员工考和管理制度总结.doc

员工考和管理制度总结员工考和管理制度总结 员工考和办理制度总结 绩效考核工作是XX年集团公司为了保证战略目标的实现而重点推行的一项工作，绩效考核工作总结从XX年1月就开始着手对《绩效考核办理办法》进行草拟草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了积极的改善看法，用两个月的时间对方案进行不竭的修正与完善在XX年4月召开的职代会上经表决后通过，在全公司范围内开始正式的推行 一、XX年绩效考核工作完成状况 在推行前为了包管此项工作的效果，集团公司做了两项工作第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标集团公司下设8家分公司这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容基本一致，分公司间相同岗位的岗位使命也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比力为了包管考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈-军伟，人力资源 部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论，最终在XX年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系该体系中包涵a+、、a、b三类指标，别离适用于a+、、a、b类分公司。

每一类指标中包涵此类分公司中所有办理和技术岗位的考核指标第二，对集团公司总部各层级办理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效办理知识的培训XX年3月，由人力资源部经理对集团公司总部办理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效办理知识的培训，为绩效考核工作展开进行思想上的引导由于集团公司常年施工任务繁重，一部分办理人员把大部分的精力都放在了施工上，对办理方面知识积存和储备不够，对绩效办理了解的很少，存在必定的错误理解，更有甚者对绩效办理、绩效考核等名词都一窍不通因此对办理人员进行绩效办理知识的培训是非常必要和有效的第三，XX年4月，集团公司范围内对XX年一季度进行模 拟考核评分为了包管绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核办理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下办理人员，分公司全体办理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核模拟考核过程中，总部办理人员由直接上级按照下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核考核程序按照《绩效考核办理办法》进行在模拟考核过程中，发现关于项目部的考核指标存在遗落在制定指标过程中只合计了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。

在发现这一问题后，采用了项目部按照实际工作自主拟定考核指标的办法来解决 从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下办理人员以及分公司办理人员的考核周期为一个季度在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，形成《员工季〔月〕度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并鄙人个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果关于不符合要求的考核材料都给予必定的时间要求改正，改过仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚 7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查通过检查，既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所达到的程度，也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部，具体了解分公司 对项目部绩效考核的推动与指导办法，项目部对绩效考核的熟悉，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点通过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效办理知识，消除了一些对绩效考核的误解在与项目经理的扳谈中了解到，项目部天天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。

在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题这相当于绩效面谈天天都在进行并且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面谈记录因此，从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求此后，各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作绩效考核工作有序进行 二、绩效考核中存在的主要问题 经过XX年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必定的成绩 首先，绩效考核使员工明确了本身的工作任务和工作目标，避免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的标的目的性更强 其次，员工行为与企业目标一致性加强绩效考核的指标是按照个人的工作计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标 再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加员工从最开始的不睬解不接受到现在基本能够意识到绩效考核的作用，并比力主动地按照既定的计划认真 地完成工作，逐步改变了本来“要我干〞和“等着干〞的’工作态度 最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及时了此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，现在改为月度或季度发放，使激励更及时。

绩效考核是一项技术性比力强，复杂程度比力高的一项工作对比 战略要求XX年绩效考核工作基本解决了本来绩效工资与个人工作业绩无显然关系以及绩效考核不考工作过程的问题这一年来虽然相关人员都投入了大量的精力，努力去探究和施行，但绩效考核工作仍然存在不少的问题，总结《绩效考核工作总结》( ://)具体表示在： 〔一〕接受心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所接受，但这种接受更多的表示为一种被动的接受很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触情绪， 并且报酬地去调整考核的结果 〔二〕指标方面 参加指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程中往往合计的都是抱负状态，忽略了很多在施工实际状况例如，完工验收及时性，结算？？？等项指标，从抱负化的角度来合计，确实是在工程施工结束后就应该及时进行考核，但是实际的状况是有些项目完工几年后都没有验收，并且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实比及可以完工验收时，承当施工任务的项目部可能早已“面目全非〞，根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式。

绩效考核中，有些指标所必须要的数据很难获得，难以计算出准确的结果；有些指标很难量化，定性评分带有很大的主不雅性和随意性，很难包管考核的公正与公平 某些岗位考核指标的拔取没有覆盖到其关键业务对部门经理或分公司中层办理人员的考核，一般只拔取了技术方面的指标，关于一些办理本能机能方面给予的考核不够集团公司 的发展必必须要提升集团公司的办理能力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩因此应该通过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力 指标解释是对指标名称的进一步诠释，起到说明考核内容的作用但有些指标解释并没有起到此种作用例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度 有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数〔三〕评分方面 绩效考核的评分应该严格按照预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门按照被考核人的工作表示来打分但在一年的推行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主不雅性很强打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个人的主不雅推断，或者与被考核者关系的远近-亲疏来给出分数。

这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表示，考核结果失去了公正性和准确性 〔四〕绩效面谈方面 绩效面谈是绩效办理中一个必不成少的组成部分，是绩效改善的重要环节但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够有的马马虎虎，有的根本就未进行面谈面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈内容除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹非常显然此种做法使绩效考核的作用大打折扣 〔五〕绩效考核鞭策方面 有些部室和分公司在绩效考核鞭策方面缺少计划绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只必须要进行填表的工作这项工作必须要每一个考核者和被考核者都要参加进来，共同协作来完成但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只是按照方案要求 在考核期结束后制作表格至于，被考核者是否真正按照指标项展开了工作，是否理解了指标的含义等都不去合计对考核中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的办法，把绩效考核只当成本身必须要完成的一项工作任务，完全没有熟悉到是一种办理的方法和手段 三、XX年绩效考核工作重点 新的一年的绩效考核工作马上开始。

XX年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不竭的探究和革新，包管绩效考核工作能在集团公司内部健壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑 〔一〕继续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中 员工被动接受绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化因此XX年我们要在接受心态转变上下功夫变被动接受为主动接受一年的 绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表示在绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不竭地表现，公司XX年底优秀的评选，绩效考核是其中重要的一项因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让所有员工都能通过这些案例加深对绩效考核的理解，在本身的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到本身的思想意识中，并外化到日常的工作中 〔二〕调整指标，使指标与实际工作更契合 一年的绩效考核工作，经过不竭地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍然有多余的指标和遗落的指标在XX年办理人员，尤其是中层以上办理人员的绩效考核指标 中要加大办理性指标的比重并且细化指标解释和计算公式，尽量减少定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更容易也更科学。

提升对考核者的要求，催促并帮忙其提升制定指标，指标评价标准和目标值的能力 〔三〕严格检查，使绩效面谈发挥作用 绩效面谈决不能应付了事对上报的绩效面谈记录进行抽检核实，发现虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行必定程度的处罚，并且鄙人个考核周期里全程参加该部门或者该分公司的绩效面谈，保证绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的通过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实展开，并真正成为鞭策绩效继续改善的有力手段 〔四〕建立制度，敦促各部门各分公司切实推动绩效考核工作 应将绩效考核的推动纳进到部门负责人和分公司经理的全年考核傍边，作为其职位晋升的一项参照内容，并且将这些要求以制度的形式确定下来各部门，各分公司不能将绩效考核推动只写在纸上，以为有了推动计划就万事大吉要按照制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否按照预定计划采用了相应办法；发觉预定办法无效时，是否及时进行了调整；调整过后是否进行了及时的总结如各部门、各分公司在绩效推动中未按照制度规定进行，要及时予以改正与惩处 〔五〕灵活安排，执行同岗位不同指标的考核方式 XX年对项目部是采用整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正表现相同岗位人员的业绩差异。

其实在项目部相同岗位中，人员本质和工作。