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新零售引领的数字化转型与全产业链升级研究 王强 刘玉奇内容摘要：文章基于对阿里巴巴、小米、塔牌、红蜻蜓等行业龙头企业的调研，发现数字平台企业阿里巴巴已经开始提供专业化的数据产品和服务，并为行业龙头企业赋能，推动企业数字化转型;数字原生企业小米具有天然的互联网思维，正快速下沉零售渠道，成为线上整合线下、推动场景化的重要代表;塔牌黄酒利用互联网技术挖掘消费者潜力，开展从研发设计到物流配送全产业链的转型升级;红蜻蜓鞋业实施董事长工程，从智能门店入手推动组织、店铺、员工、商品、服务和支付的实时本文认为，推进数字化转型是一项艰巨、系统性的宏大工程，涉及从生产制造的最小批量优化、研发设计对顾客需求的响应、供应链物流体系的整合重组以及全链路自动化的实现等方方面面要实现全面的数字化转型任重道远关键词：新零售 数字化转型 产业链 产业升级中国经济正经历从依靠低成本、劳动密集型生产的发展，转向工业4.0时代下依靠物联网、信息物理系统和自动化控制等技术创新发展的时代6亿数字消费者成为推动工业4.0技术创新的源泉，也推动零售领域率先引入数字生产要素，步入新零售时代新零售引领的数字化转型阿里巴巴、小米等数字原生企业率先通过内部创新和产品研发，形成系列化数字产品和服务，帮助合作伙伴建立数字生态系统。

宝洁、玛氏等大量跨国公司率先应用数字技术，将数字化作为企业商业模式不可分割的一部分，并向C端和B端延伸，提高消费者服务能力和供应链柔性化水平塔牌、红蜻蜓等一些行业领先企业积极推进新零售领域的数字化项目，加速拓展市场新空间一）阿里巴巴基于消费仿真的创新产品和服务阿里巴巴作为数字原生企业，自2015年起探索賦能品牌其核心是上链接品牌和消费者，帮助品牌打通线上渠道阿里巴巴努力挖掘积累的6亿数字消费者及其交易数据潜力，聚焦品牌赋能开展内部创新和产品研发如图1所示，阿里巴巴于2017年形成天猫新品研发中心（TMIC）和天猫小黑盒，其具体手段可以概括为新品的“生”与“养”，前者是TMIC的职能，后者是小黑盒的业务范围即，TMIC负责新品上市之前的市场洞察、产品设计与研发、市场策略研究等，而小黑盒则为品牌提供新品上市的首发、营销以及续销管理截至2019年1月，TMIC与全球82个集团、超过600个一线品牌进行了深度合作，其范围覆盖快消、服饰等15个行业，2018年TMIC服务了390个新品其中，TMIC围绕新品上市开展人群研究、市场洞察、爆品创造和策略升级服务（见图2）人群研究聚焦典型群体的生活态度、消费行为、产品需求和情感需求等，努力发掘人群需求特点，并且基于需求特点形成品牌建议。

市场洞察针对潜力品类或者是大件、高端等品类做市场趋势研究，帮助品牌预测市场机会爆品创造实质是基于人群分析、市场洞察实现的C2B订制，相对于传统线下新品研发，大大缩短了研发时间（见图3）策略升级则是基于人群分析、市场洞察实现的销售策略优化小黑盒承接新品发布环节及上市后的续销管理新品发布采取纵横两条线的全域营销策略，横向上全渠道种草，平台载体包括社交平台、视频网站和淘系产品，采用直播、图文和短视频等多种形式纵向上分为上市前试销和策略优化、上市前预热、首发上市到上市后的续销上市前试销和策略优化是通过圈定部分消费者提前试销，获得反馈并帮助品牌调整产品功能、包装、价格和营销描述等上市前预测是通过口碑裂变，多中心化传播;首发上市是在全网范围内精准触达目标消费者;上市后的续销是通过人群的运营，进一步盘活消费者资产无论是TMIC还是小黑盒，其本质都是进一步挖掘全网6亿数字消费者的潜力，都是帮助品牌实现更为精准的触达消费者长期来看，随着品牌消费大数据的进一步沉淀和算法模型的进一步优化，将会形成更多赋能品牌的标准化、系列化、自动化的产品/服务二）数字原生的新零售体系建构——以小米为例小米是一家数字原生企业。

自2011年推出第一款后，线上销售成为了小米最重要的、赖以生存的零售渠道小米打破了实体店和分销代理的传统销售模式，坚持发展线上直销渠道，并力求产品保持高性价比2015年，我国电商用户增速放缓，获客成本激增，小米开始主动谋求线下门店建设，积极探索线上线下相协同发展的新零售体系小米总裁雷军认为，“新零售”就是更高效率的零售，“新零售”要从线上回到线下，但并不是原路返回，而是运用互联网的工具和方法提升传统零售的效率，实现两者融合即，“新零售”通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中，从而改善了消费者购物体验，提升了流通效率高效的全渠道新零售体系是小米增长策略的核心小米新零售体系包括小米商城、米家有品、小米之家、小米授权体验店、小米专营店以及全网电商这一体系体现了小米具备传统优势的线上平台和创新突破的线下门店直销网络的协同小米商城主要销售小米体系及生态链公司产品，米家有品同时销售大量非小米体系及生态链公司的第三方产品根据艾瑞咨询统计，按2017-2018Q1成交总额计，小米商城已成为中国第三大3C与家电线上零售直销平台小米线下门店实行不同形态的分层覆盖，小米在核心城市布局旗舰店，在一、二线城市布局小米之家门店，在三、四、五线城市及广大乡镇布局小米授权店和专营店。

通过不同形态和层级的实体店将小米的线下零售体系渗透到全国各地，实现了分层覆盖小米所有门店均通过信息化改造以提升运行效率、优化用户体验未来，小米下沉的主力是授权体验店以及小米专营店如图4所示，在不同渠道的选品上，小米实施基于大数据的漏斗精准选品战略即，第一层级是有品电商，其保持5000个销售单品，未来目标是1-2万个单品，以销售“小米+生态链体系+第三方”产品;第二层级是小米商城，其保持2-3千个销售单品，主要销售“小米+生态链体系”产品;第三层级是小米之家，其保持2-3百个销售单品，小米之家销售可体验、可感知、适合线下场景的商品这三个层级之间的关系是：有品电商销量良好的产品可进入小米商城，小米商城销量良好产品可进入小米之家经过层层筛选后，最终进入小米线下门店的2-3百个销售单品各个都是爆款更为重要的是，由于小米及其生态链企业推出主要是、智能硬件和IoT产品，其每一款产品的购买、使用、更新和替换都形成了大量的消费数据对此，线下店铺的开设也为进一步吸引数字化消费者创造了条件三）传统企业植入数字生产要素塔牌自1958年代表中国黄酒进入国际市场，是“中华老字号”企业，也是中国传统手工工艺黄酒酿造示范基地。

其数字化转型的第一步是组织率先变革塔牌曾尝试通过设立电商部门拓展线上业务但作为北京分公司的电商部门，其运营、品宣、物流服务等各环节的专业化水平较低，难以适应电商发展需要更为重要的是，作为地方分公司的下属部门，其更难以调动全国经销商资源形成服务合力基于此，2018年5月塔牌在杭州成立全资子公司，并赋予了公司电商发展的相对独立权，从而使其能够全面的拓展电商业务塔牌集团将公司设立在杭州，要求子公司按照电商同行的标准运营，在薪资体系等方面独立于国有公司的塔牌集团任命主管传统线下渠道的集团副总经理统一管理线上线下渠道，推动O2O一体化发展同时，其数字化转型聚焦响应消费需求塔牌借助数据银行，将自有消费者数据与数据银行提供的线上消费者行为及标签交叉分析，进行线上线下消费者行为轨迹洞察，制定符合消费者偏好兴趣的营销活动，进而将消费者数据从记录转变为可触达、可运营的消费资产例如，正宗黄酒本应是微酸、微甜、微苦的，俗语道“酸辣、苦、甜是好酒”塔牌通过大数据分析，在2018年推出了“小本酒”、“黄九鲜”、“丽春酒”等新品，其充分挖掘消费者偏好，聚焦了消费者对黄酒“度数低、不上头、不口干”等偏好，揭示了消费者聚会家常、小酌谈心场景意愿，从而以其轻巧小瓶装、时尚轻盈的设计满足了消费者需要。

互联网思维核心是口碑，而口碑的本质是参与感，即消费者以参与的形式进行的体验消费塔牌围绕如何满足消费者需求，推出了“航天工程”，其从研发、设计、物流、口感、外观、包装方面出发，对产品进行全面升级，努力打造大单品，以期带动整个黄酒工业体系实现新的跨越四）红蜻蜓数字化从董事长和门店开始面对市场日新月异的变化，红蜻蜓认为“新零售”是零售企业未来的发展趋势，对此其顺势而为，积极布局自身“新零售”体系2018年5月，红蜻蜓“新零售”部门正式成立，由人力资源总监挂帅，从企业战略高度布局新零售，进行企业的数字化转型红蜻蜓的数字化从门店开始作为行业领军企业，红蜻蜓率先布局线上店铺，推动线下店铺智慧升级，推动实体店铺化升级传统零售下，红蜻蜓采取线上线下协同发展、自营和加盟业务相结合的模式红蜻蜓线上以直营为主、加盟为辅，其通过在天猫、京东、唯品会等第三方平台设立自营品牌旗舰店加深与其的合作深度，同时其也发展了一些具有一定资质的特许加盟商红蜻蜓線下店铺兼有直营和加盟两种，截止2018年其有门店4000多家2018年5月，红蜻蜓开始推动实体店铺化升级，着手布局“新零售”截止2019年1月底，红蜻蜓已对华东、华南和华西三个地区的1380家直营店实施智慧门店升级改造，预计2019年底将升级改造2000家店铺。

红蜻蜓推动的实体店铺化升级包括六个方面：第一，办公组织化红蜻蜓采用钉钉办公软件，全方位提升部门间和企业整体的沟通和协同效率;第二，打造智慧门店，实现店铺红蜻蜓用线上思维管理线下店铺，利用互联网、大数据的技术手段使得实体店铺化，打破时间、空间的限制，实现实体店铺的转型升级;第三，转化智能导购，实现员工红蜻蜓的导购员可利用智能终端，通过线上渠道为顾客提供一对一的服务，这提高了红蜻蜓的营销效率;第四，开通云店下单，实现商品消费者可以直接在红蜻蜓云店线上浏览商品、咨询客服和下单购买;第五，随时随地专属服务，实现服务这一服务不受时空限制，可在最快程度上满足消费者需要;第六，直连支付POS通，实现支付数据驱动的全产业链升级（一）生产线最小产能的优化传统的制造业一般都有最小起订量（Minimum Order Quantity，MOQ），只有当生产量达到最小起订量时，收入才能够覆盖生产成本互联网思维下的产品生产，其最小产能要求压缩，以便适应试销、根据触达消费的反馈优化的需要目前市场上可以改造的生产线有三种类型，一种是手工与自动化相结合的生产线，其大部分可用于弹性生产;第二种是实验室产线，主要用于研发部门的新品打样生产;第三种是代加工生产，其问题在需要高强质量的管控。

由于新零售对生产制造成本和试错能力要求较高，目前业内能够改造出这种小批量供应链的企业并不多，大部分企业新品创新仍然受最小起订量的约束二）研发进一步响应消费需求新零售不仅关系到零售、分销、渠道等部门，而且反映企业如何全面响应消费者需求，体现研发设计、供应生产、分销、售后所有业务部门共同面向消费者的战略小米作为数字原生企业，其充分理解到消费者、尤其是粉丝的重要性小米通过创造一系列的粉丝活动，提高粉丝的参与感，并且要求工程师倾听消费者的心声同样的情况在塔牌的设计中也有相应的体现2018年塔牌推出的干型、半干型对微酸、微甜、微苦原味的改造黄酒，其加入枸杞、龙眼对口感柔和化的改造，改用小包装，甚至配置江浙风的折扇和典雅精致杯垫，这些设计都是为了切实响应消费者的实际需要三）渠道物流标准统一、资源共享零售企业从线下渠道到线上渠道的转变，在物流方面涉及两个层次的变革要求第一，线上消费者对物流需求的要求更高这些要求包括包装、发货速度、互动沟通等;第二，由于线下渠道的各级代理商往往会进行囤货，这就形成渠道内的巨大库存而线上渠道的各代理商则无需囤货，消费者订单上平台与之交互，从而代理商可从线下任一地区发运线上线下的融。