力可发展成为金牛业务般应放弃，在少数情况下，经过努力可发展成为金牛业务2024/9/11133管理学原理（三）产品组合分析法：波士顿矩（三）产品组合分析法：波士顿矩阵法阵法3.3.业务单位的投资策略业务单位的投资策略n发展策略：大力投资，适于发展策略：大力投资，适于““明星明星””类和有发展前类和有发展前途的途的““问号问号””类业务。

类业务n保持策略：保持现有的市场地位，适于保持策略：保持现有的市场地位，适于““金牛金牛””类类业务n缩减策略：缩减投资，主要适用于缩减策略：缩减投资，主要适用于““金牛金牛””类、类、““问号问号””类和类和““瘦狗瘦狗””类业务n放弃策略：卖掉或淘汰，主要适用于没有前途和亏放弃策略：卖掉或淘汰，主要适用于没有前途和亏损的损的““问号问号””类和类和““瘦狗瘦狗””类业务2024/9/11134管理学原理高高低低高高低低市市场场发发展展率率（（％％））1.0（资源净使用者）（资源净使用者）明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗（资源净提供者）（资源净提供者）收获收获或或清算清算退退出出业务单位业务单位发展策略发展策略10％％问题问题2024/9/11135管理学原理本章重点：本章重点：1.1.计划的要素：计划的要素：““5W1H5W1H””2.2.计划的要求：计划的要求：““SMARTSMART””原则原则3.3.目标管理的定义、特点目标管理的定义、特点4.4.公司战略的主要分析方法公司战略的主要分析方法2024/9/11136管理学原理第五章第五章  决策决策n决策概述决策概述n决策的类型与程序决策的类型与程序n决策的方法决策的方法2024/9/11137管理学原理 决策是管理的心脏；管理是由一系列决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。

决策组成的；管理就是决策 ————西蒙西蒙2024/9/11138管理学原理第一节第一节 决策决策概述概述n决策的决策的含义含义n决策的作用决策的作用n决策的原则决策的原则2024/9/11139管理学原理一、决策的含义一、决策的含义1.1.定义：定义：n狭义：从多项备选方案中选择一个最好方案的过程狭义：从多项备选方案中选择一个最好方案的过程n广义：广义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程管理者识别并解决问题以及利用机会的过程2.2.说明：说明：（（1 1）决策的主体：管理者（个人或集体））决策的主体：管理者（个人或集体）（（2 2）决策的目的：解决问题，分析问题、利用问题）决策的目的：解决问题，分析问题、利用问题（（3 3）决策是一个过程）决策是一个过程n找出制定决策的理由（问题是什么？）找出制定决策的理由（问题是什么？）n找出可能的行动方案（备选方案是什么？）找出可能的行动方案（备选方案是什么？）n对诸行动方案进行评价和抉择（哪个备选方案最好？）对诸行动方案进行评价和抉择（哪个备选方案最好？）n对于付诸实施的方案进行评价对于付诸实施的方案进行评价2024/9/11140管理学原理二、决策的作用二、决策的作用1.1.正确的决策是企业生存和发展的重要保证正确的决策是企业生存和发展的重要保证n企业面临复杂多变的市场环境企业面临复杂多变的市场环境n决策失误将给企业带来重大损失决策失误将给企业带来重大损失2.2.科学的决策是实现企业管理现代化的关键科学的决策是实现企业管理现代化的关键n决策水平提升管理水平决策水平提升管理水平3.3.合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段n经营目标：目标体系经营目标：目标体系n经营方针：行动准则经营方针：行动准则n经营策略：有序管理经营策略：有序管理2024/9/11141管理学原理三、决策的原则三、决策的原则1.1.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则n““满意满意””决策，就是能够满足合理目标要求的决策。

决策，就是能够满足合理目标要求的决策n要使得决策达到最优，必须：要使得决策达到最优，必须：（（1 1）容易获得与决策有关的全部信息）容易获得与决策有关的全部信息（（2 2）真实了解全部信息的价值，据此制定所有可能的方案）真实了解全部信息的价值，据此制定所有可能的方案（（3 3）准确预期到每个方案在未来的执行结果）准确预期到每个方案在未来的执行结果n现实中上述条件往往得不到满足现实中上述条件往往得不到满足n决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的完善，决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的完善，而是使它们能够得到切实的改善而是使它们能够得到切实的改善n买的决策过程是怎样的？买的决策过程是怎样的？2024/9/11142管理学原理三、决策的原则三、决策的原则2.2.分级原则分级原则n决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求n决策机构与执行机构决策机构与执行机构3.3.集体决策和个人决策相结合的原则集体决策和个人决策相结合的原则n民主集中（议而不决）民主集中（议而不决）4.4.定性分析与定量分析相结合的原则定性分析与定量分析相结合的原则n定性定性————经验经验n定量定量————现代科学方法现代科学方法5.5.整体效用原则整体效用原则n局部与整体，利益不总是一致局部与整体，利益不总是一致n把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意2024/9/11143管理学原理第二节第二节 决策的类型与程序决策的类型与程序n决策的类型决策的类型n决策程序决策程序2024/9/11144管理学原理一、决策的类型一、决策的类型（一）战略决策、战术决策与业务决策（一）战略决策、战术决策与业务决策1.1.战略决策：战略决策：n涉及组织长远发展和长远目标的决策涉及组织长远发展和长远目标的决策2.2.战术决策：战术决策：n在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策3.3.业务决策：业务决策：n日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。

对组织产生局部影响2024/9/11145管理学原理（二）程序化决策与非程序化（二）程序化决策与非程序化决策决策1.1.程序化决策：程序化决策：n涉及的是那些重复出现的，日常管理的涉及的是那些重复出现的，日常管理的““例行问题例行问题””n高层管理者：至少高层管理者：至少40%40%n中层管理者：中层管理者：60%-70%60%-70%n基层管理者或操作者：基层管理者或操作者：80%-90%80%-90%2.2.非程序化决策：非程序化决策：n涉及那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的涉及那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的““例外问题例外问题””n通常是有关重大战略问题决策，如新产品开发等通常是有关重大战略问题决策，如新产品开发等n决策者个人的经验、知识、洞察力和直觉、价值观等主观因决策者个人的经验、知识、洞察力和直觉、价值观等主观因素对决策有很大的影响素对决策有很大的影响2024/9/11146管理学原理（三）确定型决策、不确定型（三）确定型决策、不确定型决策、风险型决策决策、风险型决策1.1.确定型决策确定型决策n在确定可控的条件下进行的决策在确定可控的条件下进行的决策。

n在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较方案取决于对方案结果的直接比较2.2.风险型决策风险型决策——“——“随机决策随机决策””n决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知种结果发生的概率已知3.3.不确定型决策不确定型决策n在不稳定条件下进行的决策在不稳定条件下进行的决策n在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何知道每种结果发生的概率如何2024/9/11147管理学原理（四）集体决策与个人决策（四）集体决策与个人决策n集体决策的优点：集体决策的优点：（（1 1）更大范围汇总信息）更大范围汇总信息（（2 2）能拟定更多的备选方案）能拟定更多的备选方案（（3 3）能得到更多的认同）能得到更多的认同（（4 4）能更好的沟通）能更好的沟通（（5 5）能作出更好的决策）能作出更好的决策n缺点：花费较多的时间、产生群体思维、责任不缺点：花费较多的时间、产生群体思维、责任不明明2024/9/11148管理学原理二、决策程序二、决策程序1.1.研究现状，发现问题研究现状，发现问题n现状和期望状态之间的差距，追查问题的根源现状和期望状态之间的差距，追查问题的根源2.2.确定决策目标确定决策目标n决策的首要环节决策的首要环节n明确解决问题的最终目的明确解决问题的最终目的3.3.寻求可行方案寻求可行方案n解决问题的备选方案（数量、质量）解决问题的备选方案（数量、质量）2024/9/11149管理学原理二、决策程序二、决策程序4.4.方案的评价与选择方案的评价与选择n可行性评估可行性评估n满意度分析满意度分析n可能产生的结果评估可能产生的结果评估5.5.决策的实施决策的实施n实施是检验决策正确与否的唯一方法实施是检验决策正确与否的唯一方法6.6.决策的反馈决策的反馈n确保既定目标顺利实现，适应新形势、新环境、新条件确保既定目标顺利实现，适应新形势、新环境、新条件2024/9/11150管理学原理三、影响决策的因素三、影响决策的因素1.1.环境环境n全面掌握和利用有关的环境信息全面掌握和利用有关的环境信息2.2.过去的决策过去的决策n关键：过去决策与现任决策者的关系关键：过去决策与现任决策者的关系3.3.决策者决策者n决策者的知识、心理、观念、能力等因素决策者的知识、心理、观念、能力等因素4.4.组织文化组织文化n创新创新/ /保守保守5.5.时间时间n时间敏感型决策：决策速度要求高于质量时间敏感型决策：决策速度要求高于质量n知识敏感型决策：决策质量要求高于速度知识敏感型决策：决策质量要求高于速度2024/9/11151管理学原理第三节第三节 决策方法决策方法n定性决策法定性决策法n定量决策法定量决策法2024/9/11152管理学原理科学的决策方法科学的决策方法n定量决策：决策目标有明确的数量标准，可定量决策：决策目标有明确的数量标准，可用数学模型进行的决策；用数学模型进行的决策；n定性决策：决策目标难以定量化，主要依赖定性决策：决策目标难以定量化，主要依赖决策者的经验进行判断的决策。

决策者的经验进行判断的决策2024/9/11153管理学原理一、定性决策方法一、定性决策方法1.1.头脑风暴法头脑风暴法n头脑风暴法也叫思维共振法头脑风暴法也叫思维共振法n通过有关专家之间的信息交流引起思维共通过有关专家之间的信息交流引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维振，产生组合效应，从而导致创造性思维2024/9/11154管理学原理1.1.头脑风暴法头脑风暴法（（1 1）遵循的原则：）遵循的原则：n严格限制决策对象范围，明确具体要求；严格限制决策对象范围，明确具体要求；n不能对别人的意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设不能对别人的意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；想，而不管其表面看来多么不可行；n鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；n解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛；解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛；n提倡简短精练的发言，尽量减少详述；提倡简短精练的发言，尽量减少详述；n与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；n与会专家人数一般为与会专家人数一般为1010——2525人；人；n会议时间一般为会议时间一般为2020——6060分钟。

分钟2 2）优点：）优点：n头脑风暴法可以排除折衷方案，对所决策问题通过客观分析头脑风暴法可以排除折衷方案，对所决策问题通过客观分析可找到一组切实可行的方案可找到一组切实可行的方案2024/9/11155管理学原理2.2.德尔菲法德尔菲法n德尔菲法，又称德尔菲法，又称““专家调查法专家调查法””，是以匿名方式通过几轮函，是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总询征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行论证几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策n特点：特点：（（1 1）匿名性：保证各成员能独立做出自己的判断；）匿名性：保证各成员能独立做出自己的判断；（（2 2）多轮反馈：通过多轮反馈可使各成员充分借鉴其他成员意）多轮反馈：通过多轮反馈可使各成员充分借鉴其他成员意见并对自己的意见不断修正；见并对自己的意见不断修正；（（3 3）统计性：对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理统计性：对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理。

n三峡工程的论证（水利、军事、环保、经济、政府官员等）三峡工程的论证（水利、军事、环保、经济、政府官员等）n考大学时选报学校和专业，大学毕业时的就业建议考大学时选报学校和专业，大学毕业时的就业建议2024/9/11156管理学原理二、定量决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法n盈亏平衡分析盈亏平衡分析        （二）风险型决策方法（二）风险型决策方法n决策树法决策树法（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法1.1.大中取小法大中取小法     2.2.小中取大法小中取大法        3.3.最小最大后悔值法最小最大后悔值法 2024/9/11157管理学原理1.1.盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法n题目：某企业生产某种产品，固定成本为题目：某企业生产某种产品，固定成本为160000160000元，元，单位变动成本为单位变动成本为1000010000元，每台售价元，每台售价1200012000元，试计元，试计算该产品的盈亏平衡点是（算该产品的盈亏平衡点是（ ）台（生产多少台就不）台（生产多少台就不亏不赚）；生产（亏不赚）；生产（ ）台赚）台赚2000020000元。

元n关键：确定盈亏平衡点的大小，涉及三要素：销售关键：确定盈亏平衡点的大小，涉及三要素：销售收入、固定费用、可变费用收入、固定费用、可变费用n公式：公式：E E（利润）（利润）=S=S（销售额）（销售额）——TCTC（成本）（成本）2024/9/11158管理学原理1.1.盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法FCFC：固定成本：固定成本TCTC：总成本：总成本S S：销售额：销售额A A点：盈亏平衡点点：盈亏平衡点FCTCS2024/9/11159管理学原理2.2.决策树法决策树法n借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各种方案的率及方案预期损益，计算与比较各种方案的期望值，从而抉择最优方案的方法期望值，从而抉择最优方案的方法2024/9/11160管理学原理2.2.决策树法决策树法n例：某公司计划未来例：某公司计划未来3 3年生产某种产品，需要确定产品批量年生产某种产品，需要确定产品批量根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.20.2；一；一般为般为0.50.5；滞销为；滞销为0.30.3。

现提出大、中、小三种批量的生产方现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案有关数据如表所示案，求取得最大经济效益的方案有关数据如表所示           自然状态自然状态损益值损益值   及其概率及其概率方案方案畅销畅销（（0.20.2））一般一般（（0.50.5））滞销滞销（（0.300.30））大批量大批量40403030-10-10中批量中批量303020208 8小批量小批量2020181814142024/9/11161管理学原理2.2.决策树法决策树法n决策树分析法的基本步骤：决策树分析法的基本步骤：（（1 1）从左向右画出决策树图形）从左向右画出决策树图形n首先从左端决策点（用首先从左端决策点（用““□□””表示）出发，按备选方案引出表示）出发，按备选方案引出相应的方案枝（用相应的方案枝（用““━━””表示）每条方案枝上注明所代表的表示）每条方案枝上注明所代表的方案；方案；n然后，每条方案枝到达一个方案结点（用然后，每条方案枝到达一个方案结点（用““○○””表示）；表示）；n再由各方案点引出各个状态枝（也称为概率枝，用再由各方案点引出各个状态枝（也称为概率枝，用——表示），表示），并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；n最后，在状态枝末端（用最后，在状态枝末端（用““△△””表示）注明不同状态下的损表示）注明不同状态下的损益值。

决策树完成后，再在下面注明时间长度决策树完成后，再在下面注明时间长度2024/9/11162管理学原理2.2.决策树法决策树法2024/9/11163管理学原理2.2.决策树法决策树法（（2 2）计算各种状态下的期望值）计算各种状态下的期望值n大批量生产期望值大批量生产期望值=[40=[40××0.2+300.2+30××0.5+0.5+（（-10-10））××0.3]0.3]××3 3 =60=60（万元）（万元）n中批量生产期望值中批量生产期望值= =（（3030××0.2+200.2+20××0.5+80.5+8××0.30.3））××3=55.23=55.2（万元）（万元）n小批量生产期望值小批量生产期望值= =（（2020××0.2+180.2+18××0.5+140.5+14××0.30.3））××3=51.63=51.6（万元）（万元）（（3 3）选择最佳方案）选择最佳方案n将各个方案的期望值标在各个方案结点上；然后，比较各将各个方案的期望值标在各个方案结点上；然后，比较各个方案的期望值，从中选出期望值最大的作为最佳方案个方案的期望值，从中选出期望值最大的作为最佳方案。

并把最佳方案的期望值写到决策节点方框的上面同时剪并把最佳方案的期望值写到决策节点方框的上面同时剪去（用去（用 ∥ ∥ 表示）其他方案枝此例中，大批量生产期望表示）其他方案枝此例中，大批量生产期望值最大（值最大（6060万元），故选中该方案结果见图所示万元），故选中该方案结果见图所示2024/9/11164管理学原理3.3.不确定型决策不确定型决策例：某公司生产一种新产品，有三种方案，各方案在例：某公司生产一种新产品，有三种方案，各方案在各种状况下的预期损益见下表该怎样决策？各种状况下的预期损益见下表该怎样决策？ 需求量较高需求量较高 需求量一般需求量一般 需求量较低需求量较低需求量很低需求量很低A A方案方案7070505030302020B B方案方案10010080802020-20-20C C方案方案8585606025255 52024/9/11165管理学原理3.3.不确定型决策不确定型决策n乐观：乐观：B B方案方案————大中取大（最好的结果中大中取大（最好的结果中选择最好的）选择最好的）n悲观：悲观：A A方案方案————小中取大（最坏的结果中小中取大（最坏的结果中选择最好的）选择最好的）n后悔值法：后悔值法：C C方案方案————大中取小（后悔值最大中取小（后悔值最小）小）n平均：等概率平均：等概率————风险型决策（四种可能风险型决策（四种可能性出现的概率相等）性出现的概率相等）2024/9/11166管理学原理本章重点：本章重点：1.1.决策的原则决策的原则2.2.决策的类型决策的类型n程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策n确定型、风险型、不确定型决策确定型、风险型、不确定型决策3.3.决策的方法决策的方法n头脑风暴法头脑风暴法n定量决策法定量决策法2024/9/11167管理学原理第六章第六章 组织组织n组织基础组织基础n组织结构设计组织结构设计n组织文化与组织变革组织文化与组织变革2024/9/11168管理学原理名人名言名人名言n为了使人们能为实现目标而有效地工作，为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目标。

组织管理职能的目标 ————孔茨（孔茨（KoontzKoontz））2024/9/11169管理学原理第一节第一节 组织基础组织基础n组织概述组织概述n组织的过程与作用组织的过程与作用n非正式组织非正式组织2024/9/11170管理学原理一、组织及其特征一、组织及其特征1.1.组织的含义组织的含义n组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统和共同规范的力量协调系统2.2.组织的本质特征组织的本质特征（（1 1）有共同目标）有共同目标（（2 2）明确的分工）明确的分工（（3 3）内部规范）内部规范2024/9/11171管理学原理3.3.组织工作的基本任务组织工作的基本任务（（1 1）组织架构）组织架构n组织结构设计：组织结构图、职位说明书组织结构设计：组织结构图、职位说明书n组织运行机制：权力组织运行机制：权力（（2 2）人员配备）人员配备n合适的人员配置到合适的岗位合适的人员配置到合适的岗位（（3 3）组织变革）组织变革n适应环境适应环境2024/9/11172管理学原理二、组织的过程与作用二、组织的过程与作用授予授予职权、职权、协调协调配合配合任务任务分析分析层次层次/部门部门划分划分职务设职务设计计配备人配备人员员（一）组织工作的基本过程（一）组织工作的基本过程2024/9/11173管理学原理（二）组织的作用（二）组织的作用人力汇集作用人力汇集作用人力汇集作用人力汇集作用放大作用放大作用放大作用放大作用纽带和桥梁纽带和桥梁纽带和桥梁纽带和桥梁作用作用作用作用资源整合资源整合资源整合资源整合作用作用作用作用 2024/9/11174管理学原理三、非正式组织三、非正式组织正式组织：依靠专业分工和等级制度来维系，以成本和效率正式组织：依靠专业分工和等级制度来维系，以成本和效率为主要标准评价组织的活动，并对组织成员有一定强制性。

为主要标准评价组织的活动，并对组织成员有一定强制性非正式组织：主要是建立在情感、心理相通的基础之上，自非正式组织：主要是建立在情感、心理相通的基础之上，自发形成的个人和社会关系的网络发形成的个人和社会关系的网络积极作用积极作用※※ 培养协作精神，消除抵触培养协作精神，消除抵触情绪情绪※※ 提供心理满足的机会，增提供心理满足的机会，增强组织凝聚力强组织凝聚力※※ 沟通信息，促进交流，降沟通信息，促进交流，降低员工的流动低员工的流动消极作用消极作用※※非正式组织的目标与正式组非正式组织的目标与正式组织容易冲突织容易冲突※※非正式组织会束缚成员的个非正式组织会束缚成员的个人发展人发展※※非正式组织的压力影响组织非正式组织的压力影响组织变革2024/9/11175管理学原理第二节第二节 组织结构设计组织结构设计n组织结构基础组织结构基础n组织结构设计的原则组织结构设计的原则n影响组织结构选择的因素（自学）影响组织结构选择的因素（自学）n组织结构的基本类型组织结构的基本类型n未来组织的发展趋势（自学）未来组织的发展趋势（自学）2024/9/11176管理学原理一、组织结构基础一、组织结构基础n组织结构是组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。

互关系构成的结构体系n““人体骨架人体骨架””n职权：某一职务决策、命令的权力职权：某一职务决策、命令的权力n纵向结构：集权与分权的设计（决策权的配置）纵向结构：集权与分权的设计（决策权的配置）n横向结构：同一管理层次各个部门的职权配置及相横向结构：同一管理层次各个部门的职权配置及相互关系互关系2024/9/11177管理学原理（一）直线与参谋（一）直线与参谋1.1.直线直线职权职权和参谋和参谋职权职权n直线直线职权职权：：管理者所拥有的指挥、命令、监督下属工作的管理者所拥有的指挥、命令、监督下属工作的权力，权力，由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系n参谋参谋职权职权：：专业管理者向直线主管提供信息、咨询和建议，专业管理者向直线主管提供信息、咨询和建议，目的是为了方便直线主管的工作，减轻直线主管的负担目的是为了方便直线主管的工作，减轻直线主管的负担2.2.直线和参谋的区分直线和参谋的区分n直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门n生产、销售部门生产、销售部门n参谋机构：协助直线人员有效工作而设置的部门参谋机构：协助直线人员有效工作而设置的部门n财务、人事财务、人事2024/9/11178管理学原理（一）直线与参谋（一）直线与参谋3.3.直线和参谋产生矛盾的原因直线和参谋产生矛盾的原因（（1 1）参谋作用发挥不够：）参谋作用发挥不够：n直线对参谋不满（被指手画脚）、轻视（相对年轻、缺经验）直线对参谋不满（被指手画脚）、轻视（相对年轻、缺经验）（（2 2）参谋作用发挥过分：）参谋作用发挥过分：n参谋人员过高估计自己的作用，破坏了统一指挥原则参谋人员过高估计自己的作用，破坏了统一指挥原则n成绩归功于自己，失误归罪于直线成绩归功于自己，失误归罪于直线4.4.解决矛盾的方式解决矛盾的方式n参谋人员为了克服来自低层直线管理者的抵制，往往会不自参谋人员为了克服来自低层直线管理者的抵制，往往会不自觉的寻求上级直线经理的支持。

使直线和参谋的矛盾朝向有觉的寻求上级直线经理的支持使直线和参谋的矛盾朝向有利于参谋的方面变化利于参谋的方面变化n但参谋如果不能摆正自己的位置，发布命令，会重新激化直但参谋如果不能摆正自己的位置，发布命令，会重新激化直线和参谋的矛盾在这种情况下，一般高层主管会牺牲参谋线和参谋的矛盾在这种情况下，一般高层主管会牺牲参谋人员2024/9/11179管理学原理（一）直线与参谋（一）直线与参谋5.5.正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用n明确职权关系明确职权关系n授予参谋必要的职能权力授予参谋必要的职能权力n向参谋人员提供必要的信息向参谋人员提供必要的信息6 6. .危害：危害：n直线和参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一直线和参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一n联想：柳传志（贸－工－技）和倪光南（技－工－贸）联想：柳传志（贸－工－技）和倪光南（技－工－贸）2024/9/11180管理学原理（二）集权、分权与授权（二）集权、分权与授权 集集 权权 决策权较多地由决策权较多地由高层管高层管理者理者掌握 利利 弊弊§有利于组织政策的统一性、有利于组织政策的统一性、行动一致，提高组织运作效行动一致，提高组织运作效率。

率 §§损害决策的质量损害决策的质量§§压抑组织成员的工作热情压抑组织成员的工作热情和创造性，缺乏自我调整的和创造性，缺乏自我调整的能力 §§削弱整个组织应变能力削弱整个组织应变能力 分分 权权 决策权较多地分散于组决策权较多地分散于组织的织的中、低层管理者中、低层管理者 利利 弊弊 §§ 减轻高层主管的决策负减轻高层主管的决策负担，培养管理人才担，培养管理人才§§可能破坏组织政策的统一可能破坏组织政策的统一性§§基层管理人员不一定具备基层管理人员不一定具备相关素质和能力相关素质和能力 2024/9/11181管理学原理影响集权和分权的因素影响集权和分权的因素（（1 1）环境的变动性）环境的变动性（（2 2）组织的规模）组织的规模（（3 3）决策的重要性）决策的重要性（（4 4）管理者的素质）管理者的素质（（5 5）组织的历史）组织的历史（（6 6）领导者个性的影响）领导者个性的影响n说明：说明：n集权和分权的程度没有统一的标准，也不能简单的用集权和分权的程度没有统一的标准，也不能简单的用““好好””或或““坏坏””来评价。

但对一个具体的组织而言，客观上的来评价但对一个具体的组织而言，客观上的确存在一个适合本组织的职权集中或分散的合理程度确存在一个适合本组织的职权集中或分散的合理程度2024/9/11182管理学原理2.2.分权与授权分权与授权（（1 1）现代组织中，分权是一种必然趋势）现代组织中，分权是一种必然趋势n随着组织规模的发展，分权成为必然随着组织规模的发展，分权成为必然（（2 2）实现权力分散的两个途径：）实现权力分散的两个途径：n一是实行制度分权，即在组织设计中实行权力分配一是实行制度分权，即在组织设计中实行权力分配n二是管理者在工作中的授权，制度分权和授权是相互补充的二是管理者在工作中的授权，制度分权和授权是相互补充的（（3 3）授权）授权n上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权有相当的自主权和行动权n授权的含义包括三个方面：委派任务；委任权力；明确职责授权的含义包括三个方面：委派任务；委任权力；明确职责2024/9/11183管理学原理2.2.分权与授权分权与授权（（4 4）一个有效管理者对授权应持的态度：）一个有效管理者对授权应持的态度：n从善如流：乐意使别人的意见有发表的机会。

从善如流：乐意使别人的意见有发表的机会n愿意放手让人干愿意放手让人干 ：即使自己比下级完成的更好即使自己比下级完成的更好n允许别人犯错误：允许别人犯错误：n愿意信任下级：疑人不用，用人要疑愿意信任下级：疑人不用，用人要疑n建立和使用广泛的控制：授权不授责建立和使用广泛的控制：授权不授责2024/9/11184管理学原理（三）管理幅度与管理层次（三）管理幅度与管理层次n管理层次：组织中职位等级的数目管理层次：组织中职位等级的数目n管理幅度：管理者所能有效领导的直接下属管理幅度：管理者所能有效领导的直接下属的数量限度的数量限度n有效管理幅度的经验值：有效管理幅度的经验值：6 6——7 7人人n影响管理幅度的因素：工作能力、工作内容影响管理幅度的因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境和性质、工作条件、工作环境2024/9/11185管理学原理扁平结构与高耸结构扁平结构与高耸结构扁平结构扁平结构高耸结构高耸结构优点优点n信息纵向传递快信息纵向传递快n管理费用低管理费用低n被管理者有较大的主动被管理者有较大的主动性、积极性和满足感性、积极性和满足感n管理严密管理严密n分工明确分工明确n上下级易于协调上下级易于协调缺点缺点n主管不能对下属进行充主管不能对下属进行充分有效的指导和监督分有效的指导和监督n上下级协调较差，同级上下级协调较差，同级间相互沟通困难间相互沟通困难n影响信息传递速度，可影响信息传递速度，可能失真能失真n影响积极性影响积极性n容易使计划的控制工作容易使计划的控制工作复杂化复杂化2024/9/11186管理学原理二、组织结构设计的原则二、组织结构设计的原则1.1.目标至上原则目标至上原则n组织在一定时期内所要实现和开展的战略目组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标、核心职能，对组织结构形式与构成起着标、核心职能，对组织结构形式与构成起着决定性作用。

决定性作用2.2.有效管理幅度原则有效管理幅度原则n有效管理幅度的经验值：有效管理幅度的经验值：6 6——7 7人人2024/9/11187管理学原理3.3.责权利对等原则责权利对等原则n承担某一岗位职务的管理者，必须对承担某一岗位职务的管理者，必须对该岗位所规定的工作完全负责，同时该岗位所规定的工作完全负责，同时授予管理者相应的权力授予管理者相应的权力n责权利三角定理：责权利三角定理：n职责、权限、利益是三角形的三个边，职责、权限、利益是三角形的三个边，组成等边三角形，能力是三角形的高，组成等边三角形，能力是三角形的高，可以略小于职责，使工作富有挑战性，可以略小于职责，使工作富有挑战性，但不能过小但不能过小职责职责权限权限能力能力利益利益2024/9/11188管理学原理4.4.统一指挥原则统一指挥原则n实质：在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消实质：在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导、政出多门的现象除多头领导、政出多门的现象n要求：要求：（（1 1）管理层次：上下级之间从最高层到最低层形成一条连续不）管理层次：上下级之间从最高层到最低层形成一条连续不间断的等级链，明确上下级的职责、权力；间断的等级链，明确上下级的职责、权力；（（2 2）首长负责制：任何一级组织只能有一个人负责，减少甚至）首长负责制：任何一级组织只能有一个人负责，减少甚至不设副职；不设副职；（（3 3）单人领导：下级只能接受一个上级的命令和指挥；）单人领导：下级只能接受一个上级的命令和指挥；（（4 4）请示工作：下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示，）请示工作：下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示，但能越级上诉；但能越级上诉；（（5 5）指挥工作：上级不能越级指挥下级，以维护下级组织领导）指挥工作：上级不能越级指挥下级，以维护下级组织领导的权威，但能越级检查工作。

的权威，但能越级检查工作2024/9/11189管理学原理5.5.因事设职与因人设职相结合因事设职与因人设职相结合原则原则n事的因素：因事设职、因职用人，确保实现事的因素：因事设职、因职用人，确保实现组织目标活动的每项内容都能够落实到具体组织目标活动的每项内容都能够落实到具体职能和部门，职能和部门，““事事有人做事事有人做””不是不是““人人有人人有事做事做””n人的因素：员工能在组织中获得能力的不断人的因素：员工能在组织中获得能力的不断提高和发展提高和发展2024/9/11190管理学原理三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型n直线职能制组织结构直线职能制组织结构n事业部制组织结构事业部制组织结构n矩阵制结构组织结构矩阵制结构组织结构n委员会（自学）委员会（自学）2024/9/11191管理学原理（一）直线职能制组织结构（一）直线职能制组织结构厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门车间主管车间主管车间主管车间主管车间主管车间主管职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长2024/9/11192管理学原理（一）直线职能制组织结构（一）直线职能制组织结构1.1.特点：特点：n把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

理工作n权力高度集中于最高层，实行等级化的集中控制权力高度集中于最高层，实行等级化的集中控制2.2.优点：优点：n分工细密，任务明确，各部门的职责具有明显的界限，各分工细密，任务明确，各部门的职责具有明显的界限，各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，有较高的专业效职能部门仅对自己应做的工作负有责任，有较高的专业效率；率；n稳定性较高，外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织稳定性较高，外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率的集团效率2024/9/11193管理学原理（一）直线职能制组织结构（一）直线职能制组织结构3.3.缺点：缺点：n最高领导者的协调工作量大（职能和职能之间、直线与职能最高领导者的协调工作量大（职能和职能之间、直线与职能之间的矛盾）之间的矛盾）n人才培养：不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才人才培养：不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才n环境反应慢环境反应慢4.4.应用：应用：n当前国内各种组织中最常用的一种结构当前国内各种组织中最常用的一种结构n不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性工作不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性工作。

2024/9/11194管理学原理（二）事业部制（二）事业部制1.1.产生背景产生背景n企业规模大型化、企业经营多元化、市场竞争激烈化的条企业规模大型化、企业经营多元化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式件下，出现的一种分权式的组织形式n竞争要求企业越大越好（船大抗风险）竞争要求企业越大越好（船大抗风险）n市场要求企业要灵活（船小好调头）市场要求企业要灵活（船小好调头）2.2.定义：定义：n事业部制，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、事业部制，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态n事业部门必须具备三个要素：事业部门必须具备三个要素：n具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；n具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；n是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营2024/9/11195管理学原理（二）事业部制（二）事业部制公司公司职能机构职能机构职能机构职能机构事业部事业部事业部事业部事业部事业部职能机构职能机构职能机构职能机构制造厂制造厂制造厂制造厂制造厂制造厂2024/9/11196管理学原理3.3.事业部制特点事业部制特点n采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。

制集权化，业务营运分权化n企业的最高管理层是企业的最高决策管理机构，只对公司企业的最高管理层是企业的最高决策管理机构，只对公司总体战略作出决策，决定资源（资金分配、人事安排）在总体战略作出决策，决定资源（资金分配、人事安排）在各事业部的分配方案；各事业部的分配方案；n各事业部在不违反集团总体战略的前提下，拥有完整的发各事业部在不违反集团总体战略的前提下，拥有完整的发展战略及运营决策自主权，可以充分发挥自己的主观能动展战略及运营决策自主权，可以充分发挥自己的主观能动性n事业部相当于一个较完整的事业部相当于一个较完整的““小公司小公司””，事业部内部一般，事业部内部一般采取直线职能制结构采取直线职能制结构2024/9/11197管理学原理（二）事业部制（二）事业部制4.4.优点：优点：n使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为有力的决策机构，使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性；并使各个事业部发挥经营管理的主动性；n既有较高的稳定性，又有较强的适应性；既有较高的稳定性，又有较强的适应性；n培养管理人才的最好组织形式之一，除了不负责有关财务资培养管理人才的最好组织形式之一，除了不负责有关财务资源与供应，市场、人力、技术、战略等都要考虑；源与供应，市场、人力、技术、战略等都要考虑；n扩大了有效控制的跨度。

扩大了有效控制的跨度5.5.不足：不足：n对事业部一级的管理人员水平要求较高，要熟悉全面业务；对事业部一级的管理人员水平要求较高，要熟悉全面业务；n集权与分权关系较为敏感；集权与分权关系较为敏感；n管理成本：各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本：各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本较高管理成本较高2024/9/11198管理学原理（三）矩阵制结构（三）矩阵制结构 1.1.定义：定义：n矩阵制结构，是指要根据需要从各职能部门调集技术人员，矩阵制结构，是指要根据需要从各职能部门调集技术人员，由各项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式由各项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式2.2.特点：特点：n矩阵制结构采用双重指挥链，员工既接受本部门管理人员的矩阵制结构采用双重指挥链，员工既接受本部门管理人员的领导，又接受项目经理的领导领导，又接受项目经理的领导n项目经理对某一特定项目、计划负责项目经理对某一特定项目、计划负责3.3.优点：优点：n能克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；能克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；n专业人员和专用设备能够得到充分利用；专业人员和专用设备能够得到充分利用；n具有较大的机动性，任务完成即解散，各回原来的部门；具有较大的机动性，任务完成即解散，各回原来的部门；n不同部门的人员共同工作，有利于人才培养；不同部门的人员共同工作，有利于人才培养；n实现了集权与分权优势的结合。

实现了集权与分权优势的结合2024/9/11199管理学原理（三）矩阵制结构（三）矩阵制结构总经理总经理营销主管营销主管财务主管财务主管技术主管技术主管人事主管人事主管A项目项目负责人负责人B项目项目负责人负责人营销营销人员人员财务财务人员人员技术技术人员人员人事人事人员人员营销营销人员人员财务财务人员人员技术技术人员人员人事人事人员人员2024/9/11200管理学原理（三）矩阵制结构（三）矩阵制结构4.4.缺点：缺点：n双重领导，如果处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成双重领导，如果处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成冲突和相互推诿；冲突和相互推诿；n组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高5.5.克服缺点的方法：克服缺点的方法：n授予项目经理全面的职权；授予项目经理全面的职权；n独立预算；独立预算；n项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，如又矛盾，项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，如又矛盾，提交上一级解决提交上一级解决6.6.应用：应用：n项目矩阵结构一般适用于重大项目的攻关；项目矩阵结构一般适用于重大项目的攻关；n实践中衍生了以职能主管职权为主要权力的职能式矩阵结构实践中衍生了以职能主管职权为主要权力的职能式矩阵结构和以项目主管职权为主要权力的项目式矩阵结构。

和以项目主管职权为主要权力的项目式矩阵结构2024/9/11201管理学原理第三节第三节  组织文化与组织变革组织文化与组织变革n组织文化组织文化n组织变革组织变革2024/9/11202管理学原理（一）组织文化的概念（一）组织文化的概念n组织文化是指在一定的社会政治、经济、组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念，行过程中所创造或逐步形成的价值观念，行为准则、作风和团体氛围的总和为准则、作风和团体氛围的总和 n培育与建设健康向上的组织文化，建立高培育与建设健康向上的组织文化，建立高激励性、高凝聚性的企业团队，是企业管激励性、高凝聚性的企业团队，是企业管理的核心内容理的核心内容 2024/9/11203管理学原理（二）组织文化的结构（二）组织文化的结构n精神层：组织文化的核心层，主要由精神层：组织文化的核心层，主要由价值观与企业精神所组成，包括价值价值观与企业精神所组成，包括价值观、经营哲学、管理理念、企业目标观、经营哲学、管理理念、企业目标和道德观念等和道德观念等n制度层：组织文化的中间层，主要由制度层：组织文化的中间层，主要由各种管理模式、决策方式、规章制度、各种管理模式、决策方式、规章制度、员工行为规则等所组成。

员工行为规则等所组成n物质层：组织文化的表层，包括企业物质层：组织文化的表层，包括企业产品、厂容厂貌、技术设备和企业标产品、厂容厂貌、技术设备和企业标识等，是组织文化最直观、最易于被识等，是组织文化最直观、最易于被感知的部分感知的部分 2024/9/11204管理学原理（三）组织文化的功能（三）组织文化的功能 n企业文化可以引导员工的价值企业文化可以引导员工的价值和行为取向；和行为取向；n能够在企业内部形成一种文化能够在企业内部形成一种文化氛围，对员工的思想和行为起到氛围，对员工的思想和行为起到规范和约束的作用；规范和约束的作用；n一种好的企业文化被员工认同一种好的企业文化被员工认同后，就可以产生巨大的凝聚力；后，就可以产生巨大的凝聚力；n通过榜样等方式的激励，还可通过榜样等方式的激励，还可以激发员工的奉献精神；以激发员工的奉献精神；n一旦企业文化固定下来，还会一旦企业文化固定下来，还会逐步辐射到社会上，产生很大的逐步辐射到社会上，产生很大的辐射作用辐射作用 2024/9/11205管理学原理（四）组织文化建设（四）组织文化建设n组织文化建设的基组织文化建设的基本内容本内容（（1 1）精神文化建设）精神文化建设（（2 2）制度文化建设）制度文化建设（（3 3）物质文化建设）物质文化建设2024/9/11206管理学原理二、组织变革二、组织变革1.1.组织的生命周期理论组织的生命周期理论n组织像任何机体一样有其生命周期。

一个组织的成组织像任何机体一样有其生命周期一个组织的成长大致可分为五个阶段：创业、聚合、规范化、成长大致可分为五个阶段：创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退熟、再发展或衰退2.2.组织变革的含义：组织变革的含义：n组织根据内外部环境的变化，自觉地、及时地调整组织根据内外部环境的变化，自觉地、及时地调整并完善自身结构和功能，以提高其适应生存和发展并完善自身结构和功能，以提高其适应生存和发展需要的活动过程需要的活动过程 2024/9/11207管理学原理（一）组织变革的动因（一）组织变革的动因1.1.外部环境因素外部环境因素（（1 1）宏观社会经济环境的变化：经济一体化、市场需求）宏观社会经济环境的变化：经济一体化、市场需求（（2 2）科技进步：新产品、新技术、新方法）科技进步：新产品、新技术、新方法（（3 3）资源变化：原材料、资金、专利使用权、人力资源）资源变化：原材料、资金、专利使用权、人力资源（（4 4）竞争观念的改变：主动出击）竞争观念的改变：主动出击n变革不成功是找死，不变革是等死变革不成功是找死，不变革是等死2.2.内部环境因素内部环境因素（（1 1）组织机构适时调整的要求：组织战略随环境变化）组织机构适时调整的要求：组织战略随环境变化（（2 2）保障信息通畅的要求：对信息依赖增强，提高决策效率）保障信息通畅的要求：对信息依赖增强，提高决策效率（（3 3）克服组织低效率的要求：温水里的青蛙）克服组织低效率的要求：温水里的青蛙（（4 4）快速决策的要求：企业流程再造）快速决策的要求：企业流程再造（（5 5）提高组织整体管理水平的要求）提高组织整体管理水平的要求2024/9/11208管理学原理（二）组织变革的目标（二）组织变革的目标n组织变革的根本目的：提高对环境的适应性组织变革的根本目的：提高对环境的适应性（（1 1）使组织更具环境适应性：）使组织更具环境适应性：n任务目标、组织结构、决策程序、管理制度等变革任务目标、组织结构、决策程序、管理制度等变革（（2 2）使管理者更具环境适应性：）使管理者更具环境适应性：n管理者的决策能力、组织能力和领导能力管理者的决策能力、组织能力和领导能力（（3 3）使员工更具环境适应性：）使员工更具环境适应性：n对员工教育、培训，员工参与、授权对员工教育、培训，员工参与、授权2024/9/11209管理学原理（三）组织变革的内容（三）组织变革的内容（（1 1）对人员的变革：）对人员的变革：n员工的态度、技能、期望、认知和行为的改变员工的态度、技能、期望、认知和行为的改变（（2 2）对组织结构的变革：）对组织结构的变革：n权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等设计等（（3 3）对技术与任务的变革：）对技术与任务的变革：n对作业流程与方法的重新设计、修正和组合等对作业流程与方法的重新设计、修正和组合等2024/9/11210管理学原理（四）组织变革的过程（四）组织变革的过程1.1.解冻阶段：变革前的心理准备阶段解冻阶段：变革前的心理准备阶段n改变员工原有的观念和态度，组织通过积极的引导，激励员改变员工原有的观念和态度，组织通过积极的引导，激励员工更新观念、接受变革并参与变革工更新观念、接受变革并参与变革2.2.变革阶段：变革过程中的行为转换阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段n把员工变革的热情转化为变革的行为，减少对变革的抵制把员工变革的热情转化为变革的行为，减少对变革的抵制3.3.再冻结阶段：变革后的行为强化阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段n其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定，巩固变革的成果。

织状态保持相对的稳定，巩固变革的成果解冻解冻变革变革冻结冻结2024/9/11211管理学原理（五）组织变革的阻力及其管理（五）组织变革的阻力及其管理n变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配，因此，既得利益者一定会阻碍变革重新分配，因此，既得利益者一定会阻碍变革1.1.变革中个体的阻力变革中个体的阻力（（1 1）利益上的影响：机构撤并、管理层级扁平等，使员工有）利益上的影响：机构撤并、管理层级扁平等，使员工有失去权力的威胁失去权力的威胁（（2 2）心理上的影响：）心理上的影响：n歌词：谁都会害怕，害怕世界天天变化歌词：谁都会害怕，害怕世界天天变化n对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕等因循守旧、对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕等因循守旧、厌恶风险的心理厌恶风险的心理2.2.变革中团体的阻力变革中团体的阻力（（1 1）组织结构变动的影响：（退出）组织结构变动的影响：（退出/ /进入某行业）进入某行业）（（2 2）人际关系调整的影响：非正式组织的解体）人际关系调整的影响：非正式组织的解体2024/9/11212管理学原理3.3.消除组织变革阻力的管理对策消除组织变革阻力的管理对策（（1 1）教育和沟通：员工了解变革的原因）教育和沟通：员工了解变革的原因（（2 2）参与：把持反对意见的人吸引到决策过程，考）参与：把持反对意见的人吸引到决策过程，考虑其意见，提高决策质量虑其意见，提高决策质量（（3 3）促进和支持：支持性措施（）促进和支持：支持性措施（4545岁下岗，让有高岁下岗，让有高中文化的子女就业）中文化的子女就业）（（4 4）谈判：以谈判为砝码（补偿））谈判：以谈判为砝码（补偿）（（5 5）操纵和收买）操纵和收买（（6 6）强制：解聘等手段）强制：解聘等手段2024/9/11213管理学原理本章重点本章重点1.1.组织基础组织基础n组织的特征组织的特征n非正式组织非正式组织n直线与参谋直线与参谋n集权、分权与授权集权、分权与授权2.2.组织结构组织结构n组织结构设计的原则组织结构设计的原则n直线职能制、事业部制、矩阵制的特点、优点、缺点直线职能制、事业部制、矩阵制的特点、优点、缺点3.3.组织文化与变革组织文化与变革n组织文化的结构、功能组织文化的结构、功能n组织变革的过程组织变革的过程2024/9/11214管理学原理第八章第八章  领导领导n领导概述领导概述n领导者权力与领导方式领导者权力与领导方式n领导理论领导理论2024/9/11215管理学原理第一节第一节  领导概述领导概述n领导的含义领导的含义n领导的作用领导的作用n领导与管理领导与管理2024/9/11216管理学原理一、领导的含义一、领导的含义1.1.领导领导n在社会共同生活中具有影响力的个体或集体，在社会共同生活中具有影响力的个体或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。

径，动员下属实现群体目标的过程n领导的两种含义领导的两种含义：：领导者；领导者的领导行领导者；领导者的领导行为n领导者：指担负领导职责、负责实施领导过领导者：指担负领导职责、负责实施领导过程的人2024/9/11217管理学原理2.2.领导三因素领导三因素（（1 1）领导者：）领导者：n领导工作的主体，是决定领导工作有效性的重要因素领导工作的主体，是决定领导工作有效性的重要因素n领导者本身的背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对领导者本身的背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法等下属的看法等2 2）被领导者：下属）被领导者：下属n被领导者本身的背景、知识、经验、技能、个性、责任心等被领导者本身的背景、知识、经验、技能、个性、责任心等（（3 3）领导环境：）领导环境：n与领导活动及领导过程直接关联的各种社会因素与领导活动及领导过程直接关联的各种社会因素n与环境相适应的领导方式可以成为有效的；而与环境不适应与环境相适应的领导方式可以成为有效的；而与环境不适应的领导方式，则往往是无效的的领导方式，则往往是无效的2024/9/11218管理学原理二、领导的作用二、领导的作用1.1.指挥作用：指挥作用：n组织目标的制定、组织发展的方向需要领导者指挥组织目标的制定、组织发展的方向需要领导者指挥n领导者发挥指挥作用的两条途径：领导者发挥指挥作用的两条途径：（（1 1）运用领导权力强制引导下属人员的行为）运用领导权力强制引导下属人员的行为（（2 2）通过个人魅力来影响下属的行为，使下属自觉）通过个人魅力来影响下属的行为，使下属自觉服从指挥服从指挥2 2. .激励作用：激励作用：n把员工为实现组织目标的愿望变为行动，热情持久把员工为实现组织目标的愿望变为行动，热情持久n方式：物质激励、精神激励方式：物质激励、精神激励3 3. .协调作用：协调作用：解决矛盾、冲突解决矛盾、冲突4.4.沟通作用：信息传递沟通作用：信息传递2024/9/11219管理学原理三、领导与管理三、领导与管理（（一一）联系）联系1.1.领导行为是管理行为之一领导行为是管理行为之一n领导是管理四大职能之一领导是管理四大职能之一2.2.领导活动和管理活动的开展都是以组织为基础的领导活动和管理活动的开展都是以组织为基础的n人、目标人、目标3.3.领导者和管理者在开展职能活动时，都要有一定的权力领导者和管理者在开展职能活动时，都要有一定的权力n制度权、影响力制度权、影响力4.4.领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性相容性n很多管理者都是领导者很多管理者都是领导者2024/9/11220管理学原理（二）领导与管理的区别（二）领导与管理的区别1.1.领导活动和管理活动的侧重点不同领导活动和管理活动的侧重点不同n领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制。

的计划、协调和控制n管理是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某管理是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率项工作的效率2.2.领导与管理的权力来源不完全一样领导与管理的权力来源不完全一样n管理者是被任命的，拥有合法的奖惩权管理者是被任命的，拥有合法的奖惩权n领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生的2024/9/11221管理学原理（二）领导与管理的区别（二）领导与管理的区别3.3.领导者与管理者在组织中的角色不一样领导者与管理者在组织中的角色不一样n领导者的权力和在组织中的地位联系在一起的领导者的权力和在组织中的地位联系在一起的n管理者是组织分工产生的管理者是组织分工产生的4.4.领导者与管理者的素质要求不尽相同领导者与管理者的素质要求不尽相同n领导者的一个重要素质就是个人要具有一定的影响领导者的一个重要素质就是个人要具有一定的影响力，通过个人魅力与专长来影响追随者的行为，并力，通过个人魅力与专长来影响追随者的行为，并使下属自觉为实现组织的目标而努力使下属自觉为实现组织的目标而努力n管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制来取得工作成效。

来取得工作成效2024/9/11222管理学原理第二节第二节 领导领导者者权力权力与领导方式与领导方式n领导者权力领导者权力n人性假设理论人性假设理论n领导方式领导方式2024/9/11223管理学原理一、领导者权力一、领导者权力n权力：为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能权力：为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能力指挥下级的权、下级服从的力）力指挥下级的权、下级服从的力）1.1.职位权力职位权力————正式权力正式权力n法定权力：组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力法定权力：组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力n体现方式：向下属发布命令、下达指标等体现方式：向下属发布命令、下达指标等n奖励权力：提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排奖励权力：提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排等物质奖励和精神奖励的权力来自下级追求满足的欲望等物质奖励和精神奖励的权力来自下级追求满足的欲望n领导者控制的奖励手段越多，且奖励对下属越重要，拥有的领导者控制的奖励手段越多，且奖励对下属越重要，拥有的权力就越大权力就越大n惩罚权力：领导者对其下属具有的绝对强制其服从的力量。

惩罚权力：领导者对其下属具有的绝对强制其服从的力量扣发奖金、降职、批评甚至开除来自下级的恐惧感扣发奖金、降职、批评甚至开除来自下级的恐惧感2024/9/11224管理学原理一、领导者权力一、领导者权力2.2.个人权力个人权力————非正式权力非正式权力（（1 1）专长权力：）专长权力：n由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力n来自下级的信任，愿意追随来自下级的信任，愿意追随（（2 2）个人影响权力：）个人影响权力：n个人魅力权：建立在对个人素质的认同及人格的赞个人魅力权：建立在对个人素质的认同及人格的赞赏基础之上赏基础之上n背景权：由于领导者辉煌的经历或特殊的背景、血背景权：由于领导者辉煌的经历或特殊的背景、血缘关系背景获得的权力缘关系背景获得的权力n感情权：领导者和被领导者感情融洽而获得的一种感情权：领导者和被领导者感情融洽而获得的一种影响力2024/9/11225管理学原理二、人性假设理论二、人性假设理论n假设是一种研究问题的思想方法，是某一理假设是一种研究问题的思想方法，是某一理论所适用的条件论所适用的条件n人性假设研究，就是从分析人的表面行为和人性假设研究，就是从分析人的表面行为和潜在需要入手，概括出在一定时期适合大多潜在需要入手，概括出在一定时期适合大多数人情况的一般性模式，进而统一对人的看数人情况的一般性模式，进而统一对人的看法和认识，并以此作为管理理论研究的出发法和认识，并以此作为管理理论研究的出发点和选择领导方式的指导思想。

点和选择领导方式的指导思想2024/9/11226管理学原理（（一一）经济人假设）经济人假设n古典管理理论古典管理理论n把人看成是经济动物，认为人除了追求把人看成是经济动物，认为人除了追求实利以外，没有别的追求工作动机是实利以外，没有别的追求工作动机是为了获取经济报酬为了获取经济报酬nX X理论理论n管理方式：管理方式：n胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒————金钱的收买与刺激；金钱的收买与刺激；严密的控制、监督和惩罚严密的控制、监督和惩罚2024/9/11227管理学原理（（二二）社会人假设）社会人假设n梅奥霍桑试验梅奥霍桑试验n人的行为动机不只是追求金钱，还包括人的社会需要；人的行为动机不只是追求金钱，还包括人的社会需要；n工业革命和工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，人工业革命和工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，人们只能从工作中的社会关系中寻找乐趣和意义；们只能从工作中的社会关系中寻找乐趣和意义；n工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的报酬更为重工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的报酬更为重视；视；n工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需要的程度而改工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需要的程度而改变。

变n管理方式：管理方式：n正确处理人际关系，善于倾听和沟通员工的意见，组织好集正确处理人际关系，善于倾听和沟通员工的意见，组织好集体工作，提高员工士气，促进协作，使每个成员能与领导真体工作，提高员工士气，促进协作，使每个成员能与领导真诚持久的合作诚持久的合作2024/9/11228管理学原理（（三三）自我实现人的假设）自我实现人的假设n马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论n自我实现自我实现：：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能只人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能只有人的才能充分表现出来，才会感到最大的满足有人的才能充分表现出来，才会感到最大的满足n人的需要从低级向高级发展，低级需要满足后，便追求高级人的需要从低级向高级发展，低级需要满足后，便追求高级需要，自我实现是人的高级需要需要，自我实现是人的高级需要n人可以淡化物质的需求人可以淡化物质的需求nY Y理论：理论：n管理方式：管理方式：n实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好的结合起来，并为员工发挥其智慧和人目标同组织目标很好的结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。

潜能创造有利的条件2024/9/11229管理学原理（（四四）复杂人假设）复杂人假设n权变理论学派权变理论学派n人是复杂多变的，个性和需要不仅因人而异，而人是复杂多变的，个性和需要不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄和情景中也会有不同的表且一个人在不同的年龄和情景中也会有不同的表现n管理方法：管理方法：n要了解每个人的个性差异，对不同的人，在不同要了解每个人的个性差异，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施一切随着时间、条件、的情况下采取不同的措施一切随着时间、条件、地点和对象变化而变化，不能一刀切地点和对象变化而变化，不能一刀切2024/9/11230管理学原理三、领导方式三、领导方式n领导方式，又称为领导者的工作作风，是领导者在活动中领导方式，又称为领导者的工作作风，是领导者在活动中表现出来的比较固定的经常使用的行为方式和方法的总和，表现出来的比较固定的经常使用的行为方式和方法的总和，表现出领导者的个性表现出领导者的个性角度角度分类分类权力控制程度权力控制程度集权型、分权型、均权型集权型、分权型、均权型领导重心领导重心以事为中心、以人为中心、人事并重以事为中心、以人为中心、人事并重领导者态度领导者态度体谅型、严厉型体谅型、严厉型决策权力大小决策权力大小专断型、民主型、自由型专断型、民主型、自由型2024/9/11231管理学原理第三节第三节 领导理论领导理论n领导特质理论领导特质理论n领导行为理论领导行为理论n领导权变理论领导权变理论2024/9/11232管理学原理领导理论领导理论领导特领导特质理论质理论 1.1.传统领导特质理论：天生、遗传传统领导特质理论：天生、遗传2.2.现代领导特质理论：后天现代领导特质理论：后天领导行领导行为理论为理论 1.1.三种极端的领导作风：专制、民主、放任三种极端的领导作风：专制、民主、放任2 2. .领导连续统一体理论：命令型和民主型领导连续统一体理论：命令型和民主型（了解）（了解） 3 3. .四分图理论：关心人和关心组织四分图理论：关心人和关心组织4 4. .管理方格理论：对生产的关心和对人的关心管理方格理论：对生产的关心和对人的关心领导权领导权变理论变理论 1.1.菲德勒权变模型菲德勒权变模型2.2.领导生命周期理论领导生命周期理论3.3.路径路径——目标领导理论（自学）目标领导理论（自学）4.4.情景领导理论（自学）情景领导理论（自学）2024/9/11233管理学原理一、领导特质理论一、领导特质理论n着重研究领导的品性、素质、修养，目的是说明着重研究领导的品性、素质、修养，目的是说明好的领导者应具备怎样的品质和特性。

好的领导者应具备怎样的品质和特性1 1．传统领导品质理论：领导者所具有的品质和特性．传统领导品质理论：领导者所具有的品质和特性是天生的，是由遗传因素决定的是天生的，是由遗传因素决定的2 2．现代领导品质理论：领导者的品质和特性是在领．现代领导品质理论：领导者的品质和特性是在领导实践中形成的，是可以通过教育、训练等方式导实践中形成的，是可以通过教育、训练等方式在社会实践中培养的在社会实践中培养的n缺点：缺点：n并不是所有的领导者都具备所有的领导品质（才并不是所有的领导者都具备所有的领导品质（才智、自信心、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲等）智、自信心、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲等），或者多大程度上具备某些领导品质，同时很多，或者多大程度上具备某些领导品质，同时很多被领导者也具备这些品质被领导者也具备这些品质2024/9/11234管理学原理二、领导行为理论二、领导行为理论（一）三种极端的领导作风（勒温）（一）三种极端的领导作风（勒温）1.1.专制式专制式————工作导向工作导向n领导者总揽一切权力，对下属授权少，运用权力领导者总揽一切权力，对下属授权少，运用权力推行工作，要求他人绝对服从，对下级的影响依推行工作，要求他人绝对服从，对下级的影响依据的就是制度化的奖惩权力。

据的就是制度化的奖惩权力n优点：令行禁止，决策迅速，命令统一优点：令行禁止，决策迅速，命令统一n缺点：不利于调动下属的主动性和积极性，决策缺点：不利于调动下属的主动性和积极性，决策失误失误2024/9/11235管理学原理（一）三种极端的领导作风（一）三种极端的领导作风2.2.民主式民主式n领导者与下属民主协商，共同决策，合理放权领导者与下属民主协商，共同决策，合理放权n优点：能调动下属的积极性，凝聚力增强，减少决策失误优点：能调动下属的积极性，凝聚力增强，减少决策失误n常见：民主集中制常见：民主集中制3.3.放任式放任式n领导者对下属授权甚多，管理决策和实施放任不管领导者对下属授权甚多，管理决策和实施放任不管n这种领导者认为自己的任务就是为下级提供信息，充当组织这种领导者认为自己的任务就是为下级提供信息，充当组织与外部环境的联系人与外部环境的联系人n这种领导者如果分权不当，容易造成权力失控这种领导者如果分权不当，容易造成权力失控n三种三种领导作风领导作风各具特色，它们适用于不同的环境，最适应的各具特色，它们适用于不同的环境，最适应的领导方式才是最好的领导方式领导方式才是最好的领导方式。

2024/9/11236管理学原理（二）（二）领导连续统一体理论领导连续统一体理论专制专制领领导导运运用用职职权权下下属属的的自自由由度度 A B C D E F G A B C D E F G民主民主2024/9/11237管理学原理（二）（二）领导连续统一体理论领导连续统一体理论A A．经理作出并宣布决策．经理作出并宣布决策n不给下属参与决策的机会，下级只能服从他的决定不给下属参与决策的机会，下级只能服从他的决定B B．经理销售决策．经理销售决策n经理承担作出决定的责任并说服下属接受其决策经理承担作出决定的责任并说服下属接受其决策C C．经理提出计划并允许提出问题．经理提出计划并允许提出问题n经理作出决策并向下属提供一个有关他的想法和意图的详细经理作出决策并向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，允许提出问题，使下属更加了解他的意图和计划说明，允许提出问题，使下属更加了解他的意图和计划D D．经理提出可以修改的暂定计划．经理提出可以修改的暂定计划n允许下属对决策发挥某些影响作用，对他事先提出的计划提允许下属对决策发挥某些影响作用，对他事先提出的计划提出修改的意见。

出修改的意见2024/9/11238管理学原理（二）（二）领导连续统一体理论领导连续统一体理论E E．经理提出问题，征求建议，作出决策．经理提出问题，征求建议，作出决策F F．经理规定界限，让团体作出决策．经理规定界限，让团体作出决策n经理事先解释需要解决的问题并给要做的决策规定界限，经理事先解释需要解决的问题并给要做的决策规定界限，把决策权交给团体把决策权交给团体G G．经理允许下属在规定的界限内行使职权．经理允许下属在规定的界限内行使职权n团体有极大的自由，唯一界限是要遵守上级的规定上级往团体有极大的自由，唯一界限是要遵守上级的规定上级往往以普通成员的身份参加决策并执行团体所作出的决定往以普通成员的身份参加决策并执行团体所作出的决定n说明：说明：n各种领导方式不能抽象地讲某一种方式好，而另一种不好，各种领导方式不能抽象地讲某一种方式好，而另一种不好，而是要考虑各种因素有选择的加以应用而是要考虑各种因素有选择的加以应用2024/9/11239管理学原理（三）四分图理论（三）四分图理论 低组织、高关心人低组织、高关心人（对人十分关心，对组织（对人十分关心，对组织效率漠不关心）效率漠不关心）n国有企业（凝聚力较高）国有企业（凝聚力较高） 高组织、高关心人高组织、高关心人（既能保证任务的完成，又（既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，）能充分满足人的需要，） n联想联想 低组织、低关心人低组织、低关心人（既不关心人，又不重视（既不关心人，又不重视组织效率）组织效率）n自己不想干的领导自己不想干的领导 高组织、低关心人高组织、低关心人（非常重视工作任务和目标（非常重视工作任务和目标的完成，忽视人的需要）的完成，忽视人的需要）n煤矿厂煤矿厂关心组织关心组织高高低低高高关关心心人人2024/9/11240管理学原理（四）（四）管理方格理论管理方格理论1.91.9 9.99.9 关心生产关心生产高高低低高高关关心心人人5.55.51.11.19.19.12024/9/11241管理学原理（四）（四）管理方格理论管理方格理论（（1 1）（）（1.11.1）虚弱型领导（贫乏型领导））虚弱型领导（贫乏型领导）n领导者对组织的任务和组织内的职工都很不关心。

领导者对组织的任务和组织内的职工都很不关心n人际关系不融洽，生产任务难以完成人际关系不融洽，生产任务难以完成n这种领导者实质上已经放弃了领导职责这种领导者实质上已经放弃了领导职责2 2）（）（1.91.9）乡村俱乐部型领导）乡村俱乐部型领导n领导者力求建立一种乡村俱乐部的组织氛围领导者深切关领导者力求建立一种乡村俱乐部的组织氛围领导者深切关怀职工，注重组织内的人际关系怀职工，注重组织内的人际关系n领导者人缘好，但不关心生产任务的完成领导者人缘好，但不关心生产任务的完成3 3）（）（9.19.1）任务型领导）任务型领导n领导者一心一意抓生产，不关心员工，组织内人际关系差领导者一心一意抓生产，不关心员工，组织内人际关系差2024/9/11242管理学原理（四）（四）管理方格理论管理方格理论（（4 4）（）（9.99.9）战斗集体型领导（最有效））战斗集体型领导（最有效）n领导者对组织的员工和任务都很关心，组织内人际关系好，领导者对组织的员工和任务都很关心，组织内人际关系好，任务也完成的好任务也完成的好n这是一种理想的领导风格这是一种理想的领导风格5 5）（）（5.55.5）中间型领导）中间型领导n领导者力求保持一般化的人际关系和对任务的关心，领导者领导者力求保持一般化的人际关系和对任务的关心，领导者比较安于现状，缺乏进取精神。

比较安于现状，缺乏进取精神n作为一个卓有成效的领导者，既要发扬民主，又要善于集中；作为一个卓有成效的领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益2024/9/11243管理学原理三、领导权变理论三、领导权变理论n领导是一个动态的管理过程，各种管理行为都是基于领导领导是一个动态的管理过程，各种管理行为都是基于领导人的自身特质条件和现实环境相互作用的结果人的自身特质条件和现实环境相互作用的结果一）（一）菲德勒权变理论菲德勒权变理论n菲德勒以一种被称为菲德勒以一种被称为““你最不喜欢的同事你最不喜欢的同事””的问卷调查来的问卷调查来反映和测定领导者的领导风格反映和测定领导者的领导风格n一个领导者如对其最不喜欢的同事仍给以好的评价，是关一个领导者如对其最不喜欢的同事仍给以好的评价，是关心人的领导；心人的领导；n如果对其最不喜欢的同事给以低评价，则认为是关心任务如果对其最不喜欢的同事给以低评价，则认为是关心任务的领导2024/9/11244管理学原理（一）（一）菲德勒权变理论菲德勒权变理论n领导风格由情境决定，最关键的因素是职位权力、任务结构领导风格由情境决定，最关键的因素是职位权力、任务结构和上下级关系。

和上下级关系1 1）职位权力）职位权力n领导的法定权、强制权、奖励权的大小领导的法定权、强制权、奖励权的大小n职位高、权力大的领导者更容易博得下属的忠诚和追随职位高、权力大的领导者更容易博得下属的忠诚和追随2 2）任务结构）任务结构n任务结构是指任务的明确程度和部下对任务的负责程度任务结构是指任务的明确程度和部下对任务的负责程度n如果任务越明确，部下责任心越强，则领导环境越好采取如果任务越明确，部下责任心越强，则领导环境越好采取民主或者是参与式的领导风格就有条件民主或者是参与式的领导风格就有条件3 3）上下级关系）上下级关系n上下级关系是指下属乐于追随的程度上下级关系是指下属乐于追随的程度n如果下级对上级越尊重，下属越乐于追随，则领导环境越好如果下级对上级越尊重，下属越乐于追随，则领导环境越好2024/9/11245管理学原理菲德勒模型菲德勒模型n菲德勒将上述菲德勒将上述3 3种情境因素组种情境因素组合成合成8 8种情况3 3种条件都具备种条件都具备或基本具备的，或基本具备的，是有利的领导是有利的领导情境（情境情境（情境1 1、、2 2、、3 3）；）；3 3种条种条件都不具备，件都不具备，是不利的领导是不利的领导情境（情境情境（情境6 6、、7 7、、8 8）。

在有）在有利和不利的两利和不利的两种情况下，采种情况下，采用用““任务导向任务导向型型””的领导方的领导方式，效果较好式，效果较好上下级关系上下级关系 好好差差任务结构任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权利职位权利强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强弱弱情景类别情景类别1 12 23 34 45 56 67 78 8领导所处的领导所处的情景情景 有利有利中中间状状态 不利不利有效的领导有效的领导方式方式 任任务导向向 关系关系导向向 任任务导向向2024/9/11246管理学原理（二）（二）领导生命周期理论领导生命周期理论 n这是一个比较重视下属的权变理论这是一个比较重视下属的权变理论n领导者的风格，应当适应其下属的领导者的风格，应当适应其下属的“成熟成熟”程度，即只有依程度，即只有依据下属的成熟水平选择正确的领导风格才会取得领导的成功据下属的成熟水平选择正确的领导风格才会取得领导的成功n成熟度由两个因素构成一个是工作成熟度，指个体拥有的成熟度由两个因素构成一个是工作成熟度，指个体拥有的知识和技能；另一个是心理成熟度，指一个人做某事的意愿知识和技能；另一个是心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。

和动机n三个坐标：三个坐标：n横坐标表示以抓工作为主的工作行为；横坐标表示以抓工作为主的工作行为；n纵坐标表示以关心人为主的关系行为；纵坐标表示以关心人为主的关系行为；n第三个坐标是下属的成熟度第三个坐标是下属的成熟度2024/9/11247管理学原理领导生命周期变化图领导生命周期变化图低低 工作行为工作行为 高高 高高关关系系低低（参与）（参与） （说服）（说服） 低工作低工作 高工作高工作 高关系高关系 高关系高关系 低工作低工作 高工作高工作 低关系低关系 低关系低关系（授权）（授权）                                           （命令）（命令）成成 比较比较 初初 步步 不不熟熟 成熟成熟 成熟成熟 成熟成熟 下属成熟度下属成熟度2024/9/11248管理学原理（二）（二）领导生命周期理论领导生命周期理论（（1 1）命令型）命令型n高工作低关系：适用于下属不成熟高工作低关系：适用于下属不成熟n下属既不愿意也不能够负担工作责任，领导者采取单项沟下属既不愿意也不能够负担工作责任，领导者采取单项沟通形式，明确告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地通形式，明确告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。

去干2 2）说服型）说服型n高工作高关系：适用于下属比较不成熟高工作高关系：适用于下属比较不成熟n下属愿意担负工作责任，但工作能力缺乏不能胜任领导下属愿意担负工作责任，但工作能力缺乏不能胜任领导者应同时提供指导性的行为和支持性的行为，以从心理上者应同时提供指导性的行为和支持性的行为，以从心理上增加下属的意愿和热情增加下属的意愿和热情2024/9/11249管理学原理（二）（二）领导生命周期理论领导生命周期理论（（3 3）参与型）参与型n高关系低工作：适用于下属比较成熟高关系低工作：适用于下属比较成熟n下属能够胜任工作，不希望领导者有过多的指示和约束下属能够胜任工作，不希望领导者有过多的指示和约束领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行信领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行信息交流，为下属发挥潜能提供便利条件息交流，为下属发挥潜能提供便利条件 （（4 4）授权型）授权型n低关系低工作：适用于下属高度成熟低关系低工作：适用于下属高度成熟n下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任领下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任领导者只需要提供极少的指导或支持，主要是赋予下属权力，导者只需要提供极少的指导或支持，主要是赋予下属权力，让下属自己决定工作的内容和方法。

让下属自己决定工作的内容和方法2024/9/11250管理学原理本章重点：本章重点：1.1.领导与管理的联系与区别领导与管理的联系与区别 2.2.人性假设的四种模式人性假设的四种模式3.3.四种主要领导理论的要点：四种主要领导理论的要点：n四分图理论四分图理论n管理方格理论管理方格理论  n领导生命周期理论领导生命周期理论2024/9/11251管理学原理第九章第九章 激励激励n激励概述激励概述n激励理论激励理论n激励方式激励方式2024/9/11252管理学原理n一个没有受过激励的人，仅能发挥其能力一个没有受过激励的人，仅能发挥其能力的的20%20%——30%30%；而当他受到激励时，其能力；而当他受到激励时，其能力可以发挥可以发挥80%80%——90%90%    ————威廉威廉··詹姆斯詹姆斯2024/9/11253管理学原理导引案例：导引案例：GEGE的激励机制的激励机制n工资增长计划工资增长计划n股票和期权股票和期权n灵活的物质激励灵活的物质激励n职位晋升职位晋升n海外工作机会海外工作机会n给员工荣誉给员工荣誉2024/9/11254管理学原理第一节第一节 激励概述激励概述n激励的含义激励的含义n激励机制与作用激励机制与作用n激励过程激励过程2024/9/11255管理学原理一、激励的含义一、激励的含义n激励激励= =激发激发+ +鼓励，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，鼓励，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。

朝着所期望的目标前进的心理活动过程n激励的目的是为了组织成员工作的积极性，激发他们工作的激励的目的是为了组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率主动性和创造性，以提高组织的效率n一般，激励由以下五个要素组成：一般，激励由以下五个要素组成：（（1 1）激励主体，指施加激励的组织或个人激励主体，指施加激励的组织或个人2 2）激励客体，指激励的对象激励客体，指激励的对象3 3）目标，指激励主体期望客体的行为所实现的成果目标，指激励主体期望客体的行为所实现的成果4 4）激励因素，又称激励手段，激励因素反映人的各种欲望激励因素，又称激励手段，激励因素反映人的各种欲望5 5）激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励）激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果2024/9/11256管理学原理二、激励机制与作用二、激励机制与作用（一）激励机制（一）激励机制n激励机制是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、激励机制是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成频率、程度、方向等因素组成1 1．激励时机．激励时机2 2．激励频率．激励频率3 3．激励程度．激励程度n激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低4 4．激励方向．激励方向n激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，对激励效果有显著影响。

激励，对激励效果有显著影响2024/9/11257管理学原理（二）激励作用（二）激励作用1 1．吸引人才．吸引人才 n在竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚在竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才 2 2．开发员工的潜在能力．开发员工的潜在能力 3 3．留住优秀人才．留住优秀人才4 4．造就良性的竞争环境．造就良性的竞争环境 n在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力这种压力将转变为员工努力工作的动力2024/9/11258管理学原理需需需需要要要要内内内内心心心心紧紧紧紧张张张张动动动动机机机机行行行行为为为为目紧目紧目紧目紧标张标张标张标张满消满消满消满消足除足除足除足除三、激励过程三、激励过程Ø需要：本质是一种心理状态，是个体在某种重要需要：本质是一种心理状态，是个体在某种重要而有用的或不可缺乏的事物匮乏、丧失或被剥夺时而有用的或不可缺乏的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。

内心的一种主观感受动机：需要＋目标动机：需要＋目标激励：激发人的动机激励：激发人的动机2024/9/11259管理学原理第二节第二节 激励理论激励理论n内容型激励理论内容型激励理论n过程型激励理论过程型激励理论n行为矫正型激励理论行为矫正型激励理论n综合型激励理论（自学）综合型激励理论（自学）2024/9/11260管理学原理激励理论激励理论类型类型名称名称主要内容主要内容内容内容型型需要层次理论需要层次理论生理、安全、社交、尊重、自我实现生理、安全、社交、尊重、自我实现ERGERG理论理论生存、关系、成长（自学）生存、关系、成长（自学）成就需要理论成就需要理论成就、权力、社交（了解）成就、权力、社交（了解）双因素理论双因素理论激励、保健激励、保健过程过程型型期望理论期望理论动机水平＝效价动机水平＝效价××期望期望公平理论公平理论相对报酬相对报酬目标设置理论目标设置理论目标管理（自学）目标管理（自学）行为行为矫正矫正强化理论强化理论奖励、逃避、惩罚、取消奖励、逃避、惩罚、取消归因理论归因理论成功或失败的原因成功或失败的原因2024/9/11261管理学原理一、内容型激励理论一、内容型激励理论（一）马斯洛的需要层次理论（一）马斯洛的需要层次理论n马斯洛提出，人是有需要的马斯洛提出，人是有需要的“动物动物”，需，需要产生了人们的动机，需要是激励人们工要产生了人们的动机，需要是激励人们工作的因素。

作的因素1 1）人的需要有五个层次）人的需要有五个层次n生理：衣、食、住、行等；生理：衣、食、住、行等；n安全：人身、财产安全、职业稳定等；安全：人身、财产安全、职业稳定等；n社交：对友谊、爱情和归属的需要；社交：对友谊、爱情和归属的需要；n尊重：尊重： 受人尊重和自尊（名誉、地位、声受人尊重和自尊（名誉、地位、声望，自身的实力、自由等）；望，自身的实力、自由等）；n自我实现：从事自己所希望的事业，并从自我实现：从事自己所希望的事业，并从事业的成功中得到内心的满足事业的成功中得到内心的满足 2024/9/11262管理学原理（一）需要层次理论（一）需要层次理论需要层次需要层次一般激励因索一般激励因索管理措施管理措施生理需要生理需要食物、住所等食物、住所等基本的工作、住宅设施、福利基本的工作、住宅设施、福利设施设施安全需要安全需要职位的保障、意外的职位的保障、意外的防止防止安全的工作条件、雇用保证、安全的工作条件、雇用保证、退休金制度、健康保险、意外退休金制度、健康保险、意外保险保险社交需要社交需要友谊、爱、团体的接友谊、爱、团体的接纳纳和谐的工作小组、同事的友谊和谐的工作小组、同事的友谊、团体活动制度、互助制度、、团体活动制度、互助制度、娱乐制度、教育培训制度娱乐制度、教育培训制度尊重需要尊重需要地位、权力、责任、地位、权力、责任、尊重、认可尊重、认可考核制度、晋升制度、奖金制度考核制度、晋升制度、奖金制度自我实现自我实现需要需要成长、成就成长、成就挑战性、创造性工作、工作成就挑战性、创造性工作、工作成就、相应决策参与制度、相应决策参与制度2024/9/11263管理学原理（一）需要层次理论（一）需要层次理论（（2 2）低到高排列，相互依赖；）低到高排列，相互依赖；（（3 3）优势需要起着重要的激励作用；）优势需要起着重要的激励作用；（（4 4）高层次需要的满足对人的激励作用更大，也更持久。

高层次需要的满足对人的激励作用更大，也更持久2.2.评价评价n贡献：第一次从理论上阐述了人的需要与行为之间的关贡献：第一次从理论上阐述了人的需要与行为之间的关系系n不足：五个层次是人类与生俱来；需要的发展逐层递进不足：五个层次是人类与生俱来；需要的发展逐层递进3.3.应用应用n准确把握员工的需要准确把握员工的需要n设法满足员工的需要（优势需要）设法满足员工的需要（优势需要）n满足员工的需要方法应多样满足员工的需要方法应多样2024/9/11264管理学原理（二）双因素理论（二）双因素理论n赫茨伯格通过采用赫茨伯格通过采用““关键事件法关键事件法””，即要求被访者回答，即要求被访者回答““什什么情况下你对工作特别满意么情况下你对工作特别满意””，，““什么情况下你对工作特别什么情况下你对工作特别不满意不满意”” 等问题，提出了激励的双因素理论，即企业中影响等问题，提出了激励的双因素理论，即企业中影响人的积极性的因素可按激励功能的不同，分为保健因素和激人的积极性的因素可按激励功能的不同，分为保健因素和激励因素两大类励因素两大类1 1）保健因素）保健因素n防止人们产生不满的因素，多与工作环境和工作条件有关。

防止人们产生不满的因素，多与工作环境和工作条件有关n公司政策、上司监督、工资、人际关系、工作条件等公司政策、上司监督、工资、人际关系、工作条件等（（2 2）激励因素）激励因素n使员工感到满意的因素，指与工作本身的性质有关，多与工使员工感到满意的因素，指与工作本身的性质有关，多与工作内容联系在一起的因素作内容联系在一起的因素n成就、赞赏、工作本身、责任、晋升、进步等成就、赞赏、工作本身、责任、晋升、进步等2024/9/11265管理学原理（二）双因素理论（二）双因素理论n赫茨伯格新的工作满意感观点：赫茨伯格新的工作满意感观点：n传统观点认为，满意的对立面就是不满意传统观点认为，满意的对立面就是不满意n赫兹伯格指出，满意的对立面应该是没有满意，而不是不满赫兹伯格指出，满意的对立面应该是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面应该是没有不满意，而不是满意意；不满意的对立面应该是没有不满意，而不是满意n满足了员工保健方面的需要，只会消除不满，但不会激起员满足了员工保健方面的需要，只会消除不满，但不会激起员工的工作主动性和创造性，不会提高工作效率消除不满意工的工作主动性和创造性，不会提高工作效率。

消除不满意并不能带来满意并不能带来满意n双因素理论在实践中的应用（提高员工满意度）：双因素理论在实践中的应用（提高员工满意度）：n工作丰富化：增加同类工作的数量工作丰富化：增加同类工作的数量 n工作扩大化：从纵向上扩大工作范围，工作更复杂工作扩大化：从纵向上扩大工作范围，工作更复杂n弹性工时：职工能自由支配作息时间弹性工时：职工能自由支配作息时间2024/9/11266管理学原理（三）成就需要理论（三）成就需要理论n在人类基本生理需要得到满足的基础上，人的需要主要有三种，在人类基本生理需要得到满足的基础上，人的需要主要有三种，即友谊需要、权力需要和成就需要，成就需要对人的工作绩效即友谊需要、权力需要和成就需要，成就需要对人的工作绩效起着主要的影响作用起着主要的影响作用n友谊需要是指人们在生活工作中对友爱的需求，表现为员工的友谊需要是指人们在生活工作中对友爱的需求，表现为员工的人际交往人际交往n权力需要包括个人权力和社会权力，是指影响和控制他人的欲权力需要包括个人权力和社会权力，是指影响和控制他人的欲望n成就需要是指人对挑战性工作及事业成就的追求成就需要是指人对挑战性工作及事业成就的追求。

n麦克利兰认为，一个企业，一个国家，拥有成就需要的人越多，麦克利兰认为，一个企业，一个国家，拥有成就需要的人越多，就越有可能兴旺发达通过教育和培训可以培养和造就人的成就越有可能兴旺发达通过教育和培训可以培养和造就人的成就需要2024/9/11267管理学原理二、过程型激励理论二、过程型激励理论n过程型激励理论主要是研究如何由需要引起过程型激励理论主要是研究如何由需要引起动机，由动机推动行为，并由行为指向目标动机，由动机推动行为，并由行为指向目标的理论n从激励过程的各个环节上去探索如何激发人从激励过程的各个环节上去探索如何激发人积极性的理论积极性的理论 2024/9/11268管理学原理（一）期望理论（一）期望理论n只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为时，个人才会采取这一特定行为n人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：（（1 1）努力）努力————付出多大的努力才能达到绩效水平？付出多大的努力才能达到绩效水平？（（2 2）绩效）绩效————当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？（（3 3）奖赏）奖赏————这一奖赏能否满足个人的目标？这一奖赏能否满足个人的目标？n期望理论的基础是：自我利益期望理论的基础是：自我利益n期望理论的核心是：双向期望（管理者期望员工的行为，期望理论的核心是：双向期望（管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏）员工期望管理者的奖赏）n激励力量激励力量= =产生成果吸引力产生成果吸引力××获得预期成果的可能性获得预期成果的可能性2024/9/11269管理学原理（二）公平理论（二）公平理论n““不患寡而患不均不患寡而患不均””1.1.基本内容：基本内容：n人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性n横向比较：将横向比较：将““自己自己””与与““别人别人””相比来判断自己所获得相比来判断自己所获得报酬的公平性。

报酬的公平性n纵向比较：自己的目前和过去的比较纵向比较：自己的目前和过去的比较n职工劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相职工劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响人们都有一种将自己的投入和所得与他人对报酬的影响人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向的投入和所得相比较的倾向2024/9/11270管理学原理（二）公平理论（二）公平理论n公平理论的本质：公平理论的本质： 个人所得的报酬个人所得的报酬 = = 另一个人所得的报酬另一个人所得的报酬 个人的投入个人的投入 另一个人的投入另一个人的投入n投入：工龄、性别、教育程度、经验、技能、资历等投入：工龄、性别、教育程度、经验、技能、资历等n所得：工资、机会、奖励、表扬、提升、地位等所得：工资、机会、奖励、表扬、提升、地位等n人们一般会选择和自己岗位差不多的人比较，但常常会人们一般会选择和自己岗位差不多的人比较，但常常会高估自己的投入而低估他人的投入，从而产生不公平感高估自己的投入而低估他人的投入，从而产生不公平感。

n薪资保密制度薪资保密制度2024/9/11271管理学原理（二）公平理论（二）公平理论n当个体主观上感到不公平时，将采取消除不公平感的措施：当个体主观上感到不公平时，将采取消除不公平感的措施：（（1 1）改变自己的结果与投入比率（减少投入或设法增加报酬）；）改变自己的结果与投入比率（减少投入或设法增加报酬）；（（2 2）改变他人的结果与投入比率（让他人多付出或设法减少）改变他人的结果与投入比率（让他人多付出或设法减少其所得）；其所得）；（（3 3）更换比较对象，以获得主观上的公平感；）更换比较对象，以获得主观上的公平感；（（4 4）通过自我解释，达到自我安慰；）通过自我解释，达到自我安慰；（（5 5）发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，甚至要求调离工作发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，甚至要求调离工作 2024/9/11272管理学原理三、行为矫正型激励理论三、行为矫正型激励理论（一）强化理论（一）强化理论n对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上决定这种行为在今后是否会重复发生定程度上决定这种行为在今后是否会重复发生。

1.1.四种方式：四种方式：n奖励：认可、奖赏、加薪、提升、表扬等手段，以期该行为能奖励：认可、奖赏、加薪、提升、表扬等手段，以期该行为能重复出现重复出现n逃避：预先告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后逃避：预先告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，使职工为逃避惩罚而减少或削弱不希望出现的行为果，使职工为逃避惩罚而减少或削弱不希望出现的行为n惩罚：批评、降薪、降职、罚款、辞退等手段，来消除某种行惩罚：批评、降薪、降职、罚款、辞退等手段，来消除某种行为重复发生的可能性为重复发生的可能性n取消：撤销对某种行为的奖励，对某种行为不予理睬，以表示取消：撤销对某种行为的奖励，对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定本质上也是一种惩罚对该行为的轻视或某种程度的否定本质上也是一种惩罚2024/9/11273管理学原理（一）（一）强化理论强化理论2.2.强化的主要原则：强化的主要原则：n奖励与惩罚相结合的原则奖励与惩罚相结合的原则n以奖为主、以罚为辅的原则以奖为主、以罚为辅的原则n及时而正确强化的原则及时而正确强化的原则n奖人所需、形式多变的原则奖人所需、形式多变的原则3.3.管理中运用惩罚手段时，必须注意：管理中运用惩罚手段时，必须注意：n惩罚只对事（或行为）不对人；惩罚只对事（或行为）不对人；n惩罚中量罚必须适当；惩罚中量罚必须适当；n要及时惩罚；要及时惩罚；n惩罚条例要事先公之于众；惩罚条例要事先公之于众；n惩罚之后应给当事人改正的途径；惩罚之后应给当事人改正的途径；n应建立申诉制度。

应建立申诉制度2024/9/11274管理学原理（二）归因理论（二）归因理论n归因就是对某种行为的结果找出原因归因就是对某种行为的结果找出原因n魏纳：成功和失败归于四个方面的因素：魏纳：成功和失败归于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇，人们把成努力、能力、任务难度和机遇，人们把成功或者失败归因于何种因素，对以后工作功或者失败归因于何种因素，对以后工作积极性有很大影响积极性有很大影响2024/9/11275管理学原理归因理论的结论归因理论的结论（（1 1）个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他会感到）个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他会感到骄傲、满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气骄傲、满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气好等外部原因时，产生的满意感则较少好等外部原因时，产生的满意感则较少n相反，如果一个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产相反，如果一个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将失败归因于任务太难或运气不好时，生羞愧和内疚，而将失败归因于任务太难或运气不好时，产生的羞愧则较少产生的羞愧则较少n归因于努力比归因于能力，无论对成功或失败均会产生更归因于努力比归因于能力，无论对成功或失败均会产生更强烈的情绪体验。

强烈的情绪体验2 2）在付出同样努力时，能力低的应得到更多的奖励在付出同样努力时，能力低的应得到更多的奖励3 3）能力低而努力的人受到最高评价，而能力高而不努力的）能力低而努力的人受到最高评价，而能力高而不努力的人受到最低评价人受到最低评价2024/9/11276管理学原理不同归因倾向带来的影响不同归因倾向带来的影响 行为结果行为结果归因倾向归因倾向成功成功失败失败内内外外因因内在：能力、内在：能力、努力努力使人感到满意和自使人感到满意和自豪豪内疚、无助感内疚、无助感外在：任务难外在：任务难度、机遇度、机遇使人产生惊奇和感使人产生惊奇和感激心情激心情气愤、敌意气愤、敌意稳稳定定性性稳定因素：能稳定因素：能力、任务难度力、任务难度有助于提高以后工有助于提高以后工作积极性作积极性会降低以后的积极会降低以后的积极性性不稳定因素：不稳定因素：努力、机遇努力、机遇以后工作积极性可以后工作积极性可能提高或降低能提高或降低可能会提高以后积可能会提高以后积极性极性2024/9/11277管理学原理归因理论在管理中的应用归因理论在管理中的应用（（1 1）归因需慎重：）归因需慎重：n首因效应首因效应（（2 2）正确引导归因：）正确引导归因：n下属对自己行为进行客观分析和归因下属对自己行为进行客观分析和归因（（3 3）充分利用情景因素：）充分利用情景因素：n诸葛亮借东风诸葛亮借东风（（4 4）管理者的自我归因）管理者的自我归因n管理者要时刻检讨自己的行为，做出正确的归因管理者要时刻检讨自己的行为，做出正确的归因2024/9/11278管理学原理第三节第三节 激励方式激励方式n物质激励物质激励n工作激励工作激励n精神激励精神激励2024/9/11279管理学原理一、物质激励一、物质激励n以物质利益为诱因，通过调节被管理者的物质利益来刺激以物质利益为诱因，通过调节被管理者的物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。

其物质需要，以激发其动机的方式与手段一）奖酬激励（一）奖酬激励n工资、奖金、优先认股权、红利、公司支付的保险金等工资、奖金、优先认股权、红利、公司支付的保险金等n1 1．对于不同的人，金钱的价值不一．对于不同的人，金钱的价值不一n2 2．金钱激励必须公正用奖酬作为激励手段，必然涉及．金钱激励必须公正用奖酬作为激励手段，必然涉及刺激量的问题刺激量的问题n3 3．金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励．金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励n4 4．物质激励应与相应制度结合起来．物质激励应与相应制度结合起来（二）处罚（二）处罚n批评、降级、罚款、降薪、淘汰等批评、降级、罚款、降薪、淘汰等n在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励越是素质在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励越是素质较高的人员，处罚对其产生的负面作用就越大较高的人员，处罚对其产生的负面作用就越大2024/9/11280管理学原理二、工作激励二、工作激励n从工作的本身出发，通过设置合理的目标、丰富工作内容和从工作的本身出发，通过设置合理的目标、丰富工作内容和形式，鼓励员工参与管理，以激发其动机的方式与手段形式，鼓励员工参与管理，以激发其动机的方式与手段。

一）目标激励（一）目标激励n目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的到调动人的积极性的目的n可用以激励的目标主要有三类：工作目标、个人成长目标和可用以激励的目标主要有三类：工作目标、个人成长目标和个人生活目标个人生活目标二）工作激励（二）工作激励n工作内容丰富化和扩大化，创造良好的工作环境，员工与岗工作内容丰富化和扩大化，创造良好的工作环境，员工与岗位的双向选择给员工一种自我实现感位的双向选择给员工一种自我实现感三）参与激励（三）参与激励n创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可效方法通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要以进一步满足自尊和自我实现的需要2024/9/11281管理学原理三、精神激励三、精神激励（一）关怀激励（一）关怀激励n领导与下属保持不断的沟通，满足下属的领导与下属保持不断的沟通，满足下属的““需要尊重的需求需要尊重的需求””n公司要了解员工的所思所想、他们内心的需求公司要了解员工的所思所想、他们内心的需求（二）尊重激励（二）尊重激励n通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性感到自己对于组织的重要性（三）荣誉激励（三）荣誉激励n发奖状、证书，记功，通令嘉奖，表扬等，是满足人们自尊发奖状、证书，记功，通令嘉奖，表扬等，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段需要、激发人们奋力进取的重要手段（四）榜样激励（四）榜样激励n在组织中树立正面典型和标兵在组织中树立正面典型和标兵（五）适时激励（五）适时激励n““赏不逾时赏不逾时””，切忌口头许诺，画饼充饥。

切忌口头许诺，画饼充饥2024/9/11282管理学原理本章重点本章重点1.1.激励的含义激励的含义2.2.激励理论：激励理论：n需要层次理论需要层次理论n双因素理论双因素理论n公平理论公平理论n强化理论强化理论2024/9/11283管理学原理第十章第十章  沟通沟通n沟通概述沟通概述n沟通形式沟通形式n有效沟通有效沟通2024/9/11284管理学原理第一节第一节 沟通概述沟通概述n沟通的定义与特点沟通的定义与特点n沟通的作用沟通的作用n沟通的过程沟通的过程2024/9/11285管理学原理一、沟通的定义与特点一、沟通的定义与特点（一）沟通的定义（一）沟通的定义n沟通＝沟＋通沟通＝沟＋通n沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并寻求反馈和情感，在个人或群体间传递，并寻求反馈以达到相互理解的过程以达到相互理解的过程 2024/9/11286管理学原理（二）沟通的特点（二）沟通的特点1.1.沟通的发生不以人的意志为转移沟通的发生不以人的意志为转移2.2.心理因素对沟通效果影响很大心理因素对沟通效果影响很大3.3.沟通是培养感情、交流感情的过程沟通是培养感情、交流感情的过程4.4.沟通是以语言为工具和载体的沟通是以语言为工具和载体的5.5.沟通信息必须保持内容与关系相统一沟通信息必须保持内容与关系相统一6.6.沟通是一个循环往复的动态过程沟通是一个循环往复的动态过程2024/9/11287管理学原理二、沟通的作用二、沟通的作用1.1.沟通有助于提高决策的质量沟通有助于提高决策的质量2.2.沟通促使企业员工协调有效的工作沟通促使企业员工协调有效的工作3.3.沟通有助于提高员工是士气沟通有助于提高员工是士气4.4.沟通有利于组织和外部环境之间建立联系沟通有利于组织和外部环境之间建立联系2024/9/11288管理学原理三、沟通的过程三、沟通的过程1.1.发送者发送者n沟通的主动者（总经办）沟通的主动者（总经办）2.2.编码和解码编码和解码n信息内容表达和理解（紧急会议）信息内容表达和理解（紧急会议）3.3.接受者接受者n沟通中处于被动接受信息的一方（全体经理及以上干部）沟通中处于被动接受信息的一方（全体经理及以上干部）4.4.信息传递渠道信息传递渠道n会议、通知、、网络等（留言板）会议、通知、、网络等（留言板）5.5.噪声与反馈噪声与反馈n噪声：干扰因素噪声：干扰因素n反馈：双向沟通反馈：双向沟通2024/9/11289管理学原理沟通过程沟通过程解解码信息信息编码信息信息媒介（通道）媒介（通道）传递接受者接受者发送者送者反反馈噪声噪声2024/9/11290管理学原理第二节第二节 沟通形式沟通形式n人际沟通人际沟通n组织沟通组织沟通n电子沟通电子沟通2024/9/11291管理学原理一、人际沟通一、人际沟通1.1.口头沟通：口头沟通：n面对面、小组会、讲话、面对面、小组会、讲话、n费时少、反馈迅速、效率高费时少、反馈迅速、效率高2.2.书面沟通：书面沟通：n文件、信件、报表等文件、信件、报表等n最大缺点：无法迅速得到对方真实的反馈意见最大缺点：无法迅速得到对方真实的反馈意见3.3.非语言沟通：非语言沟通：n肢体语言肢体语言————眼神、面部表情和手势眼神、面部表情和手势n副语言副语言————重音、声调变化、哭、笑、停顿重音、声调变化、哭、笑、停顿n物体操纵物体操纵————物体运用、环境布置（端茶送客）物体运用、环境布置（端茶送客）2024/9/11292管理学原理二、组织沟通二、组织沟通1.1.正式沟通正式沟通n按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。

按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流n组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期汇报以及组织间的公函来往等汇报以及组织间的公函来往等2.2.非正式沟通非正式沟通n以非正式组织或个人为渠道进行信息传递的过程以非正式组织或个人为渠道进行信息传递的过程n私下交流、小道消息、背后议论等私下交流、小道消息、背后议论等2024/9/11293管理学原理（一）正式沟通（一）正式沟通1.1.正式沟通渠道正式沟通渠道（（1 1）下行沟通：）下行沟通：n上级将信息传递给下级（指令）上级将信息传递给下级（指令）（（2 2）上行沟通：）上行沟通：n下级将信息传递给上级（汇报）下级将信息传递给上级（汇报）（（3 3）横向沟通：）横向沟通：n同层次、同级之间的沟通（水平沟通）同层次、同级之间的沟通（水平沟通）（（4 4）斜向沟通：）斜向沟通：n组织内不属于同一层次的个人和群体之间组织内不属于同一层次的个人和群体之间的沟通的沟通2024/9/11294管理学原理2.2.正式沟通的网络正式沟通的网络ABCDEABCDEABCDEABCDEABECD 链式沟通式沟通                      环式沟式沟通通 Y Y式沟通式沟通               轮式沟通式沟通 全通道式沟通全通道式沟通    2024/9/11295管理学原理2.2.正式沟通的网络正式沟通的网络（（1 1）链式：）链式：n信息单线、顺序传递信息单线、顺序传递n保密性好，传递速度慢，容易导致信息失真。

保密性好，传递速度慢，容易导致信息失真2 2）星式（轮式）：）星式（轮式）：n由中心人物同时向周围多线联系由中心人物同时向周围多线联系n信息传递快，组织稳定性高，领导者可能信息超载而疲于奔信息传递快，组织稳定性高，领导者可能信息超载而疲于奔命，不利于鼓舞士气，工作缺乏弹性命，不利于鼓舞士气，工作缺乏弹性3 3））Y Y式（伞式）：式（伞式）：n中心人物不是领导者本人，而是帮助筛选信息的秘书或者助中心人物不是领导者本人，而是帮助筛选信息的秘书或者助理n容易形成多头领导，不便于政令统一容易形成多头领导，不便于政令统一2024/9/11296管理学原理2.2.正式沟通的网络正式沟通的网络（（4 4）圆周式（环式）：）圆周式（环式）：n解决问题速度较慢，难以产生组织领导权威，但有利于鼓解决问题速度较慢，难以产生组织领导权威，但有利于鼓舞士气5 5）全通道式：）全通道式：n每个人都和其余的人沟通，没有权力、职位的差别，可以每个人都和其余的人沟通，没有权力、职位的差别，可以实现多渠道和全方位传递信息，会大大提高信息的传递速实现多渠道和全方位传递信息，会大大提高信息的传递速度与准确性度与准确性2024/9/11297管理学原理正式沟通网络五种类型正式沟通网络五种类型 类型类型优点优点缺点缺点链式链式结构严谨、规范结构严谨、规范信息传递速度较慢，容易失真，信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低成员平均满意度较低轮式轮式（星式）（星式）集中化程度高，信息传递速度集中化程度高，信息传递速度快，准确性高，处于中心位置快，准确性高，处于中心位置的主管控制力强，具有权威性。

的主管控制力强，具有权威性成员满意度和士气低成员满意度和士气低Y Y式式处于交汇点的成员具有权威感处于交汇点的成员具有权威感和满足感和满足感成员士气较低，容易导致信息成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响失真，准确性受到一定影响环式环式（圆周式）（圆周式）集中化程度低，成员满意度和集中化程度低，成员满意度和士气高士气高信息传递速度较慢，准确性较信息传递速度较慢，准确性较低低全通道式全通道式集中化程度低，成员满意度和集中化程度低，成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利士气高，合作气氛浓厚，有利于提高沟通的准确性于提高沟通的准确性缺乏结构性，易造成混乱，讨缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率论费时，影响到工作效率2024/9/11298管理学原理（二）非正式沟通（二）非正式沟通1.1.渠道：渠道：n单线式：通过一连串的人把消息传递给最终的接受者单线式：通过一连串的人把消息传递给最终的接受者n流言式：主动传播，一个人传给多个人流言式：主动传播，一个人传给多个人n偶然式：偶然传播（随机）偶然式：偶然传播（随机）n集束式：有选择传递（最普遍）集束式：有选择传递（最普遍）2.2.有效利用非正式沟通有效利用非正式沟通n非正式沟通客观存在非正式沟通客观存在n充分利用非正式沟通充分利用非正式沟通n对非正式沟通信息中的错误必须通过非正式渠道更正对非正式沟通信息中的错误必须通过非正式渠道更正2024/9/11299管理学原理三、电子沟通三、电子沟通1.1.形式形式nE-mailE-mail、、电报、电视、网络、多、、电报、电视、网络、多媒体等媒体等2.2.优势优势n低成本远距离传送低成本远距离传送2024/9/11300管理学原理第三节第三节 有效沟通有效沟通n沟通障碍与有效沟通沟通障碍与有效沟通n影响沟通的主要因素影响沟通的主要因素2024/9/11301管理学原理一、沟通障碍与有效沟通一、沟通障碍与有效沟通1.1.沟通障碍：沟通障碍：n沟通过程中，由于存在外界干扰及其他各种沟通过程中，由于存在外界干扰及其他各种原因，信息往往发生丢失或被曲解，致使沟原因，信息往往发生丢失或被曲解，致使沟通效果降低，甚至中断沟通过程。

通效果降低，甚至中断沟通过程2.2.有效沟通：有效沟通：n传递和交流信息的及时性强，可靠性和准确传递和交流信息的及时性强，可靠性和准确性高的沟通性高的沟通2024/9/11302管理学原理二、影响沟通的主要因素二、影响沟通的主要因素（一）个人因素：（一）个人因素：（（1 1）有选择地接受）有选择地接受n偏听、偏信（忠言逆耳、报喜不报忧）偏听、偏信（忠言逆耳、报喜不报忧）（（2 2）沟通技巧方面的差异（知识、经验、能力等））沟通技巧方面的差异（知识、经验、能力等）n信息传送者：表达障碍，语义障碍等信息传送者：表达障碍，语义障碍等n信息接受者：理解能力障碍，信息过量障碍等信息接受者：理解能力障碍，信息过量障碍等（（3 3）情绪因素）情绪因素2024/9/11303管理学原理（二）组织因素（二）组织因素1.1.人际因素：人际因素：n沟通双方的信任程度沟通双方的信任程度n信息来源的可靠程度信息来源的可靠程度n发送者与接收者之间的相似程度发送者与接收者之间的相似程度2.2.结构因素结构因素n信息传递链：层级信息传递链：层级n团体规模团体规模3.3.文化因素文化因素n不同文化有不同的表达方式不同文化有不同的表达方式n同样的表达在不同文化背景有不同的解读同样的表达在不同文化背景有不同的解读2024/9/11304管理学原理（三）技术因素（三）技术因素n技术因素：沟通双方在进行信息传递时所技术因素：沟通双方在进行信息传递时所使用的沟通方法使用的沟通方法n同样的沟通信息使用不同的沟通方式效果同样的沟通信息使用不同的沟通方式效果不同不同2024/9/11305管理学原理本章重点本章重点n沟通的重要性沟通的重要性n沟通的网络沟通的网络n影响有效沟通的障碍因素影响有效沟通的障碍因素2024/9/11306管理学原理第十一章第十一章 控制控制n控制概述控制概述n控制的基本过程控制的基本过程n控制方法控制方法2024/9/11307管理学原理名人名言：名人名言： 有效的管理者应该始终督促他人，以保有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。

他人应该达到的目标事实上已经达到————斯蒂芬斯蒂芬• •罗宾斯罗宾斯2024/9/11308管理学原理第一节第一节 控制概述控制概述n控制的含义与作用控制的含义与作用n控制的原则控制的原则n控制的类型控制的类型2024/9/11309管理学原理一、控制的含义与作用一、控制的含义与作用（一）控制的含义（一）控制的含义1.1.控制的定义：控制的定义：n为实现组织目标，管理者以计划为基本标准，对被管理者为实现组织目标，管理者以计划为基本标准，对被管理者的行为、活动或过程进行检查、监督、调整等的管理活动的行为、活动或过程进行检查、监督、调整等的管理活动2.2.控制的特点：控制的特点：（（1 1）目的性：控制必须围绕组织的目标进行）目的性：控制必须围绕组织的目标进行（（2 2）整体性：）整体性：n控制主体，参与管理控制是全体成员共同的任务控制主体，参与管理控制是全体成员共同的任务n控制对象，管理控制覆盖组织活动的各个方面控制对象，管理控制覆盖组织活动的各个方面（（3 3）动态性：）动态性：n控制标准和方法要随外部环境和内部条件的变化及时调整控制标准和方法要随外部环境和内部条件的变化及时调整（（4 4）人性：）人性：2024/9/11310管理学原理（二）控制的作用（二）控制的作用1.1.贯彻计划意图贯彻计划意图n防止和纠正计划执行中的偏差防止和纠正计划执行中的偏差2.2.适应环境的变化适应环境的变化n环境的变化使组织面对新的机会和挑战环境的变化使组织面对新的机会和挑战3.3.限制偏差的积累限制偏差的积累n及时获取偏差信息，及时采取有针对性纠正措施及时获取偏差信息，及时采取有针对性纠正措施4.4.分权管理的重要手段分权管理的重要手段n主管人员必须定期或非定期地检查直接下属的工主管人员必须定期或非定期地检查直接下属的工作（用人要疑）作（用人要疑）2024/9/11311管理学原理（三）控制与其他职能的关系（三）控制与其他职能的关系1.1.控制与计划的关系控制与计划的关系n计划为控制提供衡量的标准，计划是控制的前提计划为控制提供衡量的标准，计划是控制的前提n计划中的某些内容已具有控制的意义，从这个意义上说，计划中的某些内容已具有控制的意义，从这个意义上说，计划也是一种控制（预算）计划也是一种控制（预算）n控制包含了对计划执行过程中的修订或修改，是提高计控制包含了对计划执行过程中的修订或修改，是提高计划科学性、合理性的重要手段划科学性、合理性的重要手段n计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好n控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施2024/9/11312管理学原理2.2.控制与组织的关系控制与组织的关系n组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供一种适合合作与交流的工作环境提供一种适合合作与交流的工作环境n组织职能为控制职能的发挥提供人员配备和组织机构组织职能为控制职能的发挥提供人员配备和组织机构n组织结构的确定规定了组织中信息联系的渠道，为组组织结构的确定规定了组织中信息联系的渠道，为组织的控制提供了信息系统织的控制提供了信息系统n如果目标的偏差产生于组织上的问题，则控制的措施如果目标的偏差产生于组织上的问题，则控制的措施就要涉及组织结构的调整、组织中的权责关系和工作就要涉及组织结构的调整、组织中的权责关系和工作关系的重新确定等方面关系的重新确定等方面2024/9/11313管理学原理3.3.控制与领导的关系控制与领导的关系n领导职能的发挥影响组织控制系统的建立和控制工作领导职能的发挥影响组织控制系统的建立和控制工作的质量，反过来，控制职能的发挥又有利于改进领导的质量，反过来，控制职能的发挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。

者的领导工作，提高领导者的工作效率n在控制的过程中，可能会根据内外环境或其他因素的在控制的过程中，可能会根据内外环境或其他因素的变化，导致对目标与计划的修改、组织机构的改革、变化，导致对目标与计划的修改、组织机构的改革、人员配备的调整以及领导方式方法做出重大改变等等，人员配备的调整以及领导方式方法做出重大改变等等，这实际上是开始了新一轮的管理过程这实际上是开始了新一轮的管理过程2024/9/11314管理学原理二、控制的原则二、控制的原则1.1.控制趋势原则：防微杜渐控制趋势原则：防微杜渐 2.2.控制关键点原则：突出重点（控制关键点原则：突出重点（2/82/8原则）原则）3.3.及时性原则及时性原则n纠正偏差最理想的应该是在偏差产生之前，防患于未然纠正偏差最理想的应该是在偏差产生之前，防患于未然4.4.灵活性原则灵活性原则n控制系统要适应内外环境的变化，持续发挥作用，具有控制系统要适应内外环境的变化，持续发挥作用，具有弹性弹性5.5.经济性原则经济性原则n要考虑纠偏的投入和纠偏后的所得要考虑纠偏的投入和纠偏后的所得2024/9/11315管理学原理二、控制的原则二、控制的原则6.6.适当性原则适当性原则n控制过多控制过多————降低被控制者积极性、主动性和创造性降低被控制者积极性、主动性和创造性n控制不足控制不足————导致组织运行混乱，造成资源浪费，人心涣散导致组织运行混乱，造成资源浪费，人心涣散n控制应突出重点，强调例外控制应突出重点，强调例外7.7.自律性原则自律性原则n员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径n自我控制的优点：自我控制的优点：（（1 1）有助于发挥其主动性、积极性和创造性）有助于发挥其主动性、积极性和创造性（（2 2）可以减轻管理者的工作负担，减少控制费用的支出）可以减轻管理者的工作负担，减少控制费用的支出（（3 3）有助于提高控制的及时性、准确性）有助于提高控制的及时性、准确性2024/9/11316管理学原理三、控制的类型三、控制的类型角度角度分类分类备注备注控制的时机控制的时机前馈控制前馈控制现场控制现场控制反馈控制反馈控制控制来源控制来源 正式组织控制正式组织控制群体控制群体控制自我控制自我控制自学自学2024/9/11317管理学原理1.1.前馈控制前馈控制（（1 1）定义：）定义：n也称为事前控制，是指在活动开始之前对工作中也称为事前控制，是指在活动开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测，并采取预防措施，防可能产生的偏差进行预测，并采取预防措施，防患于未然。

患于未然2 2）主要优点：）主要优点：n能防患于未然能防患于未然n对事不对人，避免心理冲突对事不对人，避免心理冲突n适于各种组织的多种工作适于各种组织的多种工作n促使管理人员去科学地预测在计划执行中可能发促使管理人员去科学地预测在计划执行中可能发生的事件生的事件2024/9/11318管理学原理2.2.现场控制现场控制（（1 1）定义：）定义：n也称同步控制、过程控制，是对工作进行中的人和事进行也称同步控制、过程控制，是对工作进行中的人和事进行指导和监督，是一种同步、适时控制指导和监督，是一种同步、适时控制1 1）主要优点：）主要优点：n及时发现问题及时解决及时发现问题及时解决n可发现运作中才会暴露出的趋势性问题可发现运作中才会暴露出的趋势性问题n提高管理人员处理应急事件的能力提高管理人员处理应急事件的能力（（2 2）主要缺点：）主要缺点：n需投入很大精力需投入很大精力n有的工作难以实施现场控制有的工作难以实施现场控制n易造成控制者与被控制者之间的矛盾易造成控制者与被控制者之间的矛盾2024/9/11319管理学原理3.3.反馈控制反馈控制（（1 1）定义：）定义：n也称为事后控制，是指在一个时期的活动结束以也称为事后控制，是指在一个时期的活动结束以后，对本期的工作结果进行总结。

后，对本期的工作结果进行总结2 2）主要作用：）主要作用：n通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴和活动的安排提供借鉴3 3）特点：）特点：n无法改变既存的事实，改变不了结果，属于无法改变既存的事实，改变不了结果，属于““亡亡羊补牢羊补牢””2024/9/11320管理学原理第二节第二节 控制的基本过程控制的基本过程n确立控制标准确立控制标准n衡量工作绩效衡量工作绩效n采取纠正措施采取纠正措施2024/9/11321管理学原理工作工作继续继续进行进行衡量实衡量实际工作际工作实际结实际结果与标果与标准比较准比较分析分析差异差异原因原因确立控确立控制标准制标准计划目计划目标任务标任务修改标准修改标准采用纠正措施采用纠正措施是否有是否有偏差偏差因素是因素是否可控否可控无无有有不可控不可控可可控控控制工作过程示意图控制工作过程示意图2024/9/11322管理学原理一、确立控制标准一、确立控制标准1.1.标准：标准：n用以检查和衡量工作及其结果的规范或者尺度用以检查和衡量工作及其结果的规范或者尺度n标准是衡量成果、纠正偏差的客观依据。

标准是衡量成果、纠正偏差的客观依据n计划不等于标准计划不等于标准2.2.常见的控制标准：常见的控制标准：n时间标准：工时、交货期等时间标准：工时、交货期等n数量标准：产量、劳动力人数、工作量等数量标准：产量、劳动力人数、工作量等n质量标准：合格率、废品率等质量标准：合格率、废品率等n成本标准：单位产品生产成本、销售费用、财务费用等成本标准：单位产品生产成本、销售费用、财务费用等n定性标准：服务质量、组织形象、组织成员的工作表现等定性标准：服务质量、组织形象、组织成员的工作表现等2024/9/11323管理学原理一、确立标准一、确立标准3.3.制定控制标准的方法：制定控制标准的方法：n统计方法：对历史资料统计分析统计方法：对历史资料统计分析n工程方法：通过工作情况进行客观、定量的分析所工程方法：通过工作情况进行客观、定量的分析所制定的标准制定的标准n经验评估法：组织各方面的人员和专家，运用经验经验评估法：组织各方面的人员和专家，运用经验评估的方法制定标准评估的方法制定标准2024/9/11324管理学原理二、衡量绩效二、衡量绩效1.1.衡量绩效的定义：衡量绩效的定义：n根据标准对实际情况进行检查，并作出判断根据标准对实际情况进行检查，并作出判断n目的在于发现实际工作中存在的问题或缺陷目的在于发现实际工作中存在的问题或缺陷2.2.衡量绩效应注意：（衡量绩效应注意：（2W2H2W2H））（（1 1））WhatWhat————衡量的项目，即衡量什么衡量的项目，即衡量什么（（2 2））HowHow————衡量的方法，即采用何种方法来获得实际绩效方衡量的方法，即采用何种方法来获得实际绩效方面的资料和信息面的资料和信息（（3 3））How longHow long————衡量的频率，即间隔多长时间衡量绩效衡量的频率，即间隔多长时间衡量绩效（（4 4））WhoWho————衡量的主体，即由谁来衡量衡量的主体，即由谁来衡量2024/9/11325管理学原理三、纠正偏差三、纠正偏差（一）找出偏差产生的主要原因（一）找出偏差产生的主要原因n某公司产品销量下滑的原因可能有哪些？某公司产品销量下滑的原因可能有哪些？n广告投放、促销、渠道、价格太高、产品老化、竞争对手、广告投放、促销、渠道、价格太高、产品老化、竞争对手、销售人员的激励不当等。

销售人员的激励不当等n一般偏差产生的原因有两种：一般偏差产生的原因有两种：n客观上：计划脱离实际，标准定得太高，根本无法执行客观上：计划脱离实际，标准定得太高，根本无法执行n主观上：努力不够主观上：努力不够（二）确定纠偏措施的实施对象（二）确定纠偏措施的实施对象n人、计划、设备、市场人、计划、设备、市场2024/9/11326管理学原理（三）选择适当的纠偏措施（三）选择适当的纠偏措施1.1.纠偏措施双重优化纠偏措施双重优化n第一重优化：是否采取纠偏措施，纠偏带来的效果是否大于第一重优化：是否采取纠偏措施，纠偏带来的效果是否大于不纠偏的损失（经济性）不纠偏的损失（经济性）n第二重优化：如果确定要采取纠偏措施，要在多个纠偏方案第二重优化：如果确定要采取纠偏措施，要在多个纠偏方案中，选择追加投入最少、解决效果最好的方案中，选择追加投入最少、解决效果最好的方案 2.2.充分考虑原先计划实施的影响充分考虑原先计划实施的影响n要充分考虑到伴随初始计划的实施已经消耗的资源，以及这要充分考虑到伴随初始计划的实施已经消耗的资源，以及这些消耗对环境造成的种种影响些消耗对环境造成的种种影响3.3.注意消除人们对纠偏措施的疑虑，避免出现人为的障碍注意消除人们对纠偏措施的疑虑，避免出现人为的障碍4.4.纠正偏差一定要及时纠正偏差一定要及时n一般而言，偏差的程度会随时间而不断扩大一般而言，偏差的程度会随时间而不断扩大2024/9/11327管理学原理第三节第三节 控制方法控制方法n预算控制预算控制n生产控制生产控制n比率分析法比率分析法n审计法审计法2024/9/11328管理学原理一、预算控制一、预算控制（（1 1）收入预算：）收入预算：n主要是销售预算；主要是销售预算；（（2 2）支出预算：）支出预算：n劳动力和物质资源的消耗，付出费用换取使用权；劳动力和物质资源的消耗，付出费用换取使用权；（（3 3）现金预算：）现金预算：n对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测；对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测；（（4 4）资产负债预算：）资产负债预算：n预测企业的资产、负债、所有者权益及其相互关系；预测企业的资产、负债、所有者权益及其相互关系；（（5 5）总预算：）总预算：n全面了解销售额、销售成本、利润、资本的利用、投资回收全面了解销售额、销售成本、利润、资本的利用、投资回收等。

等2024/9/11329管理学原理二、生产控制二、生产控制（（1 1）供应链控制）供应链控制n供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式2 2）库存控制）库存控制n减少库存，降低各种占用，提高经济效益减少库存，降低各种占用，提高经济效益3 3）质量控制：）质量控制：nPDCAPDCA管理循环管理循环2024/9/11330管理学原理PDCAPDCA管理循环管理循环nPDCAPDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序即计管理循环是全面质量管理最基本的工作程序即计划划——执行执行——检查检查——处理（处理（PlanPlan、、DoDo、、CheckCheck、、ActionAction）nPDCAPDCA循环管理法的特点：循环管理法的特点：（（1 1））PDCAPDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。

大圈2 2）每个部门、小组都有自己的）每个部门、小组都有自己的PDCAPDCA循环，并都成为企业循环，并都成为企业大循环中的小循环大循环套小循环，互相促进，整体大循环中的小循环大循环套小循环，互相促进，整体提高3 3）阶梯式上升，循环前进）阶梯式上升，循环前进n企业的质量管理循环是连续进行的，但每个企业的质量管理循环是连续进行的，但每个PDCAPDCA循环都循环都不是在原地的简单重复，而是每次都有新的提高不是在原地的简单重复，而是每次都有新的提高2024/9/11331管理学原理PDCAPDCA管理循环管理循环PDAC分析分析现状现状找出原因找出原因找主要原因找主要原因制定措施制定措施实施计划与实施计划与措施措施实施结果与实施结果与目标对比目标对比未决问题转未决问题转入下一循环入下一循环对实施结对实施结总结分析总结分析2024/9/11332管理学原理三、比率控制法（财务分析法）三、比率控制法（财务分析法）1.1.财务比率分析财务比率分析n了解企业的偿债能力和盈利能力了解企业的偿债能力和盈利能力2.2.经营比率分析经营比率分析n企业经营效率的高低和各种资源是否得到企业经营效率的高低和各种资源是否得到充分利用充分利用2024/9/11333管理学原理四、审计法四、审计法n经济监督是审计的基本职能经济监督是审计的基本职能n独立性是审计监督的本质特征独立性是审计监督的本质特征n外部审计与内部审计外部审计与内部审计2024/9/11334管理学原理本章重点本章重点1.1.控制的含义控制的含义2.2.有效控制的原则有效控制的原则3.3.控制的类型控制的类型n反馈控制、前馈控制和现场控制反馈控制、前馈控制和现场控制4.4.控制的过程控制的过程2024/9/11335管理学原理。