建筑设计院项目全过程管控办法.doc

天宇建筑设计院有限公司项目全过程管控办法文件名称天宇建筑设计院有限公司项目全过程管控办法归口所室质检部起草人张邱莉分管领导 王灵文件签发人刘如猛制/修订情况制/修订次数制/修订主要内容发布日期实施日期A/0首次建立2022/2/14为保证我院项目出图时间及质量，保证项目全过程不失控，明确各级岗位职责，能按时按质的提交合格成果，提升单位的品牌及口碑，针对我院项目管控，特制定本管理办法，本办法自审定之日起执行一、目前针对项目管理开展过程中存在的主要问题序号目前项目开展过程中主要存在的问题备注1项目安排无统筹、无落实、项目管理履职不清2项目管理较散，无流程化管理程序3项目开展前期及过程中技术质量管控参与较少，导致后期质量问题频发4项目设计过程痕迹管理缺失，后遗问题无法追溯二、针对目前存在问题提出的解决方案及项目管理的意义为完善公司制度化、规范化、流程化管理，针对我院项目管理进一步加强项目时效性管理，明确责任主体，细化开展方式，特制定项目管理办法具体如下：（一）通过项目管理，明确责、权、利，完善干部收入体系，保障干部收入，使干部工作考核目标明确、具体二）干部通过项目管理来提高责任意识和沟通、对接、协调等综合统筹管理能力，让干部职责归位。

三）进一步明确各岗位工作职责，把精力和时间放在抓好部门管理、抓好项目对内对外协调、调动技术力量，把控好内部质量，使角色归位四）解决市场拓展部非专业对接困难，减少参与项目对接工作量，围绕工作重点，开拓更多市场资源五）通过项目管理，提高项目组效率及团队意识三、本管理办法施用范围本次推行的项目全过程管控，不论项目大小在全院开展执行，所有部门协作开展四、 开展方式及流程4.1开展方式：各个项目按照：方案阶段--（初步设计）施工图阶段--施工服务阶段，三阶段进行流程管理，根据流程清单逐步开展主要分为以下三阶段：（一）项目开始前：项目承接人接到项目信息后，由相应专业安排项目经理参与项目第一次对接，参与项目风险评估，了解客户要求及项目背景，填写《项目任务通知单》，明确建设方委托内容、范围及甲方设计和时间进度要求等已知内容，相关专业签字后，交质管部进行备案登记，并纳入督查二）项目进行中：由项目经理按照《全过程管控体系清单》及《项目开展过程清单》内要求做好各阶段记录、签批，项目开展过程中有任何变化及困难需立即向上级领导汇报，并发起变动申请项目经理对项目的进度负责，技术负责人对项目的技术负责由质管部联合总工办按《天宇建筑设计院设计流程管控流程表项目质量管理体系开展清单》中督查频次要求进行检查。

（三）项目完成后：项目完成成果交接时，必须把项目各节点资料进行存档，资料完整性及真实性与后期项目兑现挂钩4.2项目管理开展流程：序号工作步骤工作要求实施人备注1项目移交1、 填写项目《项目任务通知单》，明确建设方委托内容、范围及甲方设计和时间进度要求等；2、 项目承接人移交《项目任务通知单》至质管部,双方登记签字项目承接人2任务下达1、 质管部划分项目等级；涉及专业项目经理填写《项目任务书》及《项目对接记录表》；2、 涉及专业总工对《项目任务书》及《项目对接记录表》中内容审核签字项目经理3项目安排成立项目组1、按照《项目任务书》中项目要求安排对应技术等级的设计师，重大项目需发起审批；2、成立项目组建群（//钉钉）；3、召开项目会下达《项目任务书》及《项目对接记录表》中内容，明确项目要求及项目进度计划项目经理4方案设计阶段1、绘制方案草图；2、结构选型，设备系统等概念方案估算工程造价（5000㎡以上公共建筑、地产项目、重大项目）；3、组织方案审定《设计评审（定案）计划单》、《设计评审（定案）单》；4、填写《方案信息表》向甲方汇报汇报面积、功能，结构形式，设备等信息，填写《项目对接记录表》；按照业主意见讨论修改，至甲方签字确认《方案信息表》；5、建筑专业及时提供配合专业最终建筑方案。

各专业设计师5第一次资料互提1、各配合专业互提条件图《设计互提条件表》；2、结构专业及时提供勘察专业勘察任务书项目经理/项目组6初步设计（试算）阶段1、 甲方提供初设各政策性资料，填写《设计输入评审单》；2、 初步设计图件、文本编制；3、 项目经理发起项目内部评审申请；4、 项目经理组织各专业技术负责人开初设内部评审会，并形成《初设内部评审意见书》修改完善，总工审定后；5、提供甲方准备专家评审会,确定初设评审时间后，项目经理发起初设评审审批，审定参会人员项目经理/项目组/总工办7施工图阶段1、项目经理对项目进度计划进行复盘，是否适应目前项目状态，如不适应则尽快与甲方对接，发起《项目计划变更申请》；2、按照《项目计划书》开展各项工作，并使用标准表格进行记录到质管部做过程签批3、各专业汇审，修改汇审意见至合格，签《项目出图通知单》；送审图机构审查，修改完善回复；4、移交甲方出图，签《项目设计成果资料交接单》并提供甲方《项目服务联系表》项目经理/项目组/总工办8施工服务1、 图纸答疑，项目组填写《技术交底（会审）记录》；2、 分部分项验收，项目组填写《验收记录表》；3、 初验，项目组填写《初步验收记录表》；4、 终验，项目组填写《项目质量检查报告》及《顾客满意度调查表》。

项目经理/项目组9项目档案存档1、 提交项目成果给甲方后，项目生产阶段的资料与《设计成果资料交接单》一并交项目管理岗存档2、 项目竣工验收时，提交项目施工服务阶段资料交项目管理岗存档项目管理岗/档案室4.3特殊事件、重大事项处理及流程如发生特殊事件或重大事项，所室及项目经理必须按本办法立即办理一）、特殊事件、重大事项，主要包括以下内容：1、不满足现行国家规范、规程、标准的，但甲方执意需要结果的情况；2、甲方不满设计结果，对公司品牌形象及社会声誉造成不良影响的情况；3、未按设计文件进行实施，实施结束后需要我院配合修改设计成果的情况；4、项目实施过程中，需要配合甲方修改使用功能、加层、改造等的情况；5、特殊B类项目及其他需要协调处理的问题二）、项目特殊事件、重大事项应急处理管理办法1、营销人员提供的消息，只作为交流信息，最终必须以技术人员与业主对接确定的为准，员工接收到特殊事件、重大事项后，不可立即答复，向礼貌表达如，“您反映的问题，我汇报总工落实后给您答复”（禁止以“不知道”“干不成”等直接拒绝答复），后第一时间（1小时内）到特殊事件、重大事项登记专岗（车相鑫）处进行登记2、由专业技术负责人（总工）对问题类别进行划分，按照对应流程在要求的时限内处理完成。

序号一、类别类别划分处置流程对接流程处理时限备注1A类设计文件无错误，甲方或施工方对图纸理解有偏差的一般技术问题，经过沟通后即可处理，不造成经济损失的问题由所室进行复核开会讨论给出处理意见后，所室部门自行处理由部门技术负责人或技术总工与建设方沟通处理一天2B类设计文件有错误，沟通后，需要出具变更处理，造成一定的经济损失，但不需设计单位承担赔偿的技术问题简单处理不了的，部门上报总工办进行处理，由总工办安排人员处理沟通不了的，由院总工与业主对接出面对接沟通两天3C类设计文件有错误，沟通后，需要出具变更处理的技术问题，需要设计单位承担赔偿责任，对单位品牌造成影响的总工办处理不了的，上报处理当面沟通不了的，上报董事长进行沟通三天五、项目管理组织架构的建立为确保项目的顺利推进，特建立项目管理架构，明确各岗位的名称，岗位职责：（一）项目承接人工作职责1、协助项目组长填写《项目任务通知单》内甲方委托内容及甲方要求，并做好部门登记；2、参加第一次项目组会，传达甲方意图；3、必要时帮助项目组，参与对接项目（包括车辆安排）；4、项目核算时需咨询项目组或者专业领导，避免合同签订费用不合理；5、答复出图时间需要征求设计师意见；6、非技术沟通由市场拓展部配合完成；7、项目统筹协调，款项催收；8、完成《顾客满意度调查表》。

二）项目经理工作职责1、参与项目第一次现场踏勘、项目前期对接，参与项目风险评估，了解客户要求及项目背景，并做好记录，填写《项目任务书》,传到甲方意图2、资源组织及协调：向相关专业分配任务，索要项目成员，明确技术专业负责人，组织项目组成员按目标完成相关工作，当项目出现异常时，组织相关部门及资源解决问题，做好项目组成员的管理，协调内部矛盾，保证项目正常进行；考核项目组成员3、承担公司要求的项目经理管理工作，认真履行好质量体系相关要求，督促并确保项目组成员按《项目工作流程》完成相关工作；如负责组织召开项目启动会、技术研讨会、内部评审会、项目推进会、项目异常处理临时会议等，督促项目组完成设计要求并负责向甲方最终确定项目按主专业设立项目第一责任人，配合专业设立第二责任人，并明确本项目技术负责人）4、管理项目进度对项目进度负责；严格按双方确认的进度执行项目；有确因甲方或我院原因使项目进度延后时，须保留相关取证文件，且获双方确认并做好项目情况汇报，做好项目情况变更签批及项目计划变更5、实时跟进及监控项目，及时处理员工反映的问题，遇到无法处理的技术问题、或其他阻碍项目开展的问题必须及时上报6、质量，项目经理不对设计质量负主要责任，但需通过规定程序协助把好质量关，应组织好项目组技术研讨会、项目初设评审、内审及外部专家评审、专家意见修改会。

发起审批，确保审查文件的签署工作7、特殊事件、重大事项处理项目出现特殊事件、重大事项时，及时采取相关对策解决问题，并确问题处理有成效(具体见“4.3特殊事件、重大事项处理及流程”)8、组织人员召开项目总结会，负责规整、输出项目总结报告9、做为项目内外对接窗口负责对内外的有效沟通，信息的及时传达，保证项目信息顺畅；负责协助硬件的催要；协助相关设计问题的确认（技术问题由设计师或技术负责人直接与甲方沟通，项目经理需跟进结果）；参与项目服务并按项目情况安排参与服务人员，并发起审批10、协助市场处理商务事宜，有责任义务分析商务风险，及时提醒项目承接人，做好文件输出控制；对较长时间未反馈或暂停的项目定期跟催甲方的反馈信息；对规定时间内无反馈的项目，通知项目承接人，并督促处理结果11、项目信息及文件管理：保存项目过程的重要往来信息、项目资料等；负责文件输出管理、备份项目的阶段成果，并对备份文件的准确性负责；按规定填写日常报表12、项目经理为管控项目的第一责任人、最高“管理者”，除项目经理外的任何人对其所管控的项目发起项目计划外的命令，必须由项目经理发起审批，审定同意后变更项目计划，方可实施三）所室领导工作职责1、认真执行我院质量管理体系文件中的规定，对项目开展中本专业的完成度负主要责任。

2、配备合适人员，解决本所室的行政问题，对项目经理的工作给予支持，配合项目经理积极主动的推动项目开展同时执行《天宇建筑设计院设计流程管控流程表项目质量管理体系开展清单》中规定的职责3、负责落实本专业的设计文件归档4、负责落实工程中本专业的技术交底、施工配合及工程验收四） 总工程师职责总工程师是总工办的总负责人，带领总工办全体人员。