华夏银行大连分行公司业务市场营销战略目标.doc

华夏银行大连分行公司业务市场营销战略华夏银行大连分行公司业务市场营销战略2 华夏银行大连分行现行公司业务市场营销分析2．1 发展历程从 1999 年建行以来，华夏银行大连分行公司业务市场营销策略根据形势的需要不断发展，发展历程主要分为两个阶段第一阶段，从 1999 年至 2002 年1999 年华夏银行大连分行成立当时外部经济环境的基本情况是：大连是我国北方重要的沿海开放城市，是东北地区重要的重工业基地1999 年全市实现国内生产总值 1003 亿元，比上年增长 11．1％，已连续 8 年保持了两位数递增其中，第一产业增加值 103．6 亿元，增长 1．8％：第二产业增加值 462 亿元，增长 13．2％；第三产业增加值 437．3 亿元，增长 10．4％工业对经济的贡献度最高人均国内生产总值为 18426 元，与东北其它工业基地相比经济发展较快华夏银行大连分行对市场地位有这样的认识：虽然机制灵活，体制上比国有银行先进，人员有创业拼搏精神，但规模上属于小银行，机构网点少，营销渠道不多，人员有限，人员市场营销能力参差不齐，品牌上缺乏影响力，市场认知度不高，政策上不享有特殊待遇，产品上没有特别的优势，机制上与其他股份制银行基本相同等等，因此当时的发展战略是以公司业务为主，个人业务为辅，重点做好规模增长和扩大市场份额。

公司业务市场营销战略是：重点以资产负债规模增长为导向，目标市场定位是各行业的优势企业、行业龙头企业，考虑到工业在国民经济中的地位，侧重于管理比较规范，经营效益较好的国有大型工业企业竞争上采取市场跟随战略，特别是在资产业务竞争方面采取搭车战略，即主要跟随国有大银行并发展这些行的优质重点客户，对于这类企业的资金需求不全部介入，而是适当介入，给予国有银行授信之外限量额度，这样一是风险较小，二是进退自如，三是能够充分发挥股份制银行优势等等，能享受到超比例的回报市场竞争强调关系营销和差异化战略，通过发展和巩周同客户的关系、提供给客户比银行同业更快更优质的服务来提高市场竞争力增长方式上重点是以资产拉动式增长为主，通过资产业务巩固客户关系，带动负债业务以及中间业务的发展营销模式上采取分支行营销部门齐头并进策略，即：分行层面公司业务部既经营又管理，支行作为经营单位也从事公司业务营销工作，人员结构、业务发展侧重上没有任何区别这一阶段执行上述市场营销战略的成果是：1999 年至 2002 年末，公司业务基本结算客户数量发展到 700 余户，企业存款总额达 30 亿元，对公贷款总额亿元，四级不良贷款 360 万元，在同时期成立的 4 家大连市股份制银行中按资产规模排名第 3，按利润排名第 2，按不良率排名第 1，总体的市场地位比较靠前。

2002 年后，市场营销内外部环境发生变化，继续按照原市场营销策略及管理体系开展公司业务市场营销将不会得到更快更好地发展，不利于解决经营矛盾以往定位的优质客户群体在体制机制上已经发生变化新政策形势要求银行不能单纯依靠资产业务拉动进行增长从组织架构来看，已经建立的 6 个支行公司业务市场营销专业化不强，各自还出现争抢资源现象，采用分行一支行方式办理公司业务链条过长，客户服务效率不高等等2003 年的外部环境情况可以主要概括为：随中国加入世界贸易组织，大连地区成为首批金融业对外开放城市，2002 年末已有 3 家符合条件的外资银行正式向人民银行提出申请要求开办人民币业务；国家对东北地区的经济发展出台了振兴东北老工业基地的相关政策；大连市政府为落实党中央、国务院做出的振兴东北地区等老工业基地的战略决策，明确提出构筑“一个中心、四个基地”的发展思路 “一个中心”即东北亚重要的国际航运中心；“四个基地”即大型石化产业基地、电子信息产品和软件产业基地、先进装备制造业基地和船舶基地蚴华夏银行大连分行当时的内部环境可以概括为：经 3 年时间，华夏银行大连分行业务规模已上了一个台阶，基本公司业务客户群得到稳定发展，已初步摆脱开业之初资金实力不强、客户群不多，生存空间有限的势单力薄弱势情况；从组织结构上看，由于分行公司业务部营销层次比支行更有优势，其综合力量得到不断加强，营销和维护的基本客户群也逐渐成为全行公司业务客户的主体，在全行已形成了公司业务营销工作以分行公司业务部为主局面。

因此从 2003 年后，华夏银行大连分行公司业务市场营销进入到第二阶段2．2 公司业务市场营销现状2．2．1 现行公司业务市场营销战略2003 年后，根据内外部环境的变化，华夏银行大连分行调整了自身的发展战略：改变单一追求资产规模扩张，更加强调规模、速度、结构、效益相协调发展，公司业务和个人业务要求齐头并进在这种情况下，该行公司业务市场营销策略确定为：改变单纯依靠资产业务拉动的增长方式，强调公司业务资产规模、负债规模协调增长，同时，夯实资产业务质量，强调发展优质客户，追求更高效益目标市场是发展已经改制的国有企业、上市公司、管理规范的中型客户群体资产业务上仍然坚持搭车战略，即对这类客户的融资需求根据实际情况限定在一定规模内，提高抵押担保措施要求负债业务上，强调快速、稳健增长，重点营销优质大客户营销模式上逐渐改变多点分散营销方式，开始实践分行层面集中营销模式，即：全行的公司业务逐步集中到分行层面的公司业务部，支行的业务发展重点转向个人零售业务中和各项柜面服务业务人力资源方面，将原有分散在各支行的优秀客户经理集中到分行层面，统一管理公司业务的营销经营职能和管理职能都落在分行公司业务部市场营销由公司业务部统一制定客户开发计划，统一组织客户经理进行客户维护，全面负责客户授信业务和风险监控。

全部对公业务的资产业务的经营管理也集中到公司业务部，该部门统一负责对公授信客户的贷前调查、贷后管理工作对公客户的基础结算工作，包括开销户管理、同城清算、异地汇款、现金管理等放在支行进行，需要同对公客户进一步协调的工作由公司业务部客户经理负责公司业务部集中全行优秀的客户经理，负责对公客户具体营销和服务，负责办理对公客户全部资产业务，包括融资授信、票据贴现、开立信用证、保函业务等等为本外币一体化发展，更深层次做好对公客户的本外币服务，将国际业务部的职能及人员划入公司业务部2．2．2 公司业务主要指标状况执行市场营销战略效果：公司业务的基本客户数量从 2002 年的 1000 户发展到 2005 年的 1858 户，2005 年末公司客户存款总额达 63．5 亿元，对公各项贷款(含贴现)总额 64 亿元，四级不良贷款 2693 万元同时公司业务的发展也推动了该分行全行的业务发展和规模增长截至 2005年末，该行总资产达 103．25 亿元，本外币一般性存款余额 76．85 亿；储蓄存款11．73 亿元该分行不良贷款余额按四级分类为 2968 万元，不良贷款率 0．44％，若按五级分类则仅有 153 万元，五级分类不良贷款率 0．02％。

2005 年实际实现净利润 1．39 亿元(损益表另包含总行专向理财收益 0．34 亿元)详细情况见下列图表2．2．2 市场地位状况与自身历史同期相比，华夏银行大连分行公司业务无疑是进步的，资产负债规模、客户数量都得到增长，收益水平也大幅度提高，但仅看自身发展是不够的，还应到放在金融同业这样一个平台来看其市场地位及变化如图 2．2，图 2．3)2003 年以来，大连市金融行业总体呈现良好运行状况，各类经营指标持续向好：与 2003 年末相比，2005 年末大连市银行业总资产 4370．88 亿元，增长34．3％；各项存款余额 3451．03 亿元，增长 36．91％；各项贷款余额 2555．17 亿元，增长 21．63％；所有者权益 57．1l 亿元，增长 7．67 倍；银行业机构实现账面利润 16．17 亿元，增长 4．46 倍主要银行业机构不良贷款余额 245．54 亿元，减少184．4 亿元，不良贷款比率 9．61％，下降 10．86 个百分点降 2 位，利润排名上升 4 位从不良贷款状况看，华夏银行不良贷款率为 0．4％，低于大连市金融业不良贷款率 9．61％的平均水平总体而言，华夏银行大连分行规模上仍属于小银行，市场占比较低，不良资产数量较低，盈利能力较强。

有成绩也有差距，和大连地区比较优秀的金融同业相比，比如：浦发银行、民生银行等，在资产负债规模、不良控制、效益等方面有差距，在增幅上也显示弱势浦发银行大连分行成立于 2001 年，晚于华夏银行大连分行，但 2005 年该行资产总额和利润总额都超过了华夏银行，从整体的增长幅度看，该行 2005 年的各项存款已达 170 亿元，发展明显快于华夏银行，在不良资产控制方面，该行2005 年末五级分类不良贷款仅几百万元，不良率 0．1％，不良控制水平高于华夏银行民生银行大连分行成立稍早于华夏银行，但随着该行近年来实行业务流程再造，调整市场营销战略，按照行业类别成立专业化营销部门，对公业务的规模突飞猛进，2004 年存款规模突破了 100 亿元，2005 年更是接近 140 亿元，利润水平也达到 8015 万元，规模增长快于华夏银行这些都反映出华夏银行的市场竞争力与优秀同业相比还有差距，有待予提高2．3 公司业务市场营销存在的问题当前的公司业务市场营销战略是基于 2003 年前后的内外部环境，基于当时的银行发展战略而设计的随着时间推移，内外部环境已经发生了较大变化，现行的市场营销战略已经与内外部环境不相适应，由此产生了一些问题，同时由于在长期发展过程中因种种原因积累了诸多矛盾，有些矛盾也已经衍化成问题，制约了公司业务发展。

与大连市银行同业相比，在许多方面已经显露出差距，其中也反映了公司业务市场营销在某些方面的问题概括起来，这些问题主要体现在营销理念、市场细分和市场定位、人力资源、市场营销组合等方面2．3．1 营销理念方面存在的问题管理学家彼得．德鲁克曾经指出，企业的成功不是取决于生产者而是取决于消费者，因此树立“以客户为中心，以市场为导向”的营销理念至关重要目前虽然华夏银行大连分行的员工对这句话耳熟能详，但是在正确理解这一理念方面却往往存在偏差经多次专项调查分析，主要可以概括为如下三种情况：第一种是没有认清谁是“客户” 树立以“客户”为中心的经营理念，这里所表达的客户不是针对所有客户，而是银行的目标客户㈨若确定所有客户都是目标客户，则银行在实际工作中很难把握经营尺度，无法实现差异化服务，为达到所有客户满意的成本也异常昂贵根据---A 定律银行大部分客户的价值程度有限，回报率不很高…1，因此定位全部客户为目标客户，不但营销工作没有了重点，从成本效益角度而言也是非常不理智的这种营销理念的理解偏差导致如下一些后果：该行某支行实行柜员制，6 个柜台窗口同时对外开放提供全部银行业务的服务，由于没有有效区分客户，存在普通客户和优质客户同时排队等候服务情况，因长期柜台排队现象严重，造成优质客户流失。

第二种情况是过分强调“客户利益至上”的营销理念对目标客户提供服务，要把握尺度，如过分强调客户利益，实践上容易自觉不自觉地偏离银行利益，甚至做出有损银行利益的经营活动” “商业银行也是企业，也要自主经营、自负盈亏，对目标客户群所提供的优质服务也要讲究成本概念…这种理念理解偏差导致如下一些后果：该行某支行业务人员对于某些长期办理业务的“大户” ，片面追求效率，出现不按业务规章制度规定办理业务行为，如客户日常结算过程中印鉴不符进行付款，向客户不收或少收服务手续费等等，最终产生银企纠纷，导致银行利益受损第三种情况是“以产品为中心”代替“以客户为中心”的理念嘲持这种理念的营销人员，营销活动主要是做产品，做业务，而不是做客户导致的直接后果是；在研究客户需求过程中，要么研究的不是客户所有银行需求，研究的仅仅是客户对某种银行产品的需求；要么是在研究客户需求基础上不能对银行产品进行有效整合，而是就产品而产品，向客户提供的仅仅是某种或某类银行产品另外，在该行计算机业务系统方面，也没有真正体现客户为中。