OKI与KPI辨析.docx

原创•观点」最全OKR解析：OKR究竟是啥？OKR和KPI哪个更适合我们？引子信息来得越来越容易，我们也变得越来越懒得消化了近来，有关googleOKR的资料在多种圈子、群组里被反复分享，初时有人将之抖出来比作神兵利刃，后来又被多种抱有奇思妙想的人祭出来作为各色稀奇古怪观点的论据（更有人翻出近年的旧公案，捏着鼻子在那儿装腔作势），譬如：“你看，人家都不考指标的呀！”“扔掉KPI跟Google学习OKR管理措施”“你看，人家考核多简朴呀！”“你看，绩效考核毁了索尼！”作为一种前征询顾问、一种反复被刁难的HR、一种没有在google干过的土鳖，笔者不得不认真看待这件事情了为此，笔者先是查阅了某些资料：二手的、一手的，书面的、视频的；然后又有幸搭上了一位被google雇过的朋友S大体是厘清了googleOKR以及有关措施的“真相”背景：OKRs编年史1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，明确地提出目的管理（MBO）的重要性和措施1976年左右，因特尔为实现从存储器往解决器的转型，但愿找到一种措施，同步工作重心、统御工作目的，实现“上下同欲”当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM（High output Management）”的大旗，发明、履行了“OKRs”。

因此，OKR天生就有两个典型特性：1）在精不在多——由于它是用来明确工作重心的（set one's priorities）；2）全体公开、透明——当你可以看到你的同级（peers）、小老板（直接上级）、中老板（间接上级）、大老板（BOSS）的目的时，你至少会把你跑偏的罗盘调节一下方向吧？类似的，同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs） 约翰·杜尔（John Doerr）由于当时在Intel效力，对这个工具深觉得然1999年，已经是出名风投KPCB（KPCB是一家投了无数出名科技公司的极富盛名的机构）合伙人的约翰·杜尔，作为google的董事，把这套流程带给了google的Larry和Sergey通过几种季度的尝试和纠结，OKR在google终于得以实行由于google的成功，OKRs措施在Linkedin、Zynga等公司风行后来，google在所有它所投资的公司，都要专门进行OKR系统的培训和实行（杜尔本人简介）回忆：OKRs的操作OKRs由于已经被诸多公司应用，各公司应用过程中各有变化。

我们还是拿武林地位最高的google说话OKRs是一套目的沟通、制定、展示和回忆的流程它以季度为单位，对目的进行管理我们以年度第一种季度为例，阐明具体流程：· 每年11月，集思广益下一年Q1目的，然后分系统内部分享、沟通· 每年12月，在公司层面沟通下一年及Q1目的员工结合组织目的，起草个人目的· 下年1月初，在公司、团队不同层级会议上，报告团队&个人目的· 1月-3月，目的监控· 3月底，为目的打分并且沟通，同步反复上述过程设定第二季度目的Google Ventures的Rick Klau有个视频，专门简介了OKRs这里将其中的要点做了摘录，并与老式的以KPI为代表的绩效管理方式进行了对比：· OKRs要可量化的（SMART OKRs）——这与KPI规定没什么不同· OKRs中，最多5个O，每个O最多4个KRs——这与KPI规定也一致，只但是KPI一般可以5-8个· 公司、团队、个人均有自己的OKRs，并且必须达到一致——这与老式KPI类似· OKRs每季度都打分，并且公示——这与老式KPI类似· OKRs要是有野心的，有某些挑战的，有些让你不舒服的（按照google的说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。

正常完毕时，以0~1.0分值计分，分数0.6-0.7是比较合适（这被称为“sweet spot”）；如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应当继续进行下去要注意，0.4如下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式——这与KPI规定“跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设立挑战性目的· 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的——这一点较老式的KPI操作走得更远，老式上，诸多公司可以公示考核成果就已经不错了· 60%的O最初来源于底层——这不同于老式KPI操作方式老式上，我们用KPI“解码”公司战略，更多的是一种自上而下的过程（虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通）· OKRs成果不用过于考核——这明显违背了我们老式的“绩效管理”理念分析：OKRs体系的优势和疑问相对于老式的KPI方式，OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”此前绩效管理成天环绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目的、管理很远；OKRs摇身一变，把人们的目光转移到了真正重要的事情上来：1）对于员工而已，OKRs化被动为积极，让员工敢想、敢干此前的操作方式，由于直接波及到利益，目的设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不一定提。

剥离了直接利益因素之后，员工只要觉得有助于公司发展，就会“敢为人先”2）对于公司目的而言，OKRs化单项发送为积极链接，加强了公司目的的牵引效果通过目的公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目的；此外，一旦目的公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会悲观怠工呢？ 这也为peer-review提供了良好的基本有两个问题，一种人们必然会问；另一种也许会问：第一，评分完、沟通了就没事儿了？google难道真的不考核员工吗？是的，当季体现并不会像我们想象的，有配套的鼓励机制这也是为什么诸多人觉得“google没有考核”的因素然而这并不是说google不考核员工google每年都会做两次正式的focal review——这由自评和她评（peer reviews）两部分构成：自评规定填写个人自上次review之后的重要成就与奉献、个人的强项及待提高项；她评规定选出（往往上级指派部分）3-8个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是规定peers对被评估人进行相对排序，以以便奖金发放Review之后会有相应的薪资、奖金调节机制诸多公司都采用类似的方式，只但是维度上略有差别——有的公司会单独将直接上级单列出来，作为一种重要维度。

google之因此没有，相信与其“民主化”的管理理念有关固然，google似乎也没有一种明确的项目奖金计算“公式”（这是HR们最喜闻乐见的）——决定奖金额度的，在于项目的重要限度：奖金不是根据工作量分派，而是依赖于项目的重要限度虽然你负责一种非常小并且在其她人看来是超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想法对的，那么你的奖金同样数目不菲怎么判断项目重要限度的？也是”peer-review——其中有一条，规定同事评价被评估人的project状况，由此作为判断根据配合每个季度的目的回忆，每个季度末，公司会将每一种项目向所有员工公示贴上每个人的名字、照片在这种高强度“曝光”机制下，google的员工必然十分投入第二，为什么以季度为单位？又一翻研究之后，我发现上这样的：一方面，需要阐明的是，google是以季度为单位，进行一轮公司层级的目的回忆与设定——与我们常常做得（半）年度目的回忆与设定而已，是更快而不是更慢——也就是说，这是一种更敏捷的目的管理流程google的一种工程师说：At Google, a year is like a decade…另一方面，对于员工来说，每个季度这个周期其实太长。

我曾试着问过我们不少同事:请你罗列一下下个季度核心目的和事项成果大部分人可以明确说出下1-2个月的，但是再远某些其实并不能说的很清晰——由于也许的变动比较多难道google工作筹划都这样清晰吗？或者google的员工都是超级预言家吗？其实不是这样在OKR流程之下，google的员工有此外一种工作习惯：SnippetSnippet也不神奇，实质上是一种构造性的邮件周报机制，每周末，每位员工都会以邮件的形式明确三个方面内容：1）本周工作回忆；2）下周筹划；3）支持需求工作回忆或者筹划都会简朴的把该周的工作事项、目的、筹划及成果罗列出来，之后将Snippet发送给固定的几种人，作为工作过程沟通因此总体上，google实际采用的是“周Snippet+季度OKRs+半年度focal review”的目的管理及人员考核机制总结：我们可以借鉴什么第一， 没有利益纠结的目的管理，反而更能激发员工积极创见、参与——保证“敢想”这一点在这个变化越来越快的时代，越发重要第二，缺了利益“护航”，需要补充采用合适的方式鼓励员工为目的奋斗——保证“敢干”google采用了公示的方式，你也可以有其她措施第三，不对人员评估工作耍花腔——一种人体现如何，直接上级、同事一定看得清清晰楚，把本来就应当她们做得事情还给她们——同级也好、上级也罢，只要评价规定说得明白、评估有根据，总能比较客观的反映实际的。

第四，慎思之，明辨之，笃行之google的OKRs是以季度为周期，由于她们有Snippet作为补充；诸多美国其她公司则是以更短地周期运作OKRs——例如月度——也许是由于她们公司更小、更灵活，也也许是由于她们以OKRs流程一以贯之，没有周Snippet之类的补充机制你怎么做，完全取决于你公司的业务规定、机制设计以及老式习惯方面的权衡第五，不要希图找到药到病除的灵丹妙药——OKRs、Snippet的过程都是枯燥的，都需要周而复始地做下去，需要良好的习惯支持在“鸡汤集中营”（）里，似乎所有的问题都不是问题——你可以学习、比对和借鉴，但不能容易地相信这种因果关系——那你可就真给街头卖大力丸的给忽悠了。