企业家的十二把财务砍刀.doc

企业家的十二把财务砍刀砍掉成本--企业家的12把财务砍刀 一． 企业管理方式； 二． 当今企业家的最大障碍； 三． 企业家的12把财务砍刀； 四． 给企业家的四点忠告； 五． 养成富人的思维模式 企业管理是数学管理：收入－成本=利润（100%－90%=10%） 当今企业最大的障碍： 一翻两瞪眼，死后再验尸，之前不看不翻帐，等一切结束后再看 企业四大障碍： 1． 不懂财务； 2． 不看账目； 3． 害怕数字； 4． 重视不够 企业家要懂三张报表： 1． 损益表 2． 资产负债表 3． 现金流量 损益表：收入-成本=利润 利润流程： 收入－直接成本=毛利 毛利－费用=税前利润 税前利润－所得税=净利润 企业三大成本 1． 直接成本销售成本、业务提成、制造成本、人员佣金、采购成本） 2． 间接费用成本房租、水电、物业费、工资、奖金、福利、额外支出、库存、补贴、通讯、交通、差旅、业务、公关、应酬、折旧、打折促销、打字复印、办公用品 3． 缴纳税费成本营业税、所得税） 企业家的第一把财务砍刀 一.砍价专家 专业的砍价人员既是砍价杀手。

他的专职就是控制成本职业人员，所谓职业就是因为他专注、专心、专一的专人，用专人来控制管理成本 审核每一分钱：把每一分前成本当成魔鬼杀死 1. 建立财务制度和砍价方法 木桶严丝不漏，滴水不漏； 每砍掉一分钱就增一分利 2. 专业杀手的方法 比如：价格数据库，供应商目录 3. 砍价专家、职业专家能够防范风险 比如：法律风险、采购风险、品质风险 （他必须有识别风险的能力） 利润是流失是渗漏掉的! 1． 找专业的财务砍价杀手； 2． 建立砍价制度和方法； 3． 总经理亲自管理； （千斤重担众人挑可，人人头上有指标） 二.砍人的五项原则 1． 目标明确 2． 数字量化 3． 具有挑战性 4． 目标合理 5． 目标有时间限制 销售团队的奖励机制 收入×提成=佣金 -à 这是错误的！ 毛利润×提成=佣金 或 毛利润×提成-税收=纯利佣金 -à前都比较普遍但合理的！ 提升绩效人人有责 控制成本也人人有责 用时间管理圆饼图与职责图来量化： 时间管理工具之一：施加圆饼图 时间管理工具之二：时间职责图 绩效评估：(企业的三等人) 20% 企业最优秀的人 70% 团队当中合适很好的人 10% 没有创造利润的 建立电网：所谓电网，就是对每一份工作岗位做最低的绩效要求。

1. 设定明确的目标 2. 如何组建团队 3. 用什么措施和方法 4. 要有承诺 在管理中要奖罚分明，在人性中要趋利弊害 针对业务员：20%低工资+高绩效80%；针对后勤人员：个人绩效×公司绩效； 后勤人员是花钱的，奖金要和成本挂钩 1． 目标建立，利润导向数字说话； 2． 通过绩效评估找到差距； 3． 建立电网末位淘汰； 4． 个人利益和公司的利益对接 三.砍机构（精） 机构臃肿来自3个方面： ①盲目扩大动不动就招人手） ②侏儒政策总招一些低于自己的人） ③没有绩效量化员工团队没有达到利润） 砍机构的方法： 扁平化精 一专多职； 不设副总 上下兼职； 职责明确 独挡一面； 对每个岗位利润量化、数字量化，把每个部门变成利润中心 四.砍固定资产 资本性开支要非常慎重 巨人失败的原因： 1.资产投资失误； 2.财务管理失误 忠告：1.尽量不买固定资产； 2.资本性开支严格审核 五.砍掉采购成本竟标比价、借刀杀人） 1. 通过招标不断开发供应商主要商品或材料供应商最少储备五家每年新增一家。

鲶鱼效应，背对背采购 全国或全球采购 外仓或合作联盟 做自己最善长的事 找到您的尖刀 核心业务 核心产品 核心客户 2. 过关斩将，高层出马 3. 直掏黄龙源头购买 4. 动之以情，感恩图报 5. 釜底抽薪，原始单据 六.砍预算（预算管理） 设计预算制度 1. 你的财务总监预算往往责任就是财务总监全权负责 2. 必须要对成本做一次全面的对照和假设 ① 对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析和预测 ② 对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支做出预算 ③ 按年、月、周、日分解，用预算进行财务控制. 利润是要求出来的! （方法永远比问题多，只要有目标，任何方法都能找到，没有做不到的事） 砍预算-- ①向供应商要求20%，向领导干部要求20%； ②向员工要求、向财务总监要求、向采购人员要求、向所有花钱的人要求； 管理就是高目标严要求. 必须在保证品质的基础上控制成本-- 严重提醒：降低成本、人人有责 七.砍库存 戴尔营销模式（零库存、先市场后库存） 供应商〈-- 戴尔 | | |经销商 --〉客户 先客户后产品，先感应再回应。

库存和管理者利益挂钩 库存是最大的利润杀手！ 直接关连的3个部门：库存和营销负责人挂钩； 库存和生产负责人挂钩； 库存和库房管理者挂钩 二十一世纪是客户世纪，客户等于利润 八.砍劣质客户 1.砍亏损客户 （企业只为一小部分人服务，无限满足消费者就会破产） A．客户 铂金大客户 40%大利润 B．客户 黄金大客户 20%利润 C．客户 铁客户 10%一般 D．客户 铅客户 5%亏损 签定合同之前确定客户的赢利点 利润流程：收入－直接成本=毛利 毛利－费用=税前利润 税前利润－所得税=净利润 间接费用：房租、水电、物业费、工资、奖金、福利、额外支出、库存、补贴、通讯、交通、差旅、业务、公关、应酬、折旧、打折促销、打字复印、办公用品 毛利润不能低于20%，成本利润在18%，低于就是亏损 2.砍欠款客户 （1）对客户诚信分类； （2）规定授信金额； A客户授信30天，50%金额 B客户授信30天，30%或20%金额 C客户与D客户不授信 （3）建立应收管理制度 结点 30天未付款 措施 1.第一次书面催款单 2.经理跟进 3.财务专人跟进 4.红灯亮，预警启动 结点 60天未付款 措施 1.当事人扣除30%奖金，其它奖金暂停 1. 财务专管介入 2. 第二次书面催款单 4.采取系列措施 结点 90天未付款 措施 1.律师介入发出律师函 2.财务专管扣除60%奖金 3.公司高层介入（副总介入） 4.当事人所有奖金全部停止 结点 90天以上未付款 措施 1.进入法律诉讼阶段 2.当事人奖金全部扣除 注：收款的时候越快越好 3. 砍无诚信客户 4. 砍小客户 企业三大稀缺资源：人才--时间--资金 （必须把有限资源创造最大的价值，最大的价值在大客户身上） （1）聚焦在最有核心的业务上； （2）聚焦在最有价值的客户上。

大客户服务：把公司的主要资源聚焦在大客户 （1）建立大客户流程 （2）建立大客户服务标准； （3）建立大客户服务制度； （4）设立专人专事 九.砍日常开支 1.砍 2.砍汽车 3.砍应酬 应酬管理方法：对等接待、指标限定、借款服务、礼仪对等接待 绩效挂钩、建立标准、底线保证 4.砍办公设备 每笔费用--按成本列支进入账目 所有开支--按人头按业务记入成本 5.砍差旅费 出差管理：每次出差问自己四个结果 6.建立差旅费标准 十.砍会议聚会 世界上最宝贵的成本是时间成本把每天的时间当作生命的最后一天，每一个人工作的时间都是有价值的,浪费别人的时间等于图财害命，浪费自己的时间等于慢性自杀砍会议、砍聚会：会议是达成决定，不是商议讨论； 开会要短，限时发言；解决问题，结果落实 十一.砍面子 砍排场、砍虚荣、砍豪华、砍办公面积； 没有票子就没有面子； 金杯银杯不如客户的口碑； 金牌银牌不如我们的品牌； 一切以实效为原则； 企业家最重要的结果、目标、使命是利润； 单枪匹马、独当一面 （责任÷2=0，事情不要两个人去做） 十二.封刀 每周只有一天付款买东西，6天封刀； 每月只有4天付款，26天封刀； 每年317天封刀。

合同鉴定，公司照常营业，业务继续发展，但是付款规定在每周星期四或星期二，其它时间都不付 集中付款的好处： （1）集中付款便于管理； （2）集中付款可以保证现金流； （3）集中付款节约人力 给企业家的四点忠告： （1）企业家要懂财务；（2）每天紧盯三个数字； （3）财务优先； （4）奖励高手砍价高手） 一.企业家要懂财务 二.财务决定成败，学习成就未来 总经理必须要学的三项知识： 1.营销管理 2.财务知识 3.团队管理 （1）企业管理是数字管理：收入－成本=利润（100%－90%=10%） （1）财务的问题上不要相信人，只相信制度--山姆.沃尔顿 （3）磨刀不误砍柴功，让专家做专家的事 （4）企业发展一定是建立在财务规范的基础上 世界上有三种人： 1.第一种人就是为了钱去工作的人 打工的人就是为钱去工作，所以早出晚归，非常劳作，而且一天到晚，终身没有收入全世界90%的人都是打工的人，为钱去工作的人没有一个打工的人是成功的财富富有的人，因为他们的财富都被企业家、企业、他们的剩余价值都在企业家那里、企业团队那里，他们只有通过自己的劳作价值创造自己的个人收入。

2.第二种人就是通过企业、通过商品、通过价值创造给消费者制一个价值获取利润，这就是企业家他们懂得用人去赚钱、懂得用产品去赚钱，拥有财富 3.第三种人就是用钱去赚钱 那就是资本运作、股票上市，通过融资、投资 企业最重要的四个人： 1.总经理 CEO 首席执行官 2.财务总监 CFO 首席财务官 3.营销总裁 CMO 首席营销官 4.人力资源 CHO首席人事官 （2）每天紧盯三个数字： 收入 成本 利润：10－9=1 每天第一件事：预算收入、预算成本；实际收入、实际成本 出来以后就会看到三个数字收入、成本、利润 每天降低10%成本，利润就会增长1倍 收入增加，成本减少，利润增加 （3）财务优先 客户签单前核算成本和利润 合同签定前核算成。