项目管理知识体系之项目成本管理.docx

项目管理知识体系——项目成本管理一、项目成本概述:1、项目成本管理的过程:①规划成本管理；②估算成本；③制定预算;④控制成本；2、项目成本管理的核心概念：①项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应该考虑项目对决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响②成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本3、项目成本管理裁剪时考虑因素:①知识管理;②估算和预算;③挣值管理；④敏捷方法的使用；⑤治理；二、规划成本管理：1、规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向.仅开展一次或仅在项目的预定义点开展.2、应在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架,以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性.三、规划成本管理-——输入:1、项目章程;项目章程规定了预先批准的财务资源，可据此确定详细的项目成本2、项目管理计划:①进度管理计划；②风险管理计划;3、影响规划成本管理过程的事业环境因素：①能够影响成本管理的组织文化和组织结构;②市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果；③货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本；④发布的商业信息。

⑤项目管理信息系统,可为管理成本提供多种方案;⑥不同地区的生产率差异,可能会对项目成本造成巨大影响4、影响规划成本管理过程的组织过程资产因素：①财务控制程序;②历史信息和经验教训知识库；③财务数据库；④现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南四、规划成本管理-——工具与技术:1、专家判断主题：①以往类似项目；②来自行业、学科和应用领域的信息;③成本估算和预算；④挣值管理；2、数据分析；3、会议；五、规划成本管理———输出：1、成本管理计划；①计量单位；②精确度；③准确度；④组织程序链接；⑤控制临界值;⑥绩效测量规则；⑦报告格式；⑧其他细节:A、对战略筹资方案的说明;B、处理汇率波动的程序；C、记录项目成本的程序；六、估算成本:1、估算成本是对完成项目所需资源成本进行近似估算的过程主要作用是，确定项目所需的资金根据需要在整个项目期间开展2、成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定十点，根据已知信息所处的成本预测成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现七、估算成本---输入：1、项目管理计划①成本管理计划.描述了可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。

②质量管理计划描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源③范围基准.包括项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典2、项目文件：①经验教训登记册；②项目进度计划③资源需求④风险登记册.3、影响估算成本过程的事业环境因素：①市场条件；②发布的商业信息；③汇率和通货膨胀率；4、影响估算成本过程的组织过程资产因素:①成本估算政策；②成本估算模板；③历史信息和经验教训知识库.八、估算成本---工具与技术：1、专家判断主题：①以往类似项目；②来自行业、学科和应用领域的信息；③成本估算方法；2、类比估算.成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算3、参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性4、自下而上估算：自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法.首先对单个工作包或活动的成本进行具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪5、三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间,可以提高单点成本估算的准确性.①最可能成本（cM）。

对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本②最乐观成本（cO）基于活动的最好情况所得到的成本③最悲观成本(cP）基于活动的最差情况所得到的成本6、使用公式来计算预期成本（cE）：①三角分布cE=（cO+cM+cP）/3；②贝塔分布cE=（cO+4cM+cP）/6;7、数据分析：①备选方案分析;②储备分析；③质量成本8、项目管理信息系统（PMIS）9、决策九、估算成本———输出：1、成本估算：成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算.成本估算应覆盖项目所使用的全部资源.2、估算依据：①关于估算依据的文件；②关于全部假设条件的文件;③关于各种已知制约因素的文件；④有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件；⑤对估算区间的说明；⑥对最终估算的置信水平说明3、项目文件更新：①假设日志；②经验教训登记册;③风险登记册；十、制定预算:1、制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准仅开展一次或仅在项目的预定义点开展.2、项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金,而成本基准是经过批准且按时段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

十一、制定预算---输入：1、项目管理计划:①成本管理计划；②资源管理计划；③范围基准.2、项目文件：①估算依据；②成本估算；③项目进度计划；④风险登记册；3、商业文件：①商业论证；②效益管理计划;4、协议;5、影响估算成本过程的事业因素包括汇率6、影响制定预算过程的组织过程资产因素:①现有的正式和非正式的成本预算有关的政策、程序和指南.②历史信息和经验教训知识库③成本预算工具；④报告方法十二、制定预算——-工具与技术：1、专家判断：①以往类似项目;②来自行业、学科和应用领域的信息③财务原则;④资金需求和来源.2、成本汇总：先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS的更高层次,最终得出整个项目的总成本3、数据分析项目管理储备的储备分析.4、历史信息审核历史信息可包括各种项目特征，用于建立数学模型预测项目总体成本5、资金限制平衡6、融资.是指为项目获取资金.十三、制定预算--—输出：1、成本基准.成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和2、项目资金需求。

根据成本基准，确定资金需求和阶段性资金需求3、项目文件更新：①成本估算；②项目进度计划;③风险登记册；十四、控制成本1、控制成本是监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护.需要在整个项目期间开展2、项目成本控制包括：①对造成成本基准变更的因素施加影响;②确保所有变更请求都得到及时处理；③当变更实际发生时,管理这些变更；④确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额， 也不超出项目总限额；⑥监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差;⑦对照资金支出，监督工作绩效；⑧防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;⑨向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本;⑩设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内十五、控制成本—-—输入:1、项目管理计划：①成本管理计划；②成本基准;③绩效测量基准；2、项目文件：经验教训登记册；3、项目资金需求；预计支出及预计债务4、工作绩效报告；项目状态的数据5、影响控制成本过程的组织过程资产因素：①现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南;②成本控制工具;③可用的监督和报告方法。

十六、控制成本———工具与技术1、专家判断主题：①偏差分析;②挣值分析；③预测;④财务分析;2、数据分析：①挣值分析;将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较EVM 把范围基准、 成本基准和进度基准整合起来,形成绩效测量基准它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：A、计划价值计划价值（PV)是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC）.B、挣值挣值（EV)是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示,是已完成工作的经批准的预算EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算. EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作.项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势C、实际成本。

实际成本(AC)是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去②偏差分析在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差(SV = EV – PV)和完工偏差(V。