采购流程优化及供应商评估与管理培训.doc

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？上街购物与公司采购有什么区别？商务采购消费购买采购需求的自主性只有执行权，没有决策权自主性很强可供选择的范围一对一的采购，通过改变供应商来改变局面是有很限的选择权大，范围广买卖双方的强弱势对比非常理性关系，牛的供应商不会听采购的强中弱各30%只有为弱势才能把公司带动起来强势多买卖双方依赖性特别强，公司的采购不由采购员的个性看法，以公司利益为主不是很强价格的弹性度条件决定价格，出货量，付款条件，供货期等，不同客户不同价格大采购的非价格要素要求企业资质采购管理的KPI指标有哪些？KPI （Key Performance Indication）即关键业绩指标一． 确保质量KPI：订单质量合格率＝质量合格率/总到达单数*产品的性能和质量的区别？性能看中的是产品的指标是否能满足需要，而质量是使用过程中体现出来的二． 成本不断降低KPI：采购成本控制率＝（采购预算-采购实际）/采购预算制定部门应为采购部，而不是财务部和老板超预算（具体条件分析）和节约预算（奖励）三． 避免断“料”KPI：订单数量完成率＝数量准确单数/总到达单数建议库房余料警戒界预警机制，根据以往统计进行设置。

到货期严格：往往到货期按天算，可以供应商按小时计算供货有些采购对价格敏感而供货期不敏感，严肃性问题四． 降低库存成本KPI：库存周转率＝出库金额/平均库存金额建议库房余料警戒界预警机制，根据以往统计进行设置管理好原材料库存五． 按时并缩短供应期KPI：订单响应时间提高采购效率，减少采购流程六． 获取利润KPI：投资回报率ROI＝利润/成本总体KPI只跟本公司以往的业绩比，而不应该跟竞争对手比三鹿奶粉事件奶农-奶站-供应商-采购商张玉军为奶贩，由其长期往从奶农那里收上来的牛奶中参“蛋白粉”，实为三聚氰氨以危险方法危险公共安全罪，被判死刑三鹿董事长田文华，罪名：生产、销售伪劣产品罪 无罪徒刑告诫：一个错误的市场营销活动，最多导致公司经济上的损失而错误的采购，生产管理可能会将老板送进监狱中国老板只想做大，不想做专是错误的采购管理的目标顺序应该如何？客户对采购要求生产性采购确保质量2成本不断降低3避免断“料”1降低库存成本缩短供应期获取利润根据企业的不同性质，侧重点有所不同至于IT企业，怎么来衡量？为了提高采购速度，避免断料！至少能找到料，才能讲质量质量和断料非矛盾关系新公司采购部两年内没有预算压力，采购是需要积累的。

记住量大价优的定理采购的类型？沃尔玛采购与宝洁采购有何区别？一． 原材料性采购（MRP性采购）二． 运作性采购1． MRO（Maintenance,Repair,Operating）备件采购，本公司车间设备备件2． 设备性采购3． HR性采购4． 营销性采购5． 行政、后勤性采购三． 项目性采购（一次性采购，难度大）四． 商贸性采购（超市等销费品的采购，需要懂得市场营销知识）1． 定购型2． 自销型各种采购管理的目标差异客户对采购要求生产性采购商贸性采购项目性采购确保质量21成本不断降低3避免断“料”1降低库存成本缩短供应期获取利润1找出重要性排在第一位的生产性和商贸性采购差别很大如何做好项目（一次性）采购？一． 供应信息的提前储备（时间不够）提前储备供应商信息二． 主动寻找与引诱相结合（第三者看得很清楚，发布采购信息，业务是在被戏弄中产生的）三． 行情与行规的把握（采购必须懂得一定的产品知识和行业情报）如何做好商贸型采购？一． 我们应该采购什么商品？二． 应该进哪家的货？三． 如何定价？1.进货价2.库存损损耗3.配送成本4.日常动作成本5.竞争对手如何定价商贸采购一是采购二是市场营销四． 如何与“供货商”建立良好关系供应商与供货商的区别为什么采购部门“老受气”？对外很威，对内很屈对采购的影响或诉求是什么？营销部门价格高，效率低，客户主导。

供货期擅自做主，导致麻烦设计（技术）部门很多供应商是设计部门制定，电子产品，时装品管部门最难接触的部门对产品挑三捡四计划部门使用部门质量好的未必“好用”，性能不关心财务部门钱越少越好，付款条件荣科公司的采购部对采购的影响或诉求是什么？销售部门对采购部：产品价格高，效率低下态度蛮横！对客户：客户站主导地位供货期和产品质量擅自做主，随便答应客户要求，导致后期麻烦技术部门很多供应商是技术部门指定提交采购申请不清，下线产品，导致采购商品错误或无法进行采购审计部门最大公无私的部门，为老总负责，最难接触的部门，对采购产品挑三捡四项目部门说采购部不配合项目部门工作，沟通存在问题，流程混乱，效率低下使用部门质量好的未必就好用，性能不关心财务部门钱越少越好，付款条件越久越好双赢在工作中是不存在的不要跟相关部门进行对抗采购不是公司采购部一个部门的事，估计相关部门的合法权益让其他部门看到尽力了老采购员对产品降价的故事一家公司的老总让采购部经理跟一个供应商提供的货品进行讲价，采购经理无法完成，但一个采购专员跟老总说让他试试，结果第二天供应商主动跟老总通，将产品价格下幅外资与民企相互学习些什么？采购管理的核心特点外资企业（上市性企业）规范，一切按流程办事民营企业（家族性企业）效益，谁能搞定谁就是大哥国营企业社会上的关系如何提升我们的采购职业能力一． 采购人员的业务知识——与销售人员比较。

采购难度就是产品的跨度，具有百科全书的能力，对产品技术的能力，恶补相关知识二． 对供应市场的了解三． 管理协调能力有责任没权力的部门，具有一定的人格魅力四． 掌握现代信息技术（网络技术）五． 掌握基本的财务常识（非财课，非财务人员的管理课）六． 采购人员的职业操守（陈水扁，弱智）1． 不贪（高薪聘用，为了今天的江湖地位，不要侥幸）2． 保护自己（学会避嫌） 第二讲：如何优化采购动作流程？不同采购流程的选择？优点不足适用的对象一条龙式（业务式）动作效率高缺乏监督，容易回扣，风险大供应商更换不大的情况下分段式（功能式）易管理效率低下，扯皮，责任难以分清，有权利不负责，负责人无权供应商开发性大，更换频繁老板式采购模式长处不足适宜的情况老板式采购模式老板放心1． 不专业2． 架空采购部（老板介入，效率低，采购员是执行者）3． 情感性强（供应商不是最好的）小规模公司，当规模大的时候，老板必须退出，造成暂时混乱后，就可规范采购部经理人采购模式不让老板放心公司哪些现象较为严重？是由采购流程造成的，采购员无法改变实事，采购员感觉压抑，容易跳槽先有组织架构还是先有流程？先有流程，才能与时俱进！就害怕先有组织架构。

一级流程：梳理各门间关系》二级流程：部门内部流程》组织架构》岗位职责如何做好流程分析？第一步：确定采购“功能流程”的内容和顺序第二步：确定参与本项工作的各相关部门（成员）第三步：用图示法填画“职能流程”第四步：发现职能流程中的不合理性1、空档 2、重复 3、逻辑关系不对不同采购的流程差异？特点原材料采购流程涉及的部门多动作性采购流程只涉及使用部门和采购部门重复性采购流程可为分段式一次性采购流程一条龙式岗位说明书应包括哪些内容部门的应较简单，采购员应详细（宁繁勿简，宁多勿少）职能职责工作内容工作权限隶属关系考核指标工作表格：重点，通过这个来考核哪些现象较为严重：一． 工作扯皮二． 相互等待三． 这与我无关四． 大家都有份五． 经理变主管、主管变采购员六． 反正我不是最后把关者（车轮式谈判误区，视采购金额的多少和重要性，是否要求老板出来谈判）采购人员的职责采购员的辛苦是由部门经理无能造成的用人就得培养，不培训又无能就炒掉，一个萝卜一个坑采购部内部有贪污就是采购经理的责任部门协调不是由级别来协调，而是由工作内容来的采购物品一定要先分类吗？一． 取决于采购品项的多寡二． 分类的目的—分清轻重缓急三． 分类的结果是相对的采购分类的作用是什么？集中与分散采购与供应商的关系降低采购成本的策略关键物品杠杆物品瓶颈物品日常物品同一物品的单一与多家战略1． 单一采购的目的是什么？价格优势2． 单一采购的缺点是什么？风险加大单一与多家采购关键物品分散-28开杠杆物品集中瓶颈物品XXX日常物品XXX经销商是多好还是少好？经销商综合化，多种经销商会耗费采购部精力。

一家供或各供各关键物品XXX杠杆物品XXX瓶颈物品日常物品合并供应商集团的集中采购与分厂采购？一． 单一公司内各部门采购的集中与分散二． 集团公司内各分公司的集中与分散三． 集中采购的物品对象1. 采购难度较大的物品2. 海外采购的物品3. 多家分支单位共需物品如何处理瓶颈物品和日常物品？优点缺点各自采购效率提高回扣多集中采购降低运作成本和腐败机会效率低如何处理瓶颈物品和日常物品？适合办公用品和零配件采购一． 集团应负责供应商的选择、确定、定价、签署合同及结算二． 使用部门负责日常的订单下达与跟进如何实现集团的集中采购？一． 行政隶属型（监督+服务型）二． 经济核算型-采购、库存、配送三位一体联合采购（团购）优点不足适合的对象联合采购价格优势同行的信息泄露瓶颈物品、日常物品二、买卖关系的类别？一． 交易型关系买卖关系可以随时中断二． 合作型关系（无战略伙伴关系，只是采购方的无奈）无论冲突如何，买卖关系不能即刻中断两类关系的采购战略区别一． 交易型关系1． 以成本控制为前提2． 与供应商保持距离（否则以后供应商出现问题，难以摆脱）3． 以“施压”为主要管理方式二． 合作型关系1． 以供应的安全为前提2． 与供应商保持“亲密合作”3． 以协商和说服为主要管理方式4． 双方透明动作，以期降低动作成本来降价。

时刻了解对方情况买卖关系的确定三、降低采购成本方法有哪些？一． 通过招投标进行有效的“砍价”，可有效防止腐败二． 通过采购蛮烟瘴雨进行有效的“砍价”三． 降低采购物品的库存成本四． 准确编制并跟进采购成本预算五． 规范采购流程，规范并严格实施采购制度六． 恰当地确定采购规格和要求（一般由主观判断失误构成的）七． 。