地产企业薪酬体系研究报告.ppt

龙湖地产,企业薪酬体系研究报告,10/26/2024,“,1234”,龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”员工收入由基本工资,+,效益奖金,+,福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用,薪酬,每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会,福利,基本福利：,养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之,额外福利：,团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等特别福利：,优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；,最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少,1000,元车补；,外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；,新员工入职第一年就可以享受至少,6,个工作日的带薪假期,人力资源管控,人员薪酬,人力资源管控,人员薪酬,龙湖的全面薪酬通过以下,4,方面组成,现金薪酬,福利,长期激励,其他激励,总收入,人力资源管控,人员薪酬,员工薪酬构成明细,年保障收入,薪资加扣项,浮动薪酬,各种补贴,年保障收入可能,通过以下形式发,放：,月基本工资,年终发放的年,保障收入,半年奖金（部,分业务单元有）,加班费（,3,级以,下人员适用）,月度奖金（,4,级,以下人员适用）,扣处罚,月效益奖（部,分业务单元有）,年效益奖,其它奖项,车贴,交通补贴,通讯补贴,误餐补贴,人力资源管控,人员薪酬,员工薪酬波动影响因素,人力资源管控,人员薪酬,人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系,人力资源管控,人员薪酬,人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系,人力资源管控,人员薪酬,龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争,职业等级,标杆岗位及职责,薪酬标准,9,级,CEO,2009,年基本薪资,413,万,8,级,大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前,1/3,的地区公司）。

基本薪资约,200,万,/,年,，个体差异较大，所有人员全部持股，股权激励为主,7,级,初次的、,2,3,个项目的地区公司总经理大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总6,级,第二、三阶段地区公司（,4,10,个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理基本薪资,150,万,/,年,左右，个体差异较大，,90%,人员持股，股权激励为主,5,级,项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监基本薪资,80,万,/,年,左右，个体差异较大，,70%,人员持股，股权激励为主,4,级,项目研发、营销、工程、成本经理行政经理基本薪资,30,万,/,年左右,，部分人员持股，,基本工资占总收入,50%,3,级,仕官生入职转正后定为,3,级；行政主管较严格按照集团薪酬体系，工程类人员以基本工资为主，,月薪,10000-15000,元,/,月,2,级,部门行政专员；有专业背景的工程师500010000,元,/,月,1,级,初级行政文员基本薪资,4000,元,/,月,9,级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准,表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准,人力资源管控,人员薪酬,龙湖高管薪酬处行业内前列,董事姓名,职位,基本薪金及其他福利,花红,退休福利供款,以权益结算及股份为基础的付款,总计,吴亚军,集团董事长兼首席执行官,410,300,3,713,林钜昌,公司董事,213,80,8,473,774,房晟陶,首席人力资源官,193,342,5,422,963,陈凯,运营及投资发展部总经理,193,486,5,214,899,秦力洪,客户及公司品牌部总经理,166,479,5,204,855,单位：万元,数据来源：龙湖,2009,年年报,人力资源管控,人员薪酬,员工个人调整时要参考其,CR,值，原则上,CR,值越小，同等条件下，调薪比例越高。

调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果为,2,，,CR,值为,80%,，所在组织的指导调薪比例为,10%,，那么该员工的个人调薪比例为：,10%x160%=16%,根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下,20%,，那么针对上面员工的指导调薪比例为,16%x,（,120%,）薪酬调整：员工年保障收入调整机理,调薪矩阵示意图,人力资源管控,人员薪酬,薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批,人力资源管控,人员薪酬,销售系列：员工收入由基本工资,+,效益奖金,+,福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用,X1,X2,X3,X4,X5,X6,管理序列,销售序列等级制度,销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从,X1X6,逐级晋升，表现好可从销售序列升入管理序列,等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高,销售员工作内容,销售,工程跟踪,市场研展,管理,售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校,销售人员除销售外兼顾其他工作，,“干三个人的活，拿两个人的钱”,对销售人员进行严格培训，强调企业文化,人力资源管控,人员薪酬,龙湖销售员工属于销售序列，在,重庆,的薪资采用由,底薪和奖金,构成，在,重庆以外,采用,销售佣金,的制度。

一般销售员,薪资构成,龙湖,销售员,薪资构成,底薪,底薪,销售,佣金,奖金,龙湖销售人员底薪高于其他公司，一线城市普通销售人员底薪,5000,左右,评定标准,销售量,客户满意度调查,团队内部互评,上级评价,底薪及奖金和销售人员级别相关；,销售量不是唯一评定奖金的标准；,不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职,人力资源管控,人员薪酬,快速发展时期,引入原宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理,房晟陶,引进了职业等级体系,搭建初步分级分类管理系统,上市前,任命首席财务官董事林钜昌,任命客户及公司品牌部总经理秦力洪,运营及投资发展部总经理陈凯,上市后,首席财务官及执行董事林钜昌宣布向公司提交辞呈，,2010,年,10,月底离开该公司全面提升龙湖在品牌、财务运营、企业运营和投资方面的实力，吸引投资者注意事件,意义,诉求点,业务快速发展，人事和内部管理要求简洁快速,作为上市前的冲刺阶段，公司需要有“背景”的员工提升资本市场影响力,上市成功，企业对于业务发展的要求加剧,企业成功上市，,CFO,工作大部分完成,收回财政大权，保证企业集权,针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资,50%,以上，但同样列入平衡计分卡考核范畴，,薪酬调整与绩效考核直接挂钩,。

人力资源管控,人员薪酬,。