反授权的原因和对策.doc

反授权是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职 权范围内的工作问题，矛盾推给上级，〃授权〃上级为自己工作这样，便 使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的 问题，使上级领导在某种程度和某种方面上"沦落〃为下级的下级对此， 如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且 还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职原因分析一、 领导者的因素一是思想认识的偏差领导者喜欢亲自动手，对下属不放心，或害怕 大权旁落，被架空了而被领导者却不愿自冒风险，害怕承担责任，不求 有功，但求无过二是操作能力上的不足领导者不善于授权，总是这样或那样地违背 授权所必须遵循的一些基本原则，使授权名存实亡而被领导者缺乏应有 的自信心和必要的工作能力可以肯定，一个有责无权，或有权不会用的人是干不好工作的二、 下属的因素(1) 某些下属不求有功，但求无过2) 缺乏应有的自信心和必要的工作能力3) 下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿 自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自 己可以当"太平官"表现形式使用反授权的下属主要有三种类型：一是不会，二是迎合，三是故意。

主要表现形式如下：•请示型反授权有的下属在已授权的工作中，经常向领导请示汇报，求得领导指示 这在强势领导和新下属中比较普遍•问题型反授权有的下属在已授权的工作中，经常向领导提出许多问题，请领导给于 解决这在强势下属中比较普遍•选择型反授权有的下属在已授权的工作中，常常提出数各方案，请领导作出选择 这在聪明下属中比较普遍•事实型反授权有的下属在已授权的工作中，想证明自己才能，不愿请示汇报，导致 工作中出现问题形成事实后不得不叫领导解决•逃避型反授权有的下属在已授权的工作中，不愿干，不愿承担责任，工作中采取请 假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了领导管理方法既然弄清了“反授权”的实质及危害，那么如何防止被“反授权”呢 ?关键取决于领导者自身只有完成了真正的“授权”才能消除“反授权” 的顽症领导者的思想水平，文化素质，业务和技术能力往往决定着“授 权”质量的高低总的原则不外乎有以下几点：1、 视能而授权授权的难易程度应与被授权者的能力大小和知识水平 高低相一致职以能授，爵以功授”，这是古今中外的历史经验，切忌 亲亲疏疏，绝不可授权给那些无能的庸者或投机者2、 授权要信任，放手使用用人不疑，疑人不用”，这是授权成功 的关键，授权而不信任，最使下属丧失信心和积极性。

3、 授权要责权对等责任是接受和行使权力应尽的义尽，权力是履行 责任所能适用的支配和指挥之力量，责任的大小必须有对等的权力作保障， 只明确责任，不授予相应的权力，工作就无法开展反之，授于的权力过 大，超过了职责范围，就可能导致权力失控或滥用4、 直接授权领导者只能直接向下一级授权，不可越级授权，否则将 造成管理层次和部门之间的矛盾，使一些职能部门失去作用5、 授权要明确具体授权有书面和口头两种，但都必须向被授权者及 部下公开和明确所授权力的任务、目标、性质、职权范围和标准等，使被 授权者工作时能有所遵循，并受到群众的监督实例美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎 样去支配别人工作一次，他被派主持设计某项建筑工程他率领 3个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建 筑坚固石基当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量 队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第 1次他极 想为3个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作所以开始的第1天，他埋头工作并以为别人一定学他的样，共同努力谁 知道这3个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。

他们见青年主任这么努力， 以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观， 几乎一事不干成绩当然难以达到史特莱预先的期望毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力第 2天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成 效显著所以身为领导者，必须注意防止“反授权”才能成为一名成功的领。