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第十章第十章 人员配备人员配备第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘第三节第三节 管理人员的考评管理人员的考评第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训1人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则ü人员配备的任人员配备的任务务ü人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序ü人员配备的原人员配备的原则则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训一、人员配备的任务一、人员配备的任务p人员配备是为每个岗位配备适当的人人员配备是为每个岗位配备适当的人Ø从组织需要的角度去考察从组织需要的角度去考察–要通过人员配备使组织系统开动运转要通过人员配备使组织系统开动运转–为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量–维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚Ø从组织成员配置的角度去考察从组织成员配置的角度去考察–通过人员配备，使每个人的知识和能力得到通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用公正的评价、承认和运用–通过人员配备，使每个人的知识和能力不断通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高发展，素质不断提高第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则2人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则ü人员配备的任人员配备的任务务ü人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序ü人员配备的原人员配备的原则则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训二、人员选配工作的内容和程序二、人员选配工作的内容和程序3人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则ü人员配备的任人员配备的任务务ü人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序ü人员配备的原人员配备的原则则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训1、确定人员需要量、确定人员需要量p人员需要量的确定主要以设计出的职务数人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据量和类型为依据Ø职务类型指出了需要什么样的人职务类型指出了需要什么样的人Ø职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人p不同情况下的招聘不同情况下的招聘Ø新建组织：据职务设计直接招聘新建组织：据职务设计直接招聘Ø现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘情况，找出差额，在社会公开招聘人员配备的工作内容和程序（续）人员配备的工作内容和程序（续）4人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则ü人员配备的任人员配备的任务务ü人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序ü人员配备的原人员配备的原则则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训2、选配人员、选配人员p为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择恰当的选择Ø对候选人的考查非常困难对候选人的考查非常困难Ø必须谨慎、认真、细致地进行人员配备必须谨慎、认真、细致地进行人员配备3、制定和实施人员培训计划、制定和实施人员培训计划p组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备始准备p培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展要，也是为了实现成员个人的充分发展人员配备的工作内容和程序（续）人员配备的工作内容和程序（续）5人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则ü人员配备的任人员配备的任务务ü人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序ü人员配备的原人员配备的原则则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训p因事择人的原则因事择人的原则Ø选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作从事与该职务相应的工作p因材器使的原则因材器使的原则Ø从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发情得到最大限度的激发p人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则Ø人与事的配合需要进行不断的调整人与事的配合需要进行不断的调整三、人员配备的原则三、人员配备的原则6人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘ü管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定ü管理人员的来管理人员的来源源ü管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准ü管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训p人是组织活动的关键资源人是组织活动的关键资源p人在资源配置中的作用决定了人员配人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性备在管理工作中的重要性p管理人员的选拔、培养和考评当为企管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心业人事管理的核心第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘7人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘ü管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定ü管理人员的来管理人员的来源源ü管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准ü管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训p制定管理人员选配和培训计划，首先需制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要要确定组织目前和未来的管理人员需要量量Ø组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模、机构和岗位Ø管理人员的流动率管理人员的流动率Ø组织发展的需要组织发展的需要一、管理人员需要量的确定一、管理人员需要量的确定8人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘ü管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定ü管理人员的来管理人员的来源源ü管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准ü管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训二、管理人员的来源二、管理人员的来源管理人员管理人员的来源的来源外部招聘：外部招聘：根据一定的标准根据一定的标准和程序，从组织和程序，从组织外部的众多候选外部的众多候选人中选拔符合空人中选拔符合空缺职位工作要求缺职位工作要求的管理人员的管理人员内部提升：内部提升：组织成员的能力组织成员的能力增强并得到充分增强并得到充分的证实后，被委的证实后，被委以需要承担更大以需要承担更大责任的更高职务责任的更高职务9人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘ü管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定ü管理人员的来管理人员的来源源ü管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准ü管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训1、外部招聘、外部招聘p优点：优点：Ø被聘干部具有被聘干部具有““外来优势外来优势””Ø有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系Ø能够为组织带来新鲜空气能够为组织带来新鲜空气p局限性：局限性：Ø外聘干部不熟悉组织的内部情况外聘干部不熟悉组织的内部情况Ø组织对应聘者的情况不能深入了解组织对应聘者的情况不能深入了解Ø外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击击管理人员的来源（续）管理人员的来源（续）10人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘ü管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定ü管理人员的来管理人员的来源源ü管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准ü管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训2、内部提升、内部提升p优点：优点：Ø利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性的积极性Ø有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才Ø有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性Ø有利于使被聘者迅速展开工作有利于使被聘者迅速展开工作p局限性：局限性：Ø引起同事的不满引起同事的不满Ø可能造成可能造成““近亲繁殖近亲繁殖””的现象的现象管理人员的来源（续）管理人员的来源（续）11人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘ü管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定ü管理人员的来管理人员的来源源ü管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准ü管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训p两点说明：两点说明：Ø组织中不同层次不同职能机构的管理职组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能任者具备不同的知识和技能Ø选聘管理干部的主要依据是贡献还是能选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？力？————能力能力三、管理人员选聘的标准三、管理人员选聘的标准12人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘ü管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定ü管理人员的来管理人员的来源源ü管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准ü管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训管理人员选聘的标准（续）管理人员选聘的标准（续）管理管理人员人员13人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘ü管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定ü管理人员的来管理人员的来源源ü管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准ü管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训p管理的欲望管理的欲望Ø强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提前提p正直、诚信的品格正直、诚信的品格Ø正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。

管理人员尤其如此质管理人员尤其如此p冒险的精神冒险的精神Ø要创新，就要敢于冒风险要创新，就要敢于冒风险p决策的能力决策的能力Ø管理就是决策，管理过程充满了决策管理就是决策，管理过程充满了决策 p沟通的技能沟通的技能Ø管理人员要理解别人，也需要别人理解自己管理人员要理解别人，也需要别人理解自己管理人员选聘的标准（续）管理人员选聘的标准（续）14人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘ü管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定ü管理人员的来管理人员的来源源ü管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准ü管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训p公开招聘公开招聘Ø成立选聘委员会或小组成立选聘委员会或小组Ø对外公布招聘信息对外公布招聘信息p粗选粗选Ø对应聘者进行简单的初步筛选对应聘者进行简单的初步筛选p对粗选合格者进行知识与能力的考核对粗选合格者进行知识与能力的考核Ø智力与知识测验智力与知识测验Ø竞聘演讲与答辩竞聘演讲与答辩Ø案例分析与候选人实际能力考核案例分析与候选人实际能力考核–“处理公文测验处理公文测验”与与“无领导小组讨论无领导小组讨论”p民意测验民意测验Ø征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见p选定管理人员选定管理人员四、管理人员的选聘程序和方法四、管理人员的选聘程序和方法15人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评ü管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用ü管理人员考评管理人员考评的内容的内容ü管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的管理人员的培训培训一、管理人员考评的目的和作用一、管理人员考评的目的和作用1、为确定管理人员的工作报酬提供依据、为确定管理人员的工作报酬提供依据p管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别的工人有着本质的区别Ø管理人员的工作往往具有较大的特性管理人员的工作往往具有较大的特性Ø管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理Ø这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响难以界定的因素的影响第三节第三节 管理人员考评管理人员考评管理人管理人员的工员的工作报酬作报酬职务性职务性质决定质决定的能力的能力工资工资努力程努力程度决定度决定的绩效的绩效工资工资＝＝＋＋16人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评ü管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用ü管理人员考评管理人员考评的内容的内容ü管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的管理人员的培训培训2、为人事调整提供依据、为人事调整提供依据Ø根据管理人员在工作中的实际表现，对根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整组织的人事安排经常进行调整3、有管理人员的培训提供依据、有管理人员的培训提供依据Ø发现管理人员身上的缺陷，通过培训加发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善以消除或改善4、有利于促进组织内部的沟通、有利于促进组织内部的沟通Ø促进沟通也许只是一种副产品，是人事促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用考评中一种派生的有利作用管理人员考评的目的与作用（续）管理人员考评的目的与作用（续）17人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评ü管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用ü管理人员考评管理人员考评的内容的内容ü管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的管理人员的培训培训p为确定工作报酬提供依据的考评着重为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现于管理人员的现时表现p为人事调整或组织培训而进行的考评为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析则偏向技能和潜力的分析p组织中具体进行的人事考评，往往不组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的的服务的二、管理人员考评的内容二、管理人员考评的内容18人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评ü管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用ü管理人员考评管理人员考评的内容的内容ü管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的管理人员的培训培训1、关于贡献的考评、关于贡献的考评p贡献考评是指考核和评估管理人员在一定贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度目标的贡献程度p贡献往往是努力程度和能力强度的函数贡献往往是努力程度和能力强度的函数p贡献评估需要注意的问题贡献评估需要注意的问题Ø应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来区别开来Ø贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评评管理人员考评的内容（续）管理人员考评的内容（续）19人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评ü管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用ü管理人员考评管理人员考评的内容的内容ü管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的管理人员的培训培训2、关于能力的考评、关于能力的考评p能力考评是指通过考察管理人员在一定时能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力发展潜力p能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分p孔茨对管理人员考评的方法孔茨对管理人员考评的方法Ø根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力员在从事这些工作中所表现出的能力管理人员考评的内容（续）管理人员考评的内容（续）20人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评ü管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用ü管理人员考评管理人员考评的内容的内容ü管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的管理人员的培训培训p考评工作可以从两个方面影响管理人员的考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：积极性：Ø考评结论直接反映了组织、上级、部属、同考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度力的承认程度Ø组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景前景三、管理人员考评的工作程序与方法三、管理人员考评的工作程序与方法21人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评ü管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用ü管理人员考评管理人员考评的内容的内容ü管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的管理人员的培训培训1.确定考核内容确定考核内容2.选择考评者选择考评者3.分析考评结果，辨识考评误差分析考评结果，辨识考评误差4.传达考评结果传达考评结果5.根据考评结论，建立企业的人才档案根据考评结论，建立企业的人才档案管理人员考评的工作程序与方法（续）管理人员考评的工作程序与方法（续）22人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训ü培训与培训队培训与培训队伍的稳定伍的稳定ü管理人员培训管理人员培训的目标的目标ü管理人员的培管理人员的培训方法训方法一、培训与管理队伍的稳定性一、培训与管理队伍的稳定性p管理队伍的稳定与组织的人员培训工管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：作是相互促进的：Ø培训提供了个人发展的机会，能够减少培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职管理人员的离职Ø管理干部的稳定性，又能促进企业放心管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣而不需担心为他人做嫁衣第四节第四节 管理人员培训管理人员培训23人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训ü培训与培训队培训与培训队伍的稳定伍的稳定ü管理人员培训管理人员培训的目标的目标ü管理人员的培管理人员的培训方法训方法p传递信息传递信息Ø使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、等方面的情况，熟悉公产品性能、工艺流程、等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务司的生产经营业务p改变态度改变态度Ø使管理人员了解组织文化，接受组织的价值观使管理人员了解组织文化，接受组织的价值观念念p更新知识更新知识Ø及时补充和更新科学、文化、技术知识及时补充和更新科学、文化、技术知识p发展能力发展能力Ø提高管理者在决策、用人、激励、沟通、创新提高管理者在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力等方面的管理能力二、管理人员培训的目标二、管理人员培训的目标24人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训ü培训与培训队培训与培训队伍的稳定伍的稳定ü管理人员培训管理人员培训的目标的目标ü管理人员的培管理人员的培训方法训方法p工作轮换工作轮换Ø包括管理工作轮换和非管理工作轮换包括管理工作轮换和非管理工作轮换p设置助理职务设置助理职务Ø一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来Ø另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员p临时职务与彼得原理临时职务与彼得原理Ø使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力补他所缺乏的管理能力Ø预防预防““彼得现象彼得现象””的产生的产生三、管理人员的培训方法三、管理人员的培训方法25人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训ü培训与培训队培训与培训队伍的稳定伍的稳定ü管理人员培训管理人员培训的目标的目标ü管理人员的培管理人员的培训方法训方法26p彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。

的失败实例的分析而归纳出来的p其具体内容是：其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位向于上升到他所不能胜任的地位”彼得指出，每彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据层级则将被一个不能胜任其工作的职工所占据层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的员工完成的每一个职位最终都将达到彼得高地，每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零在该处他的提升商数为零p如何如何 加速提升到这个高地，有两种方法其一是加速提升到这个高地，有两种方法其一是上面的上面的"拉动拉动"，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的其二是自我的"推动推动"，即自我训练和进步等，而前，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的者是被普遍采用的 管理人员的培训方法管理人员的培训方法2609-10习题1.影响有效管理幅度的因素主要有（ ）A.管理者和被管理者的工作内容B.管理者和被管理者的工作能力C.管理者和被管理者工作环境D.管理者和被管理者工作报酬E.管理者和被管理者工作条件2.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是哪些（）A.主管所处的管理层次较高B.计划制定的详尽周到C.主管的综合能力、理解能力、表达能力强D.下属的工作地点在地理上比较分散E.工作环境稳定，变化不大 27•3.组织设计的原则包括（ ）A.因人设职与因事设职相结合B.命令统一C.人人有事做D.尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E.权责对等•4.保守型战略的企业多采取（），风险型战略的企业多采取（），分析型战略的企业则采取（）。

A.刚性结构；B.柔性结构；C.兼具刚性和柔性的结构28•5.下列哪些指标能够用来对组织的分权程度作出判断（ ） A.决策的频度 B.决策的幅度 C.决策重要性 D.对决策的控制程度•6.下列因素中对分权有促进作用的是（）A.组织的规模；B.政策的统一性；C.培训管理人员的需要；D.活动的分散性；E.缺乏受过良好训练的管理人员29•7.企业中管理干部的管理幅度，是指他（ ）A.直接管理的下属数量 B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量 D.B和C8.某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的最要原因最大可能在于（）A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通30•9．下面四种情形中，最能体现集权的组织形式是（）A.公司总经理通知销售部经理：把这批产品尽快发到深圳可龙公司，我刚刚与他们联系好B.面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面审查了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种各样的问题。

现在，我命令每个部门必须严格按照公司规定的各项指标开展工作凡是上个月没完成目标的部门，礼拜五必须拿出整改方案C.陈经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容一旦出现差错总会受到严厉的批评因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了公司D.总经理每天在上班开始之前，都微笑地在公司大门迎接员工的到来；每逢员工过生日，他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐”31•10.外部招聘具有哪些优点（）A.被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱B.能够为组织带来新鲜客气C.有利于使被聘者迅速开展工作D.有利于鼓舞士气，提高工作热情E.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系•11.设置助理职务的好处有（）A.减轻主要负责人的负担；B.使助理积累高层管理经验；C.使培训组织者更好地了解受训人的管理能力；D.受训者能够学习主管的工作方式，吸取经验； 32•12.以下和企业管理人员需要量无关的因素是（）A.企业的产品数量 B.组织的规模 C.人员的流动率 D.组织发展的需要•13.管理人员选聘时不需要作为主要考虑标准（）A.管理的欲望 B.冒险的精神C.强健的体魄 D.沟通的技能•14.某组织中设有一管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是由于难以胜任岗位要求而被中途免职。

从管理的角度来看，出现这一情况的根本原因最有可能是（）A. 组织设计上没有考虑命令统一的原则B. 管理部门选聘干部上没有找到合适人选C. 组织设计忽视了对于干部的特点与能力要求D. 组织设计没有考虑到责权对应的原则33案例讨论案例讨论 朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了 一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功 请问：管理专家为什么会得出这一结论？请问：管理专家为什么会得出这一结论？ 34。