工程项目进度管理培训课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,,,,,,,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,第,5,章 工程项目进度管理,,第,4,章 工程项目进度管理,5.1,工程项目进度计划,,5.2,工程项目资源计划和优化,,5.3,进度计划执行过程中的检查、分析与调整,,5.4,进度拖延原因分析及解决措施,根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和项目各参与方可以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统1),由不同深度的计划构成进度计划系统，包括,：,,①,总进度规划,(,计划,),②,项目子系统进度规划,(,计划,),③,项目子系统中的单位工程,(,或单项工程,),进度计划等2),由不同功能的计划构成进度计划系统，包括,：,,①,控制性进度规划,(,计划,),②,指导性进度规划,(,计划,),③,实施性,(,操作性,),进度计划等3),由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括,：,,①,业主编制的整个项目实施的进度计划②,设计进度计划③,施工进度计划④,采购和供货进度计划等。

4),由不同周期的计划构成进度计划系统，包括,：,,①,五年建设进度计划②,年度、季度、月度、旬和周进度计划等5.1,工程项目进度计划,5.1.1,工程项目进度计划体系,,5.1.2,横道图,,5.1.3,线形图,,5.1.4,网络计划方法,,5.1.5,建设项目进度计划的编制程序,5.1.1,工程项目进度计划体系,工程项目进度计划体系主要包括工程项目的计划系统、设计阶段的计划系统和施工阶段的计划系统，是工程项目计划体系中最重要的组成部分，是其他计划的基础4.1.2,建设工程项目进度计划系统,图,4.1,建设工程项目进度计划系统示例,,100×,,总进度纲要,21×,,设计,,进度计划,22×,,资采购及供应,,进度计划,3421×,道路,,,3422×,管线,,,3423×,绿化,,,3424×,照明,,,3425×,其他,23×,,施工招标,,进度计划,24×,,施工,,总进度计划,25×,,项目动用准备工作,,进度计划,341×,,主体工程,,施工进度计划,342×,,总体工程,,施工进度计划,4411×,,主体工程,,一般土建工程,,施工进度计划,4412×,,主体工程,,钢结构工程,,施工进度计划,4413×,,主体工程,,玻璃幕墙工程,,施工进度计划,4414×,,主体工程,,设备安装工程,,施工进度计划,4415×,,主体工程,,弱电工程,,施工进度计划,4416×,,主体工程,,精装修工程,,施工进度计划,,,1.,建设项目进度计划系统,,,(1),建设项目前期工作计划,,,(2),建设项目总进度计划,,,(3),建设项目年度计划,,,,,2.,设计阶段进度计划系统,,,(1),设计总进度计划,,,(2),阶段性设计进度计划,,,(3),设计作业进度计划,,,,,3.,施工阶段进度计划系统,,,(1),施工准备工作计划,,,(2),施工总进度计划,,,(3),单位工程施工进度计划,,,(4),分部分项工程进度计划,,4.实际进度计划的特性,,在实际工程中，总工期目标通常由上层领导者从战略的角度确定，例如从市场，从经营的角度确定。

而由于他们较少地了解项目，所以计划的科学性常常很难保证，常常会出现很多问题,三、项目进进度计划的的编制,第一步：项项目描述,,第二步：,项目分解,,第三步：工工作描述,,第四步：工工作责任分分配表制定定,,第五步：工工作先后关关系确定,,第六步：绘绘制网络图图,,第七步：工工作时间估估计,,第八步：进进度安排,,编制项目计计划的相关关人员：,,——,项目经理,,——,职能部门,,——,技术人员,,——,项目管理专专家,,——,参与项目工工作的其他他人员,第一步：项项目描述,内容：,用表格的形形式列出项项目目标、、项目的范范围、项目目如何执行行，项目完完成计划等等目的：,对项目的总总体要求作作一个概要要性的说明明用途：,项目描述是制制作项目计划划和绘制工作作分解结构图图的依据依据：,项目的立项规规划书、已经经通过的初步步设计方案和和批准后的可可行性报告制作者：,项目管理办公公室或项目主主管人员,项目描述表格格的主要内容容,项目名称,,项目目标,,交付物,,交付物完成准准则,,工作描述,工作规范,,所需资源估计计,,重大里程碑,,项目主管审核核意见,,项目名称,,,,某大学管理学院办公楼改装工程,,,项目目标,,,,30,天内完成办公楼的改造与装修，总投资,50,万元,,,,装修一新的办公大楼,,交付物,,,,,,,,交付物完成准则,,,水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求,,,,室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造,,工作描述,,,,,,,,工作规范,,,依据国家建设装修规范,,,,人力、材料、设备的需求预计,,所需资源估计,,,,,,,,重大里程碑,,,开工日期,7,月,25,日、室内装修完成日期,8,月,10,、总体完工日期,8,月,24,日,,,,,,,,,,,,,,,,项目负责人审核意见,,签名： 日期：,,,,,第二步：,项目分解,目的,：明确项目,所,所包含的各,项,项工作,,内容,：项目分解,就,就是先把复,杂,杂的项目逐,步,步分解成一,层,层一层的要,素,素（工作）,，,，直到具体,明,明确为止．,,工具：,项目分解的,工,工具是工作,分,分解结构Ｗ,Ｂ,ＢＳ原理，,它,它是一个分,级,级的树型结,构,构，是一个,对,对项目工作,由,由粗到细的,分,分解过程．,工作分解结构构（WBS））,WBS(WorkBreakdownStructure),主要是将一个个项目分解成成易于管理的的几个部分或或几个细目，，以便确保找找出完成项目目工作范围所所需的所有工工作要素。

它它是一种在项项目全范围内内分解和定义义各层次工作作包的方法，，,WBS,按照项目发展展的规律，依依据一定的原原则和规定，，进行系统化化的、相互关关联和协调的的层次分解结构层次越越往下层则项项目组成部分分的定义越详详细，,WBS,最后构构成一一份层层次清清晰，，可以以具体体作为为组织织项目目实施施的工工作依依据WBS,通常是是一种面面向““成果果”的的“树树”，其最最底层层是细细化后后的““可交交付成成果””，该该树组组织确确定了了项目目的整整个范范围但,WBS,的形式式并不不限于于“树树”状状，还还有多多种形形式WBS分解解类型型,基于可可交付付成果果的划划分,,上层一一般为为可交交付成成果为为导向向,,下层一一般为为可交交付成成果的的工作作内容容,轮船,动力系统,A,段,电气系统,管道系统,船,,,体,轴,,,系,木作系统,轮机系统,上层房间,B,段,C,段,D,段,E,段,F,段,G,段,H,段,K,段,钢材除锈,下料加工,小组装,配套存放,大组装,船台焊接,0,级,1,级,2,级,3,级,A,B,C,D,F,E,G,H,K,船体分段示意图,WBS,举例,:,轮船建建造,WBS举例例:信信息网网络工工程,信息网络工程,结构化布线,网络平台建设,布线设计,采购,布线,验收,方案设计,采购,网络平台实施,验收,0,级,1,级,2,级,WBS分解解类型型,基于工工作过过程的的划分分,,上层按按照工工作的的流程程分解解,,下层按按照工工作的的内容容划分分,WBS举例例:新新设备备安装装,加工,,装配,,安装设备,,测试设备,,试生产,,零件运往工地,,组装部件,,测试建筑物,,新设备安装运行,,总体设计,,布局设计,,设备安装,,设备调试,,厂址分析,,选择设计,,机器布局,,工艺流程设计,,0,级,1,级,2,级,3,级,WBS举例例：新新设备备安装装,加工,,1310,装配,,1320,安装设备,,1330,测试设备,,1410,试生产,,1420,零件运往工地,,1321,组装部件,,1322,测试建筑物,,1323,新设备安装运行,,1000,总体设计,,1100,布局设计,,1200,设备安装,,1300,设备调试,,1400,厂址分析,,1110,选择设计,,1120,机器布局,,1210,工艺流程设计,,1220,0,级,1,级,2,级,3,级,企业经经营评评价系系统项项目,网络,,1430,软件,,1410,硬件,,1420,系统开发,,1400,测试,,1500,实施,,1600,系统设计,,1300,问题界定,,1100,企业经营评价系统项目,,1000,系统分析,,1200,文档,,1440,包装软件,,1411,培训,,1610,验收,,1630,系统转换,,1620,定制软件,,1412,0,级,1,级,2,级,3,级,项目工工作分分解结结构表表,项目名称：,,,项目负责人：,,,单位名称：,,,制表日期：,,,工作分解结构,,,任务编码,,,任务名称,,,主要活动描述,,,负责人,,,1000,,,,,,,,,,,,1100,,,,,,,,,,,,,,1200,,,,,,,,,,,,,,1x00,,1x10,,1x11,,1x12,,,,,,,,,,,项目负责人审核意见：,,签名： 日期：,,,WBS分解解的一一般步步骤,总项,目,目,,子项目或,主,主体工作,任,任务,,主要工作,任,任务,,次要工作,任,任务,,小工作任,务,务或工作,元,元素,公路桥项目目工作分解解结构,WBS工作分分解的原则,功能或技术的的原则：考虑虑到每一阶段段到底需要什什么样的技术术或专家,,组织结构：考考虑项目的分分解应适应组组织管理的需需要,,地理位置：主主要是考虑处处于不同地区区的子项目,,系统或子系统统原则：根据据项目在某些些方面的特点点或差异将项项目分为几个个不同的子项项目,.,WBS注意事事项,分解后的任务务应该是：,,可管理的、可可定量检查的的、可分配任任务的、独立立的,,复杂工作至少少应分解成二二项任务,,表示出任务间间的联系,,不表示顺序关关系,,最低层的工作作应具有可比比性,,与任务描述表表一起进行,,包括管理活动动,,包括次承包商商的活动,.,WBS,表达形式,—,层次结构图和和锯齿列表,图形显示,锯齿列表,,,,,,,1,．,0,系统,,,1,．,1,元素,A,,1.1.1,任务,,,1.1.2,任务,,,1,．,2,元素,B,1,．,0,系统,1,．,1,元素,A,1,．,2,元素,B,1.1.1,任务,1.1.2,任务,案例讨论,假如您要在自自己的家里举举行一次生日日宴会，请按按,WBS,为你制定一份份工作的分解解计划？,生日宴会,1,准备,,1.1,邀请来宾,,1.2,采购物品,,2,晚宴,,2.1,生日蛋糕,,2.2,饮料,,2.3,清洗,,食品,,餐具,,2.4,做菜,凉菜,,熟菜,,蔬菜类,,海鲜类,,其它类,,3,娱乐,,3.1,音响,,3.2,灯光布置,,3.3,室内布置,,3.4CD/VCD,光碟,生日宴会,WBS,案例讨论(作作业),假如贵公司进进行成立10周年庆典活活动，如果请请你负责此次次活动，你将将如何分析此此次活动所应应包含的工作作？,第三步：工作作描述,目的,：更明确的描描述项目包含含的各项工作作的具体内容容和要求,,用途：,作为编制项目目计划的依据据，同时便于于实施过程中中更清晰的领领会各项工作作的内容,,依据,：项目描述和和项目工作分分解结构,,结果,：,工作描述表,及,项目工作列表表,工作(任务)描述表,,,,任,务,名,：,订,购,材,料,，,D,,,,,,,,,,,任,务,交,付,物,：,签,名,并,发,出,定,单,,,,,,,,,验,收,标,准,：,部,门,经,理,签,字,、,定,单,发,出,。

技,术,条,件,：,本,公,司,采,购,工,作,程,序,,,,,,,,,任,务,描,述,：,根,据,第,X,号,表,格,和,工,作,程,序,第,X,条,规,定,，,完,成,定,单,并,报,批,假,设,条,件,：,所,需,材,料,存,在,,,,,,,,,信,息,源,：,采,购,部,、,供,应,商,广,告,等,,,,,,,,,约,束,：,必,须,考,虑,材,料,的,价,格,,,,,,,,,其,它,：,风,险,：,材,料,可,能,不,存,在,；,防,范,计,划,：,事,先,通,知,潜,在,的,供,应,商,，,了,解,今,后,该,材,料,的,供,货,可,能,性,,,,,,,,,签,名,：,项,目,组,成,员,A,,,,,,,,,,,工作列表包含含的内容,工作代码,,用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系,,工作名称,,,该工作的名称,,,输出,,,完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义,,输入,,,完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）,,内容,,,定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）,,负责单位,,,本工作的负责单位或部门,,,协作单位,,,完成本工作的协作单位和部门,,子工作,,,WBS,树型结构中与本工作直接相连的下属工作,,,项目工作列表表,工作编码,工作名称,输入,输出,内容,负责单位,协作单位,相关工作,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,第四步：工作作责任分配表表制定,目的：,对项目的每一一项任务分配配责任者和落落实责任。

用途：,明确各单位或或个人的责任任，便于项目目管理部门在在项目实施过过程中的管理理协调依据：,以工作分解结结构图表和项项目组织结构构图表为依据据制作此表结果：工作责任分分配表,责任分配表,图例：,,▲负责 ●辅助 △承包,,,,,责任者（个人或组织）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工作分解结构,,,任务编码,,,任务名称,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,项目负责人审核意见：,,,签名： 日期：,,责任分配表,( ▲,负责〇〇审批●●辅助助△△承包□□通知,),责任者,,,,,,WBS,,,项目经理,,,土建总工,,,机电总工,,,总会计师,,,工管处,,,财务处,,,计划合同处,,,机电设备,,,合同处,,,设计院,,,咨询专家,,,电力局,,,水电部,,,中技公司,,,十四局,,,大成,,,设计,,,●,,,●,,,●,,,●,,,,,,,,,,,,,,,,,,▲,,,●,,,□,,,〇,,,□,,,□,,,□,,,招标,,,●,,,●,,,●,,,●,,,,,,●,,,●,,,,,,,,,▲,,,●,,,〇,,,□,,,□,,,□,,,□,,,施工准备,,,▲,,,●,,,□,,,□,,,,,,,,,,,,,,,,,,〇,,,□,,,□,,,,,,,,,▲,,,□,,,采购,,,〇,,,□,,,●,,,□,,,□,,,●,,,●,,,▲,,,□,,,●,,,●,,,,,,,,,,,,,,,,,,施工,,,,,,▲,,,●,,,□,,,●,,,●,,,●,,,●,,,●,,,,,,●,,,,,,,,,,,,▲,,,▲,,,项目管理,,,▲,,,●,,,●,,,●,,,●,,,●,,,●,,,●,,,●,,,,,,●,,,,,,,,,,,,□,,,□,,,,WBS,工作细目,Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg,,,销售报告,,P S S S S,,,系统,1,问题界定,,P S S,,1.1,收集数据,P S S,,1.2,可行性研究,P S S S S,,1.3,准备报告,S P,,,2,系统分析,,P S S,,2.1,会晤用户,P S S S,,2.2,研究现有系统,P,,2.3,明确用户要求,P,P,：主要责任,,S,：次要责任,销售报告系统统项目责任矩矩阵,1—,实际负责,2—,一般监督,3—,参与商议,,4—,可以参与商议议,5—,必须通知,6—,最后批准,简化的责任矩矩阵,,副主管,部门经理,项目经理,工程经理,软件经理,生产经理,市场经理,子程序生产经理,子程序软件经理,子程序硬件经理,子程序服务经理,建立项目计划,6,2,1,3,3,3,3,4,4,4,4,定义,WBS,,5,1,3,3,3,3,3,3,3,3,建立硬件,,2,3,1,4,4,4,,,,,建立软件,,,3,4,1,,4,,,,,建立界面,,2,3,1,4,4,4,,,,,生产监测,,2,3,4,4,1,4,,,,,定义文件,,2,1,4,4,4,4,,,,,建立市场计划,5,3,5,4,4,4,1,,,,,准备劳动力估计,,,3,1,1,1,,4,4,4,4,准备设备成本估计,,,3,1,1,1,,4,4,4,4,准备材料成本,,,3,1,1,1,,4,4,4,4,编分配程序,,,3,1,1,1,,4,4,4,4,建立时间进度,,,3,1,1,1,,4,4,4,4,案例讨论,针对生日宴会会进行讨论确确定相关负责责人,生日晚会,WBS,工作活动,爷爷,奶奶,爸爸,妈妈,明明,亮亮,,生日晚会,,S,P,S,S,S,1,晚宴,,S,S,P,S,,1.1,生日蛋糕,,,,,P,,1.2,饮料,,,P,,,,1.3,清洗,P,,S,,,,1.3.1,食品,,,,P,,,1.3.2,餐具,,P,,,,,1.4,做菜,S,,P,,,,1.4.1,凉菜,P,,,,,,1.4.2,热菜,,,S,P,,,1.4.2.1,蔬菜类,,,,P,,,1.4.2.2,海鲜类,,,P,,,,1.4.2.3,其他类,,,,P,,,2,娱乐,,,S,,S,P,2.1,音响,,,,,,P,2.2,灯光布置,,P,,,,,2.3,室内布置,,,,,P,,2.4,VCD,光蝶,,,,,,P,生日宴会工作作责任分配表表,第五五步步：：工工作作先先后后关关系系确确定定,概念念：任任何何工工作作的的执执行行必必须须依依赖赖于于一一定定工工作作的的完完成成，，也也就就是是说说它它的的执执行行必必须须在在某某些些工工作作完完成成之之后后才才能能执执行行，，这这就就是是工作作的的先先后后依依赖赖关关系系。

分类类：工工作作的的先先后后依依赖赖关关系系有有两两种种：：一一种种是是工工作作之之间间本本身身存存在在的的、、无无法法改改变变的的逻辑辑关关系系；另另一一种种是是人人为为组组织织确确定定的的，，两两项项工工作作可可先先可可后后的的组织织关关系系原则则：,逻辑关系,组织关系,设计,生产,生产,A,产品,生产,B,产品,工作作相相互互关关系系确确定定的的主主要要内内容容,①强制制性性逻逻辑辑关关系系的确确定定：：这这是是工工作作相相互互关关系系确确定定的的基基础础，，工工作作逻逻辑辑关关系系的的确确定定相相对对比比较较容容易易，，由由于于它它是是工工作作之之间间所所存存在在的的内内在在关关系系，，通通常常是是不不可可调调整整的的，，主主要要依依赖赖于于技技术术方方面面的的限限制制，，因因此此确确定定起起来来较较为为明明确确，，通通常常由由技技术术和和管管理理人人员员的的交交流流就就可可完完成成②组织关关系的确定定：对对于无无逻辑辑关系系的那那些工工作，，由于于其工工作先先后关关系具具有随随意性性，从从而将将直接接影响响到项项目计计划的的总体体水平平工作组组织关关系的的确定定一般般比较较难，，它通通常取取决于于项目目管理理人员员的知知识和和经验验，因因此组组织关关系的的确定定对于于项目目的成成功实实施是是至关关重要要的。

③外部制制约关关系的确定定：在在项目目的工工作和和非项项目工工作之之间通通常会会存在在一定定的影影响，，因此此在项项目工工作计计划的的安排排过程程中也也需要要考虑虑到外外部工工作对对项目目工作作的一一些制制约及及影响响，这这样才才能充充分把把握项项目的的发展展横道图图,1.横横道图图（甘甘特(Gantt)图））的形形式,,它以横横坐标标表示示时间间，工工程活活动在在图的的左侧侧纵向向排列列，以以活动动所对对应的的横道道位置置表示示活动动的起起始时时间，，横道道的长长短表表示持持续时时间的的长短短它它实质质上是是图和和表的的结合合形式式2.横道图的的特点,,优点：,,(1)它能够够清楚地表达达活动的开始始时间，结束束时间和持续续时间，一目目了然，易于于理解，并能能够为各层次次的人员(上上至战略决策策者，下至基基层的操作工工人)所掌握握和运用；,,(2)使用方方便，制作简简单；,,(3)不仅能能够安排工期期，而且可以以与劳动力计计划、资源计计划、资金计计划相结合缺点：,,(1),很难表达工程程活动之间的的逻辑关系，，即工程活动动之间的前后后顺序及搭接接关系不能确确定如果因因一个活动提提前或推迟，，或延长持续续时间会影响响的哪些活动动同样也表达达不出。

2),不能表示示活动的的重要性性，如哪哪些活动动是关键键的，哪哪些活动动有推迟迟或拖延延的余地地，及余余地的大大小3),横道图上上所能表表达的信信息量较较少4),不能用计计算机处处理，即即对一个个复杂的的工程不不能进行行工期计计算，更更不能进进行工期期方案的的优化应用范围围：,,由于横道道图的优优缺点，，就决定定了它既既有广泛泛的应用用范围和和很强的的生命力力，同时时又有局局限性1),它可直接接用于一一些简单单的小的的项目由于活活动较少少，可以以直接用用它排工工期计划划2),项目初期期由于尚尚没有作作详细的的项目结结构分解解，工程程活动之之间复杂杂的逻辑辑关系尚尚未分析析出来，，一般人人们都用用横道图图作总体体计划3),上层管管理者者一般般仅需需了解解总体体计划划，故故都用用横道道图表表示4),作为网网络分分析的的输出出结果果现现在几几乎所所有的的网络络分析析程序序都有有横道道图的的输出出功能能，而而且它它被广广泛使使用线形图图,线形图图与横横道图图的形形式很很相近近它它有许许多种种形式式，如如,“,时间,—,距离,”,图，,“,时间,—,效率图图,”,等,1.,时间,—,距离图图,,每个工工程活活动可可以在在图上上用一一根线线表示示，线线的斜斜率实实质上上代表表着当当时的的工作作效率率,,,2.,速度图,,,网络计划方方法,1.,定义,,网络图是由由箭线和节节点组成，，用来表示示工作流向向的有向、、有序的网网状图形。

2.,作用,,网络图能充充分地、清清晰地表达达各工作之之间的相互互制约、相相互依赖的的复杂逻辑辑关系；通通过网络时时间参数的的计算，能能够分别确确定各项工工作的最早早可能和最最迟必须开开始时间以以及相应的的结束时间间、总时差差和自由时时差；可以以明确由关关键工序组组成的关键键线路，可可以看出哪哪些工作必必须按期完完成，哪些些工作允许许有机动时时间；能够够进行计划划方案的优优化和比较较等,如下图：,建设项目目进度计计划的编编制程序序,,1.,计划准备备阶段,,(1),调查研研研究,,(2),确定网络络计划目目标,,2.,绘制网络络图阶段段,,(1),进行项目目分解2),分析逻辑辑关系3.,计算时间间参数及及确定关关键线路路阶段,,(1),计算工作作持续时时间2),计算网络络计划时时间参数数3),确定关键键线路和和关键工工作4.,编制正式式网络计计划,,①优化网网络计划划②编制正正式网络络计划工程项目目进度计计划的调调整,网络计划划的工期期优化：：,,——,网络计划划工期优优化一般般是在网网络计划划编制后后发现其其计算工工期大于于要求工工期、或或计划在在执行过过程中发发生偏差差，造成成时间延延误等情情况下，，采用工工期优化化的方法法。

网络计划划工期优优化的方方法有：：顺序法法、加权权平均法法、选择择法等目前，在在实际工工程中，，常采用用,“,选择法,”,选择法,”,工期优化化：,——,就是要选选择可以以压缩工工作持续续时间的的关键工工作，以以期达到到缩短工工期的目目的选择的对对象：,,1,、缩短持持续时间间对质量量影响不不大的工工作；,,2,、有充足足备用资资源的工工作；,,3,、缩短持持续时间间所需增增加的费费用最少少的工作作方法：,,1,、充分利利用工作作面，增增加资源源投入2,、采用先先进的生生产技术术2,3,6,1,5,4,10,（,8,）,50,（,30,）,30,（,15,）,20,（,15,）,60,（,30,）,50,（,25,）,50,（,30,）,30,（,20,）,,[0],[10,，①,],[50,，①,],[110,，③,],[110,，④,],[160,，④,],T,c,=160,例：某网络计计划如图所示示，图中括号号内数据为工工作最短持续续时间，假定定上级指令工工期为,100,天，试进行工工期优化解：（一）计计算节点的最最早时间参数数，确定网络络计划的关键键线路、关键键工作和计算算工期。

关键线路为：：①,—,③,—,④,—,⑥,,计算工期为：：,160,天,,2,3,6,1,5,4,10,（,8,）,30,（,30,）,30,（,15,）,20,（,15,）,30,（,30,）,40,（,25,）,50,（,30,）,30,（,20,）,[0],[10,，①①,],[40,，②②,],[70,，③③,],[90,，③③,],[120,，⑤,],T,c,=120,第一次调调整结果果,（二）计计算需缩缩短工期期为：,160-100=60,天根据据图中所所示，,1-3,工作可缩缩短,20,天，,3-4,工作可缩缩短,30,天，,4-6,工作可缩缩短,25,天，合计计,75,天但缩缩短,4-6,工作需增增加大量量的劳动动力，故故仅缩短短,10,天[0],[10,，①,],2,3,6,1,5,4,10,（,8,）,30,（,30,）,15,（,15,）,20,（,15,）,30,（,30,）,40,（,25,）,30,（,30,）,30,（,20,）,[30,，①,],[60,，③,],[60,，③④,],[100,，④,],T,c,=100,第二次调调整结果果,（三）还还需缩短短工期为为：,120-100=20,天根据据图中所所示，缩缩短的原原则同前前，可分分别压缩缩,2-3,工作和,3-5,工作，然然后重新新计算工工期。

项目进度度安排的的工具和和技术,(2),——,工作时间间的压缩缩,工作时,间,间的压,缩,缩是数,学,学分析,方,方法为,了,了缩短,项,项目工,期,期的一,种,种特殊,情,情况，,通,通常是,由,由于遇,到,到一些,特,特别的,限,限制或,者,者是其,他,他进度,目,目标的,要,要求延,延续时,间,间压缩,的,的技术,主,主要包,括,括：,,·,费用交换：在进度,和,和费用之,间,间往往存,在,在一定的,转,转换关系,，,，这里的,目,目的是寻,求,求压缩进,度,度所需追,加,加的最小,费,费用，或,者,者在最佳,费,费用限额,确,确定下如,何,何保证压,缩,缩的工期,最,最大，寻,求,求工期和,费,费用的最,佳,佳结合点,时间一成本本平衡法,时间,—,成本平衡法法是一种用用最低的相相关成本的的增加来缩缩短项目工工期的方法法,.,该方法基于于以下假设设：,（,1,）每项活动动有两组工工期和成本本估计：,正常时间（（,normal time,）是指在正正常条件下下完成某项项活动需要要的估计时时间应急时间（（,crash time,）是指完成成某项活动动的最短估估计时间正常成本（（,normal cost,）是指在正正常时间内内完成某项项活动的预预计成本。

应急成本（（,crash cost,）是指在应应急时间内内完成某项项活动的预预计成本2,）一项活动动的工期可可以被大大大地缩短，，从正常时时间减至应应急时间，，这要靠投投入更多的的资源来实实现,（,3,）无论对一一项活动投投入多少额额外的资源源，也不可可能在比应应急时间短短的时间内内完成这项项活动4,）当需要将将活动的预预计工期从从正常时间间缩短至应应急时间时时，必须有有足够的资资源作保证证5,）在活动的的正常点和和应急点之之间，时间间和成本的的关系是线线性的时间一成本本平衡法,缩短工期的的单位时间间成本可用用如下公式式计算：,例,:,开始,A,,N=7,：,50000,美元,,C=5,：,62000,美元,B,,N=9,：,80000,美元,,C=6,：,110000,美元,D,,N=8,：,30000,美元,,C=6,：,42000,美元,C,,N=10,：,40000,美元,,C=9,：,45000,美元,结束,注：,N=,正常估计；；,C=,应急估计,时间一成本本平衡法,开始,A,,N=7,：,50000,美元,,C=5,：,62000,美元,B,,N=9,：,80000,美元,,C=6,：,110000,美元,D,,N=8,：,30000,美元,,C=6,：,42000,美元,C,,N=10,：,40000,美元,,C=9,：,45000,美元,结束,① 如果果仅考虑正正常工期估估计,A,B:,工期,:16;,费用,:130000,C,D:,工期,:18;,费用,:70000,关键路径,:,C,D,项目周期,: 18,总费用,: 200000,时间一成本本平衡法,② 如果果全部活动动均在它们们各自的应应急时间内内完成,开始,A,,N=7,：,50000,美元,,C=5,：,62000,美元,B,,N=9,：,80000,美元,,C=6,：,110000,美元,D,,N=8,：,30000,美元,,C=6,：,42000,美元,C,,N=10,：,40000,美元,,C=9,：,45000,美元,结束,A,B:,工期,:11;,费用,:172000,C,D:,工期,:15;,费用,:87000,关键路径,:,C,D,项目周期,: 15,总费用,: 259000,时间一成本本平衡法,③ 用时时间,—,成本平衡法法压缩那些些使总成本本增加最少少的活动的的工期，确确定项目最最短完成时时间。

开始,A,,N=7,：,50000,美元,,C=5,：,62000,美元,B,,N=9,：,80000,美元,,C=6,：,110000,美元,D,,N=8,：,30000,美元,,C=6,：,42000,美元,C,,N=10,：,40000,美元,,C=9,：,45000,美元,结束,关键路径的的工期决定定着项目的的总工期,关键路径,:,C,D,加速每项活活动的每周周成本是：：,活动,A,：,6000,美元／周；；,活动,B,：,10000,美元／周；；,活动,C,：,5000,美元,／,周；,活动,D,：,6000,美元／周时间一成本本平衡法,,为了将项目目的工期从从,18,周减至,17,周，首先必必须找出关关键路径,C,－,D,然后，才才能确定关关键路径上上哪项活动动能以最低低的每周成成本被加速速活动,C,：,5000,美元,／,周；,活动,D,：,6000,美元／周开始,A,,N=7,：,50000,美元,,C=5,：,62000,美元,B,,N=9,：,80000,美元,,C=6,：,110000,美元,D,,N=8,：,30000,美元,,C=6,：,42000,美元,C,,N=10,：,40000,美元,,C=9,：,45000,美元,结束,9/45000,关键路径,:,C,D,项目周期,: 17,总费用,: 205000,时间一成本本平衡法,活动,C,：,5000,美元,／,周；,活动,D,：,6000,美元／周。

开始,A,,N=7,：,50000,美元,,C=5,：,62000,美元,B,,N=9,：,80000,美元,,C=6,：,110000,美元,D,,N=8,：,30000,美元,,C=6,：,42000,美元,C,,修,=9,：,45000,美元,,C=9,：,45000,美元,结束,关键路径,:,C,D,项目周期,: 16,总费用,: 211000,,为了再缩短一一个时间段，，从,17,周缩短至,16,周，必须再次次找出关键路路径，两路径径的工期分别别是,A—B,为,16,周，,C—D,为,17,周，因此关键键路径仍是,C—D,，它必须再次次被减少虽然活动,C,比活动,D,每周加速成本本低，但活动动,C,已达到它的应应急时间,——9,周了因此，，仅有的选择择是加速活动动,D,的进程,.,7/36000,A,B,时间一成本平平衡法,,再次将项目工工期缩短,1,周，，从从,16,周降降至至,15,周有有两两条条关关键键路路径径为为了了将将项项目目总总工工期期从从,16,周减减至至,15,周，，必必须须将将每每个个路路径径都都加加速速,1,周开始,A,,N=7,：,50000,美元,,C=5,：,62000,美元,B,,N=9,：,80000,美元,,C=6,：,110000,美元,D,,修,=7,：,36000,美元,,C=6,：,42000,美元,C,,修,=9,：,45000,美元,,C=9,：,45000,美元,结束,A,B,活动动,A,：,6000,美元／／周；；,活动,B,：,10000,美元／／周；；,C,D,压缩,A,压缩,D,6/56000,6/42000,活动,D,：,6000,美元／／周。

关键路路径,:,C,D,项目周周期,:15,总费用用,:223000,A,B,,从,15,周降至至,14,周有有两条条相同同的关关键路路径必须须将两两条路路径同同时加加速,1,周开始,A,,修,=6,：,56000,美元,,C=5,：,62000,美元,B,,N=9,：,80000,美元,,C=6,：,110000,美元,D,,修,=6,：,42000,美元,,C=6,：,42000,美元,C,,修,=9,：,45000,美元,,C=9,：,45000,美元,结束,路径,C,－,D,，均已已达到到它们们的应应急时时间加速速路径径,A—B,的进程程会毫毫无意意义,时间一一成本本平衡衡法,时间,—,成本平衡,,项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元）,,,18 C—D 200000,,17 C—D 200000+5000 = 205000,,16 C—D 205000+6000 = 211000,,15 C—D,，,A—B 211000+12000 = 223000,项目总总工期期减少少,l,周，项项目总总成本本将增增加,5000,美元；；项目目工期期减少少,2,周，项项目总总成本本将增增加,l1000,美元；；项目目工期期减少少,3,周，项项目总总成本本将增增加,23000,美元。

时间一一成本本平衡衡法,·,并行处处理：对于于一个个正常常进行行的工工作可可考虑虑按照照并行行方式式进行行，当当然这这种转转换容容易带带来一一定的的风险险大家一一起干干！,粉刷房房间的的项目目(讨讨论),要求,：,：有,三,三个,房,房间,要,要求,粉,粉刷,，,，其,中,中包,括,括,,准备,房,房间,以,以备,粉,粉刷,,粉刷,屋,屋顶,和,和墙,,漆贴,面,面,,条件,,有三,个,个熟,练,练工,：,：一,个,个准,备,备，,一,一个,粉,粉刷,屋,屋顶,和,和墙,，,，一,个,个漆,贴,贴面,,如何,安,安排,此,此项,目,目呢？,粉刷房房间的的项目目安排排(串串行安安排),粉刷房房间的的项目目安排排(并并行安安排),粉刷房间的的项目安排排,(,并行交叉安安排,),5.2,工程项目资资源计划和和优化,概述,,资源计划方方法,,资源计划的的优化,,概述,1.,工程项目资资源的种类类,,资源作为工工程项目实实施的基本本要素，它它通常包括括：,,(1),劳动力,,(2),原材料和设设备,,(3),周转材料,,(4),施工所需设设备,,2.,资源计划的的重要性,,资源计划既既是进度计计划的保证证，又是成成本计划的的前提条件件。

对资源计划划有如下要要求：,,(1)在进进度管理中中资源作为为网络的限限制条件，，在安排逻逻辑关系和和各工程活活动时就要要考虑资源源的限制和和资源的供供应过程对对工期的影影响2)网络络分析后作作详细的资资源计划以以保证网络络的实施，，或对网络络提出调整整要求3)在特特殊工程中中以及对特特殊的资源源,,(4)资源源计划必须须纳入成本本管理中，，作为成本本计划的计计算基础5)作为为采购计划划的前提，，必须根据据资源计划划作采购计计划3.,工程项目资资源计划的的复杂性,,(1),资源的种类类多，供应应量大2),由于工程项项目生产过过程的不均均衡性，使使得资源的的需求和供供应不均衡衡，资源的的品种和使使用量在实实施过程中中大幅度地地起伏3),资源计划受受整个设计计方案和实实施方案的的影响很大大4),由于资源对对工期和成成本的影响响很大，所所以在计划划中必须进进行资源优优化5),资源的计划划和优化经经常不是一一个项目的的问题，而而必须在多多项目中协协调平衡6),有时资源的的限制，不不仅存在上上限定义，，而且可能能存在下限限定义，或或要求充分分利用现有有定量资源源4.资源计计划现状,,与工期、成成本的计划划和控制相相比较，项项目的资源源计划没能能获得应有有的重视,,(1)资源源计划采用用将资源消消耗总量在在工程活动动持续时间间上平均分分配的模型型。

尽管这这种模型在在理论上是是正确的，，由于工程程施工过程程的不均衡衡性，造成成资源使用用是不均衡衡的，理想想化的模型型不能反映映实际情况况2)现在在计算机所所提供的资资源计划方方法仅包括括跟时间相相关的资源源使用计划划而项目目的资源供供应过程是是十分复杂杂的，必须须按使用计计划确定供供应计划，，建立供应应计划网络络3)用户户对资源优优化方法和和它的适用用性知道得得不多，其其结果又未未被正确、、全面地解解释所以，资源源管理应引引起实际项项目管理者者和研究人人员足够的的重视资源计划方方法,1.,资源计划内内容和过程程,,(1),在工程技术术设计、项项目结构分分解和施工工方案的基基础上确定定各个工程程活动资源源的种类、、质量、用用量2),确定各种资资源的约束束条件，包包括总量限限制、单位位时间用量量限制、供供应条件和和过程的限限制3),在工期计划的的基础上，确确定资源使用用计划，即资资源投入量,—,时间关系直方方图（表），，确定各资源源的使用时间间和地点2.,其他后勤保障障计划,,(1),现场的仓库、、场地、对所所负责的工作作人员食宿的的安排,,(2),现场水电管网网的布置,资源计划的优优化,1.,资源的优先级级,,(1),资源的数量和和价值量，即即对价值量高高、数量多的的大宗材料必必须优先特别别重视。

2),增加的可能性性，包括它的的采购条件，，即是否可以以按需要增减减3),获得过程的复复杂性,,(4),可替代性,,(5),供应问题对项项目的影响，，有的货源短短缺或暂时供供应不及时对对项目的影响响不大,,2.,资源的平衡及及限制,,(1),在实际工程中中常常需要解解决如下问题题：,,①能否通过合合理的安排，，在保证预定定工期的前提提下，使资源源的使用比较较连续、均衡衡，避免劳动动力过于集中中使用和脉冲冲式使用，在在特殊情况下下能充分使用用②在限定资源源用量的情况况下按预定的的工期完成项项目建设，即即某种资源的的使用量不超超过规定的条条件（资源限限制），并且且工期尽可能能地缩短2),资源的平衡一一般仅对优先先级高的几个个重要的资源源，其方法很很多，但各个个方法的使用用和影响范围围各不相同3.,多项目的资源源优化,,一般先在各项项目中进行个个别优化，如如果实在无法法保证供应，，则可以按项项目的重要程程度定义优先先级，首先保保证优先级高高的项目，而而将优先级低低的项目推迟迟，或将优先先级较低的项项目活动作为为资源调节的的余地可采用各种优优化方法，如如决策树、列列举法、逼近近法、线性规规划、价值工工程、边际分分析法等。

5.3,进度计划执行行过程中的检检查、分析与与调整,工程项目进度度计划的实施施,,建设项目进度度计划实施的的检查,,工程项目进度度计划的调整整,,工程项目进度度计划的实施施,1.,按项目实施阶阶段设立分目目标,,根据项目特点点，可把项目目实施过程分分成若干实施施阶段每个个实施阶段又又可根据自身身特点，再分分成下一层次次的相关阶段段每个阶段段都可设立相相应的进度管管理目标，由由此形成按实实施阶段设立立的项目进度度目标系统2.,按项目所包含含的子项目设设立分目标,,,,3.,按项目实施单单位设立分目目标,,项目通常是由由不同单位共共同完成，按按实施单位设设立进度目标标可保证各单单位之间工作作衔接配合4.,按时间设立分分目标,,为便于检查、、监督，也可可以按项目进进度计划总目目标的要求，，将项目实施施进度计划分分解成逐年、、逐季、逐月月的进度计划划工程项目进度度计划的检查查,进度计划的检检查方法主要要是对比法，即实际进度度与计划进度度相对比较通过比较发发现偏差，以以便调整或修修改计划，保保证进度目标标的实现检查日期,实际进度,（周）,1,2,3,4,5,计划进度,,,,,,20%,20%,20%,20%,20%,,50%,常用方法：横横道图比较法法、,S,型曲线比较法法、和前锋线线比较法。

1,、横道图比较较法,,1),工作等速进度度的横道图比比较法：,2,）工作变速进进度的横道图图比较法：,检查日期,实际进度,（周）,1,2,3,4,5,计划进度,,,,,,100%,70%,45%,25%,10%,,50%,8%,24%,2,、,S,型曲线比较法法,(p182,,例题）,费用,C,时间,,计划,,,,,a,b,c,⊿C,⊿t,⊿C,⊿t,3,、前锋线法,3,、前锋线法：：,,例：,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,工作日,,,,,,,,,,,,,,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,T,2,5,4,3,8,7,1,9,10,6,,,,,A,B,C,D,E,G,H,I,J,K,3,3,3,2,3,2,2,1,1,1,,,检查,检查,,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,工作日,,,,,,,,,,,,,,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,T,5,4,3,8,7,9,10,6,,,,B,C,D,E,G,H,I,J,K,1,3,2,2,2,2,1,1,1,13,13,,,,检查,检查,检查完完毕，，调整整后的的网络络计划划,工程项项目进进度计计划的的调整整,1.影影响进进度计计划执执行情情况检检查的的分析析,,(1)计划划欠周周密,,(2)工程程实施施条件件发生生变化化,,(3)管理理工作作失误误,,2.进进度计计划执执行过过程中中的调调整方方法,,进度计计划的的调整整原则则：,,进度计计划执执行过过程中中如发发生实实际进进度与与计划划进度度不符符，则则必须须修改改与调调整原原定计计划，，从而而使之之与变变化以以后的的实际际情况况相适适应。

进度度计划划执行行过程程中的的调整整究竟竟有无无必要要还应应视进进度偏偏差的的具体体情况况而定定,,(1),当进度度偏差差体现现为某某项工工作的的实际际进度度超前前,,,(2),当进度度偏差差体现现为某某项工工作的的实际际进度度滞后后,,,进度计计划的的调整整方法法,,(1),改变某些些后续工工作的逻逻辑关系系,,,(2),缩短某些些后续工工作的持持续时间间,,5.4,进度拖延延原因分分析及解解决措施施,进度拖延延原因分分析,,解决进度度拖延的的措施,,进度控制制中应注注意的问问题,进度拖延延原因分分析,进度拖延延的原因因是多方方面的，，常见的的有以下下四个方方面1),工期及相相关计划划的失误误计划划失误是是常见的的现象2),环境条件件的变化化,,(3),实施过程程中管理理失误,,(4),其他原因因,工程项目目进度计计划的调调整,1,、分析进进度偏差差对后续续工作及及总工期期的影响响：,,1,）关键工工作出现现偏差：：,,——,无论偏差差多少，，均对后后续工作作和总工工期产生生影响2,）非关键键工作出出现的偏偏差⊿：：,,a,、当⊿≤≤,FF,时，对后后续工作作和总工工期均无无影响b,、当,FF,＜⊿≤,TF,时，对后后续工作作的最早早开始有有影响，，但对总总工期无无影响。

c,、当⊿＞＞,TF,时，对后后续工作作和总工工期均产产生影响响解决进度度拖延的的措施,1.,基本策略略,,,(1),采取积极极的措施施赶工，，以弥补补或部分分地弥补补已经产产生的拖拖延2),不采取特特别的措措施，在在目前进进度状态态的基础础上，仍仍按照原原计划安安排后期期工作这是一种种消极的的办法，，最终结结果必然然损害工工期目标标和经济济效益，，如被工工期罚款款，由于于不能及及时投产产而不能能实现预预期收益益在实际工工程中，，工期压压缩一般般在三种种情况下下发生1),工期计划划中有时时间限定定,,(2),工程实施中中工期拖延延,,(3),工程正常进进行，但由由于市场变变化，或业业主和上层层组织目标标的变化，，在项目实实施过程中中要求项目目提前竣工工，则必须须采取措施施压缩工期期,,3.,可以采取的的赶工措施施,,在实际工程程中，经常常采用如下下赶工措施施1),增加资源投投入2),重新分配资资源3),减少工作范范围5),提高劳动生生产率，主主要通过辅辅助措施和和合理的工工作过程6),将原计划由由自己承担担的某。