大客户业务管理咨询报告范例(电信行业).ppt

大客户业务管理咨询报告范例（电信行业）,,,,大客户管理概述大客户管理的‘六步分析法’,大客户管理主要内容,,,,项目背景介绍大客户管理概述和实施关键点小结,大客户管理主要内容,中国电信市场有三个主要的细分市场,,大客户,商业客户,公众客户,竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对手的大量动作，中国电信如不做出迅速的反应，将有可能面对关键客户的流失,中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑去留的关键因素 更加主动，贴切的服务是长期保有这个市场的努力方向,质量：高出消费者要求 服务：没走出负面形象的阴影 产品：缺少有效的营销策略,,市场导向意味着差异服务,居民,大客户,8.31,0.06,中小企业,客户数量,收入,息税前利润,,资费收入最高的1000家大客户数量占客户总数0.06%，而收入占总收入31%，利润占总利润37% 在很多国家，居民业务是亏损的 各细分市场的经营策略不同：针对大客户提供有竞争力的全方位增值服务，而针对普通居民则着重于低成本的基本服务,国际上典型的电信细分市场,同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值服务,2000年,* 收入不含卡，移动，联通网元出租与网间结算** 2001年1月至3月资费调整后，大客户收入受到很大影响*** 大客户定义为月资费收入在3000元以上的企业客户**** 成本测算按大客户，商业客户，公众客户在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定,大客户***,商业客户,公众客户,收入* （亿元人民币）,收入增长率** （%，2000-2001）,-10.5,-2.07,5.27,息税前利润**** （亿元人民币）,,大客户理应是利润率最高的客户群，而对中国电信来说，大客户的利润率低于中小企业，可能是因为目前中国电信尚未能积极地为大客户提供足够的整体解决方案，而服务仅限于一些比较基本的业务 现在中国电信缺乏统一的大客户划分标准,,尽管效益微薄，普通客户仍常得到超值服务，如苏州两员工为一居民装时打了7根梁，费时1整天。

大客户要求特殊，标准高，涉及部门多,大客户特殊需求举例,,大客户有更多对量身 度制服务的需求，适 于“解决方案”销售,大客户对电信服务 人员的技术能力有 更高的要求,对大客户的服务往 往需要多个电信部 门的协调与合作,可归纳以下方面,对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要,举例可能涉及的部门,新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部 各分局,,银行酒店,安全可靠的备份系统 稳定不间断的网络传输 高标准且具优先级别的故障排除速度,廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统,,,咨询故障排除/维修,新产品/业务,优缺点比较权衡,价格结构及合理性,已投入使用的产品/业务,各种功能/特点/适用范围,发生问题的可能原因，避免问题的注意事项,问题诊断与排除的能力与速度,对发生问题提供的解释,大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求,目前的情况,大客户的希望,大客户经理的作用,大客户经理和新业务拓展部的人员拜访客户，介绍新业务电信方面能够深入了解大客户自身的业务，以探寻其需求的疼点。

并提供量身订制的全面的“解决方案”，即与咨询结合的销售,定期深入了解和理解大客户的业务，并协同有关部门研究满足大客户需求的技术方案,由大客户主动提出需求，往往先与电信高层领导沟通 工程计划不够专业化，有时出现电信不同部门间缺少协调、提供不同方案与报价的情况有时由于“计划”没有在事前从文字上对设备人员时间做详尽的厘定造成双方误解以及事后的责任推委与扯皮,由电信主动提供书面、专业化的工程计划书 与客户端技术人员密切配合减少工程对客户正常业务的影响,衔接和协调电信内部不同部门，保证电信与客户间的沟通，从客户角度出发，按双方合同的承诺严格监督工程质量、进度和费用,重大问题大客户向电信维修部门主管请求帮助，有时甚至找到高层领导 常规问题通过普通的障碍台或服务热线号码联系 虽然大部分问题可以通过解决，但往往要打若干才能找到合适的电信服务部门或人员,根据客户的情况设计行之有效的联系方案和簿如：大客户服务专线或层对层（银行分行对附近电信分局）联络图或分功能的热线总之目的是使客户打一个就能得到电信迅捷的反应,帮助电信不同部门给予客户协调一致的前台反应,网通**,竞争对手重点在抢夺大客户,* 中国电信全国大客户3,000户，大客户收入86亿元** 中国网通成立于99年8月6日；故99年收入甚微*** 中国联通2000年8月开始建立大客组,年收入，亿元人民币,联通***,中国电信*,目前大客户所占比例,,,,增长35％,,竞争对手采用各种有效手段争夺大客户 联通主动上门推广17911业务，进行现场办公 网通推出了专门面向企业用户的17931企业IP直拨业务，针对需要经常使用长途业务的大客户 中国电信应采取有效防御手段，加强对于大客户的获取与保留，并增加高附加值产品的销售,,大客户管理流程重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题,主要问题,,具体建议,,,明确大客户的定义，统一客户受理和管理界面 按行业按产品对大客户进行细分，了解不同行业对于不同产品的需求，建立有行业知识的销售队伍 设计客户发展计划，根据客户需求，提供整体解决方案，并在解决方案设计中建立虚拟团队，包括客户经理和技术专家，有计划，有步骤，主动地为客户提供全面产品,服务和增值服务 在联系前后端的主要流程, 包括资源调度和故障排除中，设计闭环流程，设立信息反馈机制，并在资源调度之前引入资源确认流程. 提供一站式受理服务，取消多端受理；由业务起源单位进行协调，建立本地网及跨省的资源管理系统（解决方案详见网络资源调配流程）,大客户的受理和管理界面不统一 对于大客户，缺乏量化细分标准及业务需求分析，很少提供行业化服务 对于大客户缺乏严谨的客户发展计划，销售以基本业务为主，缺乏整体方案的设计与推广前后端脱节，后端到前端的流程没有闭环，缺乏资源确认流程，支持资源调度，故障排除等流程的前后端接口不明确，缺乏有效的信息反馈机制. 跨省调度要求客户到各端申请业务，缺乏资源管理系统支持,,,,项目背景介绍大客户管理概述和实施关键点小结,大客户管理培训内容,大客户管理要点,（1）明确大客户的定义、范围和管理分工（2）建立系统化的全流程管理方法（3）统一客户服务界面，提高服务质量（4）规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和 快速有效的相应支持体系（5）优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制（6）加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行（7）建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型（8）建立强有力的IT支撑系统,,大客户管理要点 1、明确大客户的定义、范围和管理分工,,,集团公司,省公司,各级党政军部门，全国、省集团客户，月消费3000元，其他指定战略客户。

第一责任人,根据实际情况，作为第一责任人承担一定数量的大客户，或全部由省会大客户部承担第一责任,,,全国前500名大客户,本地网,,客户总部所在地为第一联系人 其它分支机构所在地的大客户部门作为联系人,大客户定义 定义原则：大客户初期为各级党政军部门，全国、省集团客户或月综合电信支出超过3000元以上的客户，以及指定的战略客户将全集团三级大客户服务机构对外名称统一规范为：中国电信大客户事业部、中国电信大客户事业部XX（省名）大客户部、中国电信大客户事业部XX（地市名）大客户部未达到3000元但在本地客户中电信支出相对较多,分支机构所在地联系人,第一责任人,第一责任人,*详见中国电信[2002]130号 **详见中国电信[2002]77号,大客户管理要点 2、建立系统化的全流程管理方法（1/2）,国际最佳作法,,,,,,,客户群细分,售前,售中（产生订单）,执行订单,售后服务,帐务管理,,组织支持,根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势来确定客户的优先排序 有详细的大客户数据，并及时刷新,考虑公司本身的竞争优势开发有竞争力的价值定位 制定清晰的大客户战略计划 决定权放到大客户经理层，大客户经理有足够的灵活性做决定 一点受理,不同平台可共享用户数据库,给大客户提供优先的资源调配 为大客户提供跨区域的服务,根据客户群的划分为大客户提供特殊的服务，给予特殊的政策,给予客户特殊的财务服务，包括灵活的计费周期,总部设有大客户事业部，贯穿到分公司，直接负责对大客户进行跨地区的销售、开通及服务 激励体制包括固定工资和奖金，和大客户经理的业绩表现直接挂钩,大客户管理要点2、建立系统化的全流程管理方法（2/2）,,,,,,相关业务 接口,,,,,,,新方案可能,,帐务流程,,,,,需求分析,市场分析,目前可 提供,可否 进行网络 改造,,,,,相关业务 接口,相关业务 接口,,相关管理流程,安全保密管理,公关项目管理,作业文件管理,IT事务管理,部门预算管理,培训管理,部门绩效管理,,,个性化客户需求分析,,相关业务 接口,,,,制定客户方案,市场 分析,销售,工程项目管理,销售,帐务处理,售后服务,制定长短期方案,订单执行 流程资源 确认、开通,客户 支持 流程,售后 服务 流程,新方案、新业务开发流程,滚动性投资(计划建设)流程,是,是,是,否,否,大客户管理要点 3、统一客户服务界面，提高服务质量(1/2),大客户,直接客户界面,扩展的客户界面,、 约见,,登录,服务热线,网上营业厅,大客户专刊,商业信函,客户界面支持,行业经理负责提供行业知识和营销策略支撑 技术经理团队负责提供技术知识和解决方案支撑 业务经理团队负责处理业务流程及与后端的沟通协调工作 项目经理负责产品包装和制订业务发展策略 市场分析经理负责提供数据分析报告和内参资料 财务经理负责部门营销成本管理、指标测算和业绩评估 部门负责人负责重大事项的决策支撑，为重要的营销计划提供高层公关支援，负责部门的行政事务管理,,,客户经理,虚拟客户经理团队,,,中国电信本地网大客户部行业客户经理,重点行业客户经理所在分部经理,行业经理,综合支撑分部支撑经理,重点行业客户经理,重点行业客户经理,重点行业客户经理,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,3,7,6,5,3,4,4,4,8,10,9,,重点行业虚拟团队,,,中国电信省级大客户部行业客户经理,中国电信大客户事业部行业客户经理,大客户管理要点 3、统一客户服务界面，提高服务质量(2/2),,大客户管理要点 4、规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和 快速有效的相应支持体系（1/2）,客户响应中心,界面接口（OA业务处理系统）,大客户部,帐务结算部,商业客户部,公众客户部,,,,,,,发起需求,得到回复,黄页公话部,郊县营销分部,前端以《业务联系单》、《资源确认单》形式向后端发起需求，信息流最终对前端是闭环的,客户经理,行业经理,部门领导,部门文书,通过OA反馈,通过OA发送,通过OA提交,发起业务需求,草拟客户所需的资源确认书或业务联系单,确认提交文书，如重要则提交领导,确认并提交部门文书,发送,注：资源确认可以不经过部门领导而直接发送到客户响应中心,进入处理 作出反馈,响应中心,,转发反馈,得到反馈,得到反馈,[注],大客户管理要点 4、规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和 快速有效的相应支持体系（2/2）,,,大客户流程的顺利实施需要后端强有力的支撑,优化的原则,流程优化的 整体目标,,完成四个闭环 业务起源地客户下单－客户签收 业务起源地客户经理下单－业务起源地客户经理签收/存档 各工位异常处理：返单–应急处理 IT系统：各工位实时记录 统计资料汇总,,完整、详尽的信息记录表 用户需求表 工单(正常及异常返单) 信息表主要用于记录、统计、考核、跟踪,业绩指标落实到个人 主要指标 完工时限 完工质量 业务起源地客户经理经临时授权可对施工方指标完成情况进行考核,。