企业管理概论经营决策.ppt

为世界推动变化Make a difference for the world企业管理概论企业管理概论主讲：沈迎红主讲：沈迎红第五章 企业经营决策练习练习经营决策的方法经营决策的方法经营决策的内容经营决策的内容本本章章学学习习内内容容管理决策的全览图管理决策的全览图决策过程决策过程决策过程决策过程决策情况决策情况•确定确定•风险风险•不确定不确定决策者风格决策者风格•命令型命令型•分析型分析型•概念型概念型•行动型行动型问题与决策型式问题与决策型式•完整结构－完整结构－预设性预设性•结构不完整－结构不完整－非预设性非预设性决策方法决策方法•理性理性•有限度理性有限度理性•直觉直觉决策决策•选择最佳解选择最佳解- 最大解最大解- 最满足解最满足解•执行执行•评估评估依决策人数分依决策人数分依决策人数分依决策人数分: :1.1.个人决策个人决策个人决策个人决策2.2.团体决策团体决策团体决策团体决策§5.1 经营决策的内容经营决策的概念经营决策的概念经营决策的内容经营决策的内容经营决策的分类经营决策的分类经营决策的程序经营决策的程序一、经营决策的概念 决策：决策：为了达到一定的目标，从两个或多为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。

判断过程 经营决策：经营决策：在形势分析的基础上，依照客在形势分析的基础上，依照客观规律和实际情况，对企业总体发展和各观规律和实际情况，对企业总体发展和各种经营活动的经营目标、方针和策略，做种经营活动的经营目标、方针和策略，做出正确抉择过程的工作出正确抉择过程的工作二、经营决策的基本内容 1.1.服务方向决策服务方向决策2.2.  产品品种决策产品品种决策3.3.  生产技术决策生产技术决策4. 4. 物资供应决策物资供应决策 5.5.产品销售决策产品销售决策6. 6. 财务决策财务决策7. 7. 人事组织决策人事组织决策8. 8. 联合方面决策联合方面决策三、经营决策的分类结构：结构化、结构：结构化、结构：结构化、结构：结构化、( ( ( (半结构化半结构化半结构化半结构化) ) ) )、非结构化、非结构化、非结构化、非结构化层级：策略规划、管理控制、作业控制层级：策略规划、管理控制、作业控制层级：策略规划、管理控制、作业控制层级：策略规划、管理控制、作业控制程序：情报、设计、选择、实施程序：情报、设计、选择、实施程序：情报、设计、选择、实施程序：情报、设计、选择、实施风险：确定性、风险、不确定性决策风险：确定性、风险、不确定性决策风险：确定性、风险、不确定性决策风险：确定性、风险、不确定性决策人数：个人、群体、组织人数：个人、群体、组织人数：个人、群体、组织人数：个人、群体、组织目标：单目标、多目标目标：单目标、多目标目标：单目标、多目标目标：单目标、多目标领域：人事、会计、财务等领域：人事、会计、财务等领域：人事、会计、财务等领域：人事、会计、财务等决决策策分分类类决策－管理工作的本质决策－管理工作的本质1. 决策过程决策过程2. 管理者就是决策者管理者就是决策者3. 今日世界的决策今日世界的决策 1.决策过程决策过程v决策决策( (Decision)需在二或多个方案中作选择需在二或多个方案中作选择v决策过程决策过程( (The Decision-Making Process)确认问题确认问题确认决策的标准确认决策的标准决定标准的权重决定标准的权重发展解决的方案发展解决的方案分析解决的方案分析解决的方案选择解决的方案选择解决的方案执行解决的方案执行解决的方案评估决策的效能评估决策的效能补充补充:(:(理性理性) )决策模式的六个决策模式的六个步骤步骤1.1.界定问题界定问题2.2.确定决策准则确定决策准则3.3.衡量准则权重衡量准则权重4.4.产生替选方案产生替选方案5.5.评估方案评估方案6.6.做出最佳决策做出最佳决策确确认问题认问题→→确确认决策的决策的标准准→→决定决定标准的准的权重重→→发展解决方案展解决方案我要挑最好的我要挑最好的经销经销商商1.1.财务条件条件2.2.厂商厂商历史史3.3.开开业成本成本4.4.5.5.厂商支持厂商支持依序依序给各各项标准准1010，，8 8，，6 6，，4 4，，3 3的的权权重重 Curves,Curves,GNC,GNC,QuinzosQuinzos, ,Radio Shack,Radio Shack,JaniJani-King, -King, ChemChem-Dry, -Dry, Jackson-Jackson-Hewitt, Hewitt, McDonaldMcDonald’’s s分析解决方案分析解决方案→→选择解决方解决方案案→→执行解决方案行解决方案→→评估决策的效果估决策的效果Curves,Curves,GNC,GNC,QuinzosQuinzos, ,Radio Shack, Radio Shack, JaniJani-King, -King, ChemChem-Dry, -Dry, Jackson-Jackson-Hewitt, Hewitt, McDonaldMcDonald’’s sCurves,Curves,GNC,GNC,QuinzosQuinzos, ,Radio Radio Shack, Shack, JaniJani-King, -King, ChemChem-Dry, -Dry, Jackson-Jackson-Hewitt, Hewitt, McDonaldMcDonald’’s sChemChem-Dry-Dry决策过程决策过程步骤一：确认问题步骤一：确认问题v问题问题( (Problem)Problem)在现实与理想之间的差距在现实与理想之间的差距v问题征兆问题征兆(Characteristics of (Characteristics of Problems)Problems)§当管理者发现了，问题才会变成问题§有压力才能解决问题§管理者必须有职权、预算，或必要资源才能解决问题步骤二：确认决策的标准步骤二：确认决策的标准v决策标准是解决问题的重要因素决策标准是解决问题的重要因素( (相关相关) )将造成的花费将造成的花费( (投资需求投资需求: :资金资金) )可能遭遇的风险可能遭遇的风险( (失败机会失败机会) )期望结果期望结果( (企业成长企业成长) )步骤三：决定标准的权重步骤三：决定标准的权重v决策标准的重要性并不完全相同决策标准的重要性并不完全相同必须决定这些标准的权重，以便在决必须决定这些标准的权重，以便在决策中能区分轻重缓急。

策中能区分轻重缓急加盟加盟 决策之标准与权重决策之标准与权重标准准权重重开开业成本成本1010a a厂商支持厂商支持8 8财务条件条件6 6地理位置地理位置4 4厂商厂商历史史3 3a a在本例中，在本例中，1010分分为最高分数最高分数步骤四：发展解决的方案步骤四：发展解决的方案v列出解决问题的各种可行方案列出解决问题的各种可行方案仅列出解决问题的方案仅列出解决问题的方案( (没有评估没有评估) )步骤五：分析解决的方案步骤五：分析解决的方案v评估每个方案的优势和劣势评估每个方案的优势和劣势方案的评估是根据步骤二和步骤三它方案的评估是根据步骤二和步骤三它解决问题的能力来决定解决问题的能力来决定步骤六：选择解决的方案步骤六：选择解决的方案v选出最佳的解决方案选出最佳的解决方案选出得分最高的方案选出得分最高的方案步骤七：执行解决的方案步骤七：执行解决的方案v将决策付诸行动将决策付诸行动将方案有关的讯息传给相关的人，并将方案有关的讯息传给相关的人，并获得他们的认同与承诺获得他们的认同与承诺加盟厂商加盟厂商 开开业业成本成本 厂商厂商支援支援 财务财务条件条件 地理地理位置位置 厂商厂商历历史史 Curves for WomenCurves for Women10103 310108 85 5QuiznosQuiznos Sandwiches Sandwiches8 87 77 78 87 7JaniJani-King-King8 85 57 710101010Jackson-Hewitt Tax Jackson-Hewitt Tax ServiceService8 87 77 78 87 7GNC Vitamins and GNC Vitamins and Nutritional Nutritional SupplementsSupplements7 78 87 78 87 7Radio ShackRadio Shack8 83 36 610108 8ChemChem-Dry Carpet -Dry Carpet CleaningCleaning10107 78 86 67 7McDonald’sMcDonald’s4 410104 48 81010加盟加盟机会评估值机会评估值( (依决策标准计算依决策标准计算) )加盟加盟 决策之标准与权重决策之标准与权重标准准权重重开开业成本成本1010a a厂商支持厂商支持8 8财务条件条件6 6地理位置地理位置4 4厂商厂商历史史3 3a a在本例中，在本例中，1010分分为最高分数最高分数加盟厂商加盟厂商 开开业业成本成本 厂商厂商支持支持 财务财务条件条件 地理地理位置位置 厂商厂商历历史史 总总合合Curves for WomenCurves for Women1001002424606032321515231231QuiznosQuiznos Sandwiches Sandwiches80805656424232322121231231JaniJani-King-King80804040424240403030232232Jackson-Hewitt Tax Jackson-Hewitt Tax ServiceService80805656424232322121231231GNC Vitamins and GNC Vitamins and Nutritional Nutritional SupplementsSupplements70706464424232322121229229Radio ShackRadio Shack80802424363640402424204204ChemChem-Dry Carpet -Dry Carpet CleaningCleaning1001005656484824242121249249McDonald’sMcDonald’s40408080242432323030206206加盟加盟方案之评估方案之评估( (依标准加权后而定依标准加权后而定) )步骤八：评估决策的效能步骤八：评估决策的效能v决策的检视是由它的结果判断决策的检视是由它的结果判断§问题有效的解决是否起因于决定的选择？§如果问题没解决，是哪里出错？补充补充: :作决策作决策( (决策方法、决策模式决策方法、决策模式) )：理性、：理性、有限度理性与直觉决策有限度理性与直觉决策1.1.完全完全理性理性的古典模式的古典模式产生最佳的方案产生最佳的方案: :此模式假此模式假定决策是定决策是根据根据经济学经济学自利自利(self interest)(self interest)的动机，假的动机，假设管理者能够掌握设管理者能够掌握““所有所有””他们所需的信息，并针对他们所需的信息，并针对这些方案排序，做出这些方案排序，做出““最佳决策最佳决策””。

2.2.西蒙西蒙 (Herbert A. Simon,1945)(Herbert A. Simon,1945)的的有限理性有限理性行行政模型政模型产生满意方案产生满意方案( (satisficingsatisficing) )非非最佳方案最佳方案: :此模式此模式认为认为管理者掌握、处理之信息管理者掌握、处理之信息不完整不完整(incomplete)(incomplete)，，且不完美且不完美(imperfect)(imperfect)，故只能作，故只能作有限理性的决策有限理性的决策3.3.直觉直觉模式模式信息信息不完整不完整(incomplete):(incomplete):信息收集过程的一些特性，使得决策者无法取得所需的所有信息处理能力处理能力处理能力处理能力的限制的限制作决策作决策( (决策方法、决策模式决策方法、决策模式) )：理性、有限度理性与直觉：理性、有限度理性与直觉v理性的假设理性的假设v有限度理性有限度理性v直觉所扮演的角色直觉所扮演的角色理性的假设理性的假设 (Assumptions of (Assumptions of Rationality)Rationality)vRationalityRationality( ( ( (理性理性理性理性):):):):管理者在特定限制下会作出相同管理者在特定限制下会作出相同的价值最大化决策或的价值最大化决策或最佳解最佳解(optimum)(optimum)决策，决策，决策过程决策过程决策过程决策过程相关的信息齐全且正确相关的信息齐全且正确相关的信息齐全且正确相关的信息齐全且正确v假设决策者是假设决策者是( (Assumptions are that decision Assumptions are that decision makers)makers)§是完全理性、全然客观，与合乎逻辑的§明确界定问题且辨识所有可行选择§找到清楚而特定的目标、价值与需求§决策都是以组织的经济利益为出发点，而非个人的最大利益补充补充：：( (完全完全) )理性决策之内含理性决策之内含v决策者理性决策者理性§决策者充分了解其目标、价值与需求v决策程序理性决策程序理性§实际决策的过程，符合理性决策的应有步骤v决策信息理性决策信息理性§决策过程相关的信息齐全且正确理性的决策理性的决策问题很清楚而明白问题很清楚而明白有简单而定义清楚有简单而定义清楚的目标待完成的目标待完成所有的替代方所有的替代方案案和结果都是已和结果都是已知知有清楚的偏好有清楚的偏好优先选择是常态且优先选择是常态且稳定偏好是很固定的稳定偏好是很固定的没有时间与成本限制没有时间与成本限制最终的选择将是最终的选择将是利润极大化利润极大化理性的假设理性的假设补充补充: :理性的限制理性的限制v问题经常是隐晦不明问题经常是隐晦不明v利益团体冲突利益团体冲突v准则及权数无法客观与公正准则及权数无法客观与公正v有限的时间及资源有限的时间及资源v决策的过程会受到决策者的经验、知决策的过程会受到决策者的经验、知识与能力的限制识与能力的限制有限度理性有限度理性或或满意模式或满意模式或简化模简化模式式v决策者对于事实状况的认定与决策者对于事实状况的认定与信息取得、处理能力信息取得、处理能力信息取得、处理能力信息取得、处理能力的的限制限制(有限度有限度) ，受各种，受各种主客观因素的影响，只能就的影响，只能就所所所所知范围知范围知范围知范围的方案加以考虑的方案加以考虑v假设决策者是假设决策者是§不能找出或是拥有抉择的相关知识§ §满意满意satisfice的决策而非最佳的决策的决策而非最佳的决策—所做的决策只要差强人意就可以了—而不是透过考虑所有方案和找出最佳选择来找出最佳解v承诺升高承诺升高(Escalation of Commitment)补充:满意决策模式承诺升高承诺升高v已知先前的决策有错，却仍加码投入资源已知先前的决策有错，却仍加码投入资源v当人们觉得自己需对失败负责时。

当人们觉得自己需对失败负责时v为了确保言行一致，以免出现不协调的认为了确保言行一致，以免出现不协调的认知知v例如，某人买下一家餐厅，在二年后仍亏损累累，虽然他知道情况不太好，但仍投入巨款重新装潢而且添购新设备，理由只因他“已经投资很多在这个事业上”，此即落入承诺升高承诺升高中中直觉所扮演的角色直觉所扮演的角色v直觉式决策直觉式决策( (Intuitive decision Intuitive decision making)making)§是由个人经验、感觉和判断累积而成的潜意识决策方式补充:隐涵偏爱决策隐涵偏爱决策v隐涵偏爱决策隐涵偏爱决策§隐涵偏爱模式指的是决策者心目中已有了所谓的偏好方案，然后试图透过理性决策的程序，让自己所偏好的方案能够脱颖而出，并向外宣示其客观与公正的态度直觉直觉感动所引起感动所引起的决策的决策以经验为基础以经验为基础的决策的决策价值观或道德价值观或道德为基础的决策为基础的决策潜意识的潜意识的心理过程心理过程以认知为基础以认知为基础的决策的决策何谓直觉何谓直觉( (IntuitionIntuition) )？？管理者以过去经验管理者以过去经验为基础来作决策为基础来作决策管理者藉由价值观管理者藉由价值观或文化来作决策或文化来作决策管理者以感觉或情管理者以感觉或情绪为基础作决策绪为基础作决策管理者藉由潜意识管理者藉由潜意识来作决策来作决策管理者透过知识和教育管理者透过知识和教育训练之助来作决策训练之助来作决策问题与决策的类型问题与决策的类型v完整结构的问题和预设的决策完整结构的问题和预设的决策v非结构的问题和非预设的决策非结构的问题和非预设的决策v整合整合完整结构的问题和预设的决完整结构的问题和预设的决策策1/2v完整结构的问题完整结构的问题( (Structured Problems)Structured Problems)§明确的目标§熟悉的(曾经发生过)§容易界定的—问题有关的信息是可利用和完整的v预设的决策或预设的决策或程序化决策程序化决策(Programmed Decision(Programmed Decision) )又称又称为例行性决策为例行性决策§可能由固定的处理方法去解决反复发生的问题§组织所面临的决策有90%以上是程序化决策，虽然非程序化决策仅占10%，却不容忽视，因为这类决策多数都涉及重大的资源分配，对组织绩效有关键性影响。

完整结构的问题和预设的决完整结构的问题和预设的决策策2/2方向指引或重点为结构化问题做出决策方向指引或重点为结构化问题做出决策政策政策管理者用来处理结构化问题的一系列相互关连的步骤管理者用来处理结构化问题的一系列相互关连的步骤( (运用政策运用政策) )程序程序明确的对管理者或员工限定什么该做或什么不该做明确的对管理者或员工限定什么该做或什么不该做规则规则接受所有顾客退接受所有顾客退回的商品回的商品依照所有步骤完依照所有步骤完成产品证明回报成产品证明回报•退退款款$50.00$50.00须须经经过过经经理批准理批准•购购买买时时并并无无赊赊欠欠的的话话就退还现金就退还现金非结构的问题和非预设的决非结构的问题和非预设的决策策v非结构的问题非结构的问题( (Unstructured Problems)Unstructured Problems)§该问题是新的、不常见的，且和该问题有关的信息也不完全§问题将需要客制化的解答v非预设性决策或非程序化决策非预设性决策或非程序化决策( (NonprogrammedNonprogrammed Decisions)Decisions)§特定和非循环的决定§引起特殊反应的决策§组织所面临的危机处理，往往就是一种非程序化的决策。

预设决策预设决策非预设决策非预设决策高高低低在在组组织织内内的的位位阶阶完整结构完整结构不完整结构不完整结构问问题题类类型型问题类型、决策类型与组织层级的关联问题类型、决策类型与组织层级的关联资料来源资料来源: : 台大工商管理系，洪铭洲教授台大工商管理系，洪铭洲教授决策情况决策情况因为方案的结果都是已知，所以，管理者可作出精确的决策因为方案的结果都是已知，所以，管理者可作出精确的决策确定情况确定情况Certainty决策者可以预估各方案的成败可能性决策者可以预估各方案的成败可能性( (机率机率) )风险情况风险情况Risk可可能能结结果果不不确确定定且且机机率率无无法法估估计计时时，，可可以以迫迫使使他他们们必必需需靠靠直直觉觉来来作作决策决策不确定情况不确定情况Uncertainty•最大利益的极大化最大利益的极大化( (maximaxmaximax) )：乐观的管理者会选择最大利益的极大化：乐观的管理者会选择最大利益的极大化•最小利益的极大化最小利益的极大化( (maximinmaximin) )：悲观的管理者会选择最小利益的极大化：悲观的管理者会选择最小利益的极大化•最大损失的极小化最大损失的极小化( (minimaxminimax) )：： 管理者选择最大损失的极小化管理者选择最大损失的极小化决策情况决策情况资料来源资料来源: : 台大工商管理系，洪铭洲教授台大工商管理系，洪铭洲教授资料来源资料来源: : 台大工商管理系，洪铭洲教授台大工商管理系，洪铭洲教授事件事件期望收入期望收入 机率机率＝＝期望期望值值大雪大雪$ $ 850,000850,0000.30.3$ $ 255,000255,000正常雪正常雪725,000725,0000.50.5362,500362,500少量雪少量雪350,000350,0000.20.270,00070,000$ $ 687,500687,500新增缆车线之年收益期望值新增缆车线之年收益期望值决策风格决策风格v做决策的方法有两种做决策的方法有两种§思考方式•理性、条理、和一致性•直觉、创意、和特殊性§对不确定性的忍受度•容忍度低：要求有条理和一致性•容忍度高：同时处理许多事情决策风格决策风格根据较少的信息，并且只评估少数的方案根据较少的信息，并且只评估少数的方案命令型命令型相当仔细，而善于处理特殊的情况相当仔细，而善于处理特殊的情况分析型分析型专注于长期目标，且善于以创造性的思考来解决问题专注于长期目标，且善于以创造性的思考来解决问题概念型概念型尽量避免冲突且重视他人对他们的意见及接纳尽量避免冲突且重视他人对他们的意见及接纳行动型行动型分分析型析型命命令型令型行动型行动型理性理性直觉直觉思思考方式考方式概概念型念型高高低低对对不不确确定定性性的的容容忍忍程程度度决策风格决策风格决策的偏差与错误决策的偏差与错误使用使用“经验法则经验法则”来简化决策来简化决策启发法启发法过度自信过度自信 立即满足立即满足先入为主先入为主选择性认知选择性认知自我巩固自我巩固框架影响框架影响近期效应近期效应自我中心自我中心沉没成本沉没成本随机因素随机因素代表事件代表事件 决策偏差决策偏差与错误与错误放马后炮放马后炮不不切切实实际际的的认认定定自自己己或或别别人人的表现的表现常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误过度自信过度自信 立即满足立即满足先入为主先入为主选择性认知选择性认知自我巩固自我巩固框架影响框架影响近期效应近期效应自我中心自我中心沉没成本沉没成本随机因素随机因素代表事件代表事件 决策偏差决策偏差与错误与错误放马后炮放马后炮不不想想投投入入，，却却希希望望有有立立即即收收益益的的决决策策者者常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误过度自信过度自信 立即满足立即满足先入为主先入为主选择性认知选择性认知自我巩固自我巩固框架影响框架影响近期效应近期效应自我中心自我中心沉没成本沉没成本随机因素随机因素代表事件代表事件 决策偏差决策偏差与错误与错误放马后炮放马后炮依依恋恋最最初初信信息息或或第第一一印象印象而忽略后来信息而忽略后来信息常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误过度自信过度自信 立即满足立即满足先入为主先入为主选择性认知选择性认知自我巩固自我巩固框架影响框架影响近期效应近期效应自我中心自我中心沉没成本沉没成本随机因素随机因素代表事件代表事件 决策偏差决策偏差与错误与错误放马后炮放马后炮选选择择用用比比较较偏偏狭狭的的观观念念来来组组织织并并分析事情分析事情常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误过度自信过度自信 立即满足立即满足先入为主先入为主选择性认知选择性认知自我巩固自我巩固框架影响框架影响近期效应近期效应自我中心自我中心沉没成本沉没成本随机因素随机因素代表事件代表事件 决策偏差决策偏差与错误与错误放马后炮放马后炮刻刻意意寻寻求求与与自自己己经经验验吻吻合合的的信信息息，，而而忽忽视视与与过过去去经经验验抵抵触触的的信信息息，，例例: :承诺升高承诺升高常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误过度自信过度自信 立即满足立即满足先入为主先入为主选择性认知选择性认知自我巩固自我巩固框架影响框架影响近期效应近期效应自我中心自我中心沉没成本沉没成本随机因素随机因素代表事件代表事件 决策偏差决策偏差与错误与错误放马后炮放马后炮局局限限于于某某些些看看法法而而排排除除其其它它的的意意见见常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误过度自信过度自信 立即满足立即满足先入为主先入为主选择性认知选择性认知自我巩固自我巩固框架影响框架影响近期效应近期效应自我中心自我中心沉没成本沉没成本随机因素随机因素代表事件代表事件 决策偏差决策偏差与错误与错误放马后炮放马后炮倾倾向向于于根根据据最最新新近近发发生生、、印印象象最最深深刻刻的的事事件件，，以以作作为决策的依据为决策的依据常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误过度自信过度自信 立即满足立即满足先入为主先入为主选择性认知选择性认知自我巩固自我巩固框架影响框架影响近期效应近期效应自我中心自我中心沉没成本沉没成本随机因素随机因素代表事件代表事件 决策偏差决策偏差与错误与错误放马后炮放马后炮以以一一个个事事件件与与另另一一事事件件相相似似的的程程度度，，来来评评断断该该事事件件应应有有的的处处理理方方式式，，例例: :广广告告常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误过度自信过度自信 立即满足立即满足先入为主先入为主选择性认知选择性认知自我巩固自我巩固框架影响框架影响近期效应近期效应自我中心自我中心沉没成本沉没成本随机因素随机因素代表事件代表事件 决策偏差决策偏差与错误与错误放马后炮放马后炮刻刻意意要要找找出出随随机机问问题题发发生生的理由的理由常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误过度自信过度自信 立即满足立即满足先入为主先入为主选择性认知选择性认知自我巩固自我巩固框架影响框架影响近期效应近期效应自我中心自我中心沉没成本沉没成本随机因素随机因素代表事件代表事件 决策偏差决策偏差与错误与错误放马后炮放马后炮忘忘记记现现在在的的决决策策无无法法改改变变过过去去的的事事实实，，在在分分析析问问题题时时，，没没有有专注于未来专注于未来常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误过度自信过度自信 立即满足立即满足先入为主先入为主选择性认知选择性认知自我巩固自我巩固框架影响框架影响近期效应近期效应自我中心自我中心沉没成本沉没成本随机因素随机因素代表事件代表事件 决策偏差决策偏差与错误与错误放马后炮放马后炮一一味味争争功功，，而而将将失失败败推推给给外外在在的因素或他人的因素或他人常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误过度自信过度自信 立即满足立即满足先入为主先入为主选择性认知选择性认知自我巩固自我巩固框架影响框架影响近期效应近期效应自我中心自我中心沉没成本沉没成本随机因素随机因素代表事件代表事件 决策偏差决策偏差与错误与错误放马后炮放马后炮总总在在事事后后才才大大放放厥厥词词，，吹吹嘘嘘他他们们早早就就料料到到事事情情的结果的结果常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误常犯的决策偏差与错误3.今日世界的决策今日世界的决策v有效决策的指导方针有效决策的指导方针§知道何时该喊停§五思而后行§作一个有效的决策者3.今日世界的决策今日世界的决策v高度可靠组织高度可靠组织(HROs ，，Habits of highly reliable organizations)§不容易被自己的成功所蒙蔽§非常尊重第一线员工的意见§很重视人在危急情况下所激发出来的方法§接受与学习复杂§尽人事而听天命，尽其所能努力行事3.今日世界的决策今日世界的决策v典型有效决策过程典型有效决策过程§集中于重点§具有逻辑性和一致性§接受主观，和客观想法，以及直觉混合分析§必须要有如同解决特殊状况的信息和分析§促进和引导相关信息收集及了解意见§直接、可靠、容易上手，和灵活群体决策群体决策(group decision making)(group decision making)或或集体思考v团体决策是利用团体方式分析问题和团体决策是利用团体方式分析问题和机会，并发展可行的解，最后由最高机会，并发展可行的解，最后由最高层下决策。

层下决策v例如委员会组织的决策例如委员会组织的决策团体决策优点：团体决策优点：v决策过程：：资料较丰富团体参与可让团体更容易接受最后的决定能集思广益方案种类多，较广泛v决策执行：：协调、沟通容易增加成员接受度提高合法性避免个人独裁、垄断团体决策缺点：团体决策缺点：v决策过程：：决策时间长，效率较差结果可能是妥协下的产物易产生激进策略有时少数人会坚持己见，因群体之名规避批评形成群体迷失或思考(group think) 群体思考是指在群体中，受到个人强烈的影响而做出很差的决策v 决策执行：：责任不易划分少数人独得信息群体决策比较耗时，必较迟缓有时在群体中可能议论纷纭，花了很长时间，未必有结论增进多样性决策创造力的方法增进多样性决策创造力的方法v脑力激荡脑力激荡v德菲尔法德菲尔法v电子会议电子会议v名目群体技术名目群体技术v魔鬼唱反调魔鬼唱反调v魔鬼辩证法魔鬼辩证法v逐步领袖法逐步领袖法脑力激荡(Brainstorming)v脑力激荡脑力激荡(Brainstorming)(Brainstorming)乃在禁止任何对提案批评的乃在禁止任何对提案批评的前题下，鼓励产生大量意见的激发创意过程。

前题下，鼓励产生大量意见的激发创意过程v参与脑力激荡的人数为最好是参与脑力激荡的人数为最好是5 5到到1212人人，时间约为，时间约为一小一小时时，会议进行中，不论构想多么荒谬，所有参与者均不，会议进行中，不论构想多么荒谬，所有参与者均不可对其它成员的构想进行批评，这是基于可对其它成员的构想进行批评，这是基于““害怕被批评害怕被批评””系阻碍人们创造力的一项重要因素，避免因屈附团体系阻碍人们创造力的一项重要因素，避免因屈附团体共识而无助于解决问题的盲点共识而无助于解决问题的盲点vOsborn(1963)Osborn(1963)形容这种让团体成员自由自在联想的创意形容这种让团体成员自由自在联想的创意技巧，可谓藉由技巧，可谓藉由““量中求质量中求质””来萌生有效解决方案来萌生有效解决方案v四个原则：拒绝批评、欢迎自由联想、以量孕质四个原则：拒绝批评、欢迎自由联想、以量孕质 、合、合并改进并改进德尔菲法(Delphi method)v德尔菲法是一种德尔菲法是一种匿名匿名团体决策的方法，系由美国兰德团体决策的方法，系由美国兰德公司公司(Rand Corporation(Rand Corporation；美国著名的民间研究机构，；美国著名的民间研究机构，主要客户是美国国防部主要客户是美国国防部) )所发展。

所发展v因为在群体决策中，成员间为了顾及情面、世俗声誉，因为在群体决策中，成员间为了顾及情面、世俗声誉，以及参与者的人际关系等，往往令许多意见无法自由以及参与者的人际关系等，往往令许多意见无法自由抒发，是故为了得到真正的意见，便需要让成员匿名抒发，是故为了得到真正的意见，便需要让成员匿名v德尔菲法有三项重要特征：德尔菲法有三项重要特征：(1)(1)不让与会者碰面，藉由不让与会者碰面，藉由各自匿名表达看法，各自匿名表达看法，(2)(2)在控制反馈讯息的情况下重复在控制反馈讯息的情况下重复要求回答问题，要求回答问题，(3)(3)最后统计这些响应的结果最后统计这些响应的结果电子会议(Electronic Meeting) v拜科技发展之赐，拜科技发展之赐，电子会议电子会议(Electronic (Electronic Meeting)Meeting)可谓德尔菲法的可谓德尔菲法的““现代版现代版””v当因特网日渐成熟及普及，电子会议不再局限当因特网日渐成熟及普及，电子会议不再局限于一间传统会议室中，利用进一步的于一间传统会议室中，利用进一步的决策支持决策支持系统系统(Decision Support System, DSS)(Decision Support System, DSS)与及时与及时分析系统分析系统(On Line (On Line AanlysisAanlysis and and Process, OLAP)Process, OLAP)联机，可进行简单的统计分析，联机，可进行简单的统计分析，此外，仍保留匿名性的好处，又兼具无远弗届此外，仍保留匿名性的好处，又兼具无远弗届的优点。

的优点名目群体技术(the nominal group technique)v名目群体技术名目群体技术中的中的团体只是名义上存在而已团体只是名义上存在而已，，所属成员并不以集体表决的方式来解决方案所属成员并不以集体表决的方式来解决方案但就像传统会议一样，成员都必须出席，但就像传统会议一样，成员都必须出席，先写先写下各自对解决问题的想法，再口头说明，并写下各自对解决问题的想法，再口头说明，并写在黑板上以便让所有人都能看到在黑板上以便让所有人都能看到v当所有人的见解都写下后，每位与会者在这些当所有人的见解都写下后，每位与会者在这些方案中方案中选出三个自己选出三个自己认定最好的点子，把挤不认定最好的点子，把挤不上排名的方案舍弃掉，团体再开始讨论，接着，上排名的方案舍弃掉，团体再开始讨论，接着，成员个别且私下对每个想法进行投票，最后得成员个别且私下对每个想法进行投票，最后得票最多的想法胜出，但并不试图去达成一致的票最多的想法胜出，但并不试图去达成一致的共识共识(Greenberg & Baron, 1995)(Greenberg & Baron, 1995)魔鬼唱反调(Devil’s Advocacy)v魔鬼唱反调魔鬼唱反调是一种是一种“视批评为合理视批评为合理”的方的方法，主要是为了刺激辩证。

法，主要是为了刺激辩证v当某人提案时，会议中会有人被指定专门当某人提案时，会议中会有人被指定专门负责唱反调，有如扮演负责唱反调，有如扮演“讨厌鬼讨厌鬼”的角色v这位这位“魔鬼代言人魔鬼代言人”存在的目的，就是以存在的目的，就是以各种理由打击各提案，以刺激与会者能够各种理由打击各提案，以刺激与会者能够对所未遭逢的灾难产生预作体认，透过这对所未遭逢的灾难产生预作体认，透过这样一来一往的辩证，可以找出提案的瑕疵，样一来一往的辩证，可以找出提案的瑕疵，让其百炼成钢而更臻完美让其百炼成钢而更臻完美辩证式质询(Dialectical Inquiry) v辩证式质询辩证式质询则是由两组管理者负责评估方则是由两组管理者负责评估方案，高阶主管列席听取两组人员对各自选案，高阶主管列席听取两组人员对各自选择方案所做的口头报告，然后互相展开激择方案所做的口头报告，然后互相展开激辩v在这种双方各持立场的辩论之中，由于加在这种双方各持立场的辩论之中，由于加入高阶主管对议题的挑战，更能发掘潜在入高阶主管对议题的挑战，更能发掘潜在的问题，以求为企业找到更好的解决方案的问题，以求为企业找到更好的解决方案 逐步领袖法v逐步领袖法逐步领袖法(step leader technique)(step leader technique)是透过逐步加入是透过逐步加入新成员，来降低团体思考的盲点。

新成员，来降低团体思考的盲点v运作程序是先由运作程序是先由A A君和君和B B君分别针对所给的问题，个别君分别针对所给的问题，个别提出解决方案，再讨论出相互认可的答案；接着提出解决方案，再讨论出相互认可的答案；接着再邀再邀请已事先研究过问题并有解答的请已事先研究过问题并有解答的C C君一起加入讨论君一起加入讨论，进，进一步获得共识然后，同样再邀请已有经验的一步获得共识然后，同样再邀请已有经验的D D君再加君再加入集会，最后所达成的四人结论，便是最终的解决方入集会，最后所达成的四人结论，便是最终的解决方案案( (RogelbergRogelberg, Barnes-Farrell, and Lowe, 1992), Barnes-Farrell, and Lowe, 1992)三种决策层级的特性三种决策层级的特性策略策略规划　管理控制　作划　管理控制　作业管理管理精确度精确度详细详细度度时间时间幅度幅度发发生生频频率率信息范信息范围围信息种信息种类类信息信息时时效效低低粗粗长长少少广广质质化化老老高高细细短短多多窄窄量化量化新新Scott Morton决策分类决策分类策略策略规规划划管理控管理控制制作作业业控控制制结结构化构化半半结结构构化化非非结结构构化化厂址厂址选选择择企企业购业购并并产产品品规规划划预预算分算分析析短期短期预预测测预预算算编编列列应应收收帐帐款款生生产产排排程程项项目管目管理理决策程序决策程序—Simon(1960)v情报情报: :任何决策之前当然都需要先搜集相关信息，任何决策之前当然都需要先搜集相关信息，以判断问题所在及进行方向。

以判断问题所在及进行方向v设计设计: :设计阶段的主要任务是找出可行的方案及设计阶段的主要任务是找出可行的方案及变项之间的因果关系，并评估不同方案变项之间的因果关系，并评估不同方案v选择选择: :根据既定评估准则，用选择模式来计算各根据既定评估准则，用选择模式来计算各种可能结果，并选出最有利的方案来实施种可能结果，并选出最有利的方案来实施v实施实施: :依前面的决定加以实际执行依前面的决定加以实际执行不同组织决策模式不同组织决策模式模式模式中心思想中心思想思考方式思考方式理性理性完全理性决定完全理性决定组织应设定目定目标，，评估所有方案，并估所有方案，并选择目目标达成最高的最佳方案达成最高的最佳方案官僚官僚决策是本位主决策是本位主义的自然的自然产物物目目标受限于既有的受限于既有的资源，因此决策源，因此决策结果只是果只是组织程序的自然程序的自然产物，物，组织的的主要目主要目标是保是保护其生存、减少其生存、减少风险，，决策都是决策都是渐进的的政治政治决策是政治妥决策是政治妥协的的结果果组织决策是由其中主要有影响力的人决策是由其中主要有影响力的人相互影响、相互影响、谈判、妥判、妥协的的结果，因此果，因此参与者的参与者的资源及源及权力决定力决定结果果垃圾筒垃圾筒决策是由当决策是由当时状状况随机况随机发生生大多数大多数组织只只暂时存在，而决策只是存在，而决策只是当当时的的问题、政治及其它因素碰巧、政治及其它因素碰巧产生的生的决策所面对的状态决策所面对的状态v确定性确定性 certaintycertainty§完全知道所面对的问题，替代方案很明确§每个可能解决方案的结果也已能预见v风险性风险性 riskrisk§可以界定问题，指出某些事件的机率§能辨认替代方案，及每个替代方案结果的机率v不确定性不确定性 uncertaintyuncertainty§信息不足，无法界定问题，不能辨认所有替代方案§缺乏足够的信息来推估替代方案结果的机率确定型决策、风险型决策和不确定型决策0.3 0.4 0.3方方案案A改进改进B新建新建C协作协作好好180240100一般一般差差12010070-40-8016§5.2 经营决策的方法确定型决策方法确定型决策方法线性规划法线性规划法量本利分析法量本利分析法风险型决策方法风险型决策方法决策收益表法决策收益表法决策树法决策树法不确定型决策方法不确定型决策方法一、线性规划法v含义：含义：在环境条件已经确定，满足规定的在环境条件已经确定，满足规定的约束条件下，寻求目标函数的最大值或最约束条件下，寻求目标函数的最大值或最小值，从而选出最优方案。

小值，从而选出最优方案v程序：程序：1.建立目标函数2.确定约束条件3.联立方程求解线性规划法例题某某企企业业生生产产A A、、B B两两种种产产品品，，需需要要消消耗耗甲甲、、乙乙、、 丙丙三三种种材材料料，，消消耗耗定定额额及及资资源源限限额额如如下下表表已已知知A A产产品品每每台台利利润润为为7070元元，， B B产产品品每每台台利利润润为为120120元元，，求求：：在在现现有有的的条条件件下，下，A A、、B B两产品如何搭配，才能使企业获利最大？两产品如何搭配，才能使企业获利最大？                             产品 消耗定额资源A AB B资源限源限额              甲943600乙452000              丙3103000二、量本利分析法v含义：含义：根据产品销售量、成本、利润之间根据产品销售量、成本、利润之间的关系，分析决策方案对企业盈亏的影响，的关系，分析决策方案对企业盈亏的影响，从而选出最优方案从而选出最优方案v 原理：原理：边际分析理论边际分析理论v 方法方法：：图解法和公式法图解法和公式法v 应用：应用：销售利润决策分析销售利润决策分析 经营安全状况分析经营安全状况分析（一）边际分析理论v企业的成本根据其总额与销量的关系可分企业的成本根据其总额与销量的关系可分单位变动成本单位变动成本 ——CV     固定成本固定成本 ——Fv总成本：总成本：C=F+CVXv总收入：总收入：S=WXv利润：利润：P=WX-（（ F+CVX ））v边际贡献＝边际贡献＝W－－CV      贡献毛益＝贡献毛益＝S－－Vv贡献毛益首先用来弥补固定成本，弥补完，如有余额，贡献毛益首先用来弥补固定成本，弥补完，如有余额，就是企业的利润；如不足以弥补固定成本，则企业亏就是企业的利润；如不足以弥补固定成本，则企业亏损；如正好弥补，盈亏平衡。

损；如正好弥补，盈亏平衡102500－15001000－35000－3400035087500－5250035000－3500001000250000－150000100000－3500065000销量销量销售收入销售收入减：变动成本减：变动成本贡献毛益贡献毛益减：固定成本减：固定成本净损益净损益例：例：假设某公司某月只生产和销售一种产品，该产品的单价假设某公司某月只生产和销售一种产品，该产品的单价为为250250元，单位变动成本为元，单位变动成本为150150元，固定成本为元，固定成本为3500035000元求该公司本月销售该公司本月销售1010个单位、个单位、350350个单位、个单位、10001000个单位的损益个单位的损益情况总成本总成本(F+CVX)变动总成本变动总成本(CVX)销售收入销售收入(WX)固定成本固定成本(F)OX0X（盈亏平衡点）（盈亏平衡点）销售量（额）销售量（额）收收入入 、、费费用用1.图解法2.公式法依据依据: :P=SP=S－－(F+C(F+CV VX)=WX-F-CX)=WX-F-CV VX X当处于盈亏平衡点当处于盈亏平衡点 P P＝＝0 0推导出：推导出：其中：其中：X X0 0————保本销量保本销量W-CW-CV V————边际贡献边际贡献 C CV V/W/W————变动成本率变动成本率1-C1-CV V/W/W————边际贡献率边际贡献率例题例题（二）销售利润决策分析v利用量本利分析法确定企业达到目标利润时的产销量利用量本利分析法确定企业达到目标利润时的产销量或销售额。

或销售额依据依据: :P=SP=S－－(F+C(F+CV VX X)=WX-F-C)=WX-F-CV VX XP≠0P≠0 推导出：推导出：保证实现目标利润的产销量保证实现目标利润的产销量保证实现目标利润的销售额保证实现目标利润的销售额例题例题本量利分析法例题v某厂销售机床，每台售价某厂销售机床，每台售价1010万元，万元，单位产品变动成本单位产品变动成本6 6万元，固定成万元，固定成本本400400万元，求：万元，求：（（1 1）盈亏平衡点的销售量和销售额）盈亏平衡点的销售量和销售额（（2 2）若企业要实现目标利润）若企业要实现目标利润400400万万元，则销售量和销售额分别应达到元，则销售量和销售额分别应达到多少？多少？（三）（三）企业经营安全状况分析 v 经营安全率＝（经营安全率＝（X X－－X X0 0）／）／X X 其中：其中： X X————正常量或定货量正常量或定货量 X X－－X X0 0————安全边际（安全边际（盈利区产量盈利区产量））企业经营安全状况分析表企业经营安全状况分析表 经营安全率30％以上25％－30％15％－25％10％－15％10％以下经营安全状况安全较安全不太好 要警惕危险习题2v某某企企业业生生产产一一种种产产品品，，年年生生产产能能力力为为110000110000件件。

预预计计下下一一年年度度的的经经营营情情况如表所示：况如表所示：v现现假假定定有有一一商商人人愿愿意意在在某某地地区区试试销销此此产产品品，，但但只只愿愿出出8080元元/ /件件，，运运费费商商人人 自自 理理 ，， 今今 年年 先先 订订 货货2000020000件件试试销销，，如如果果销销路路好好可可逐逐年年追追加加订订货货量量，，价价格格另另定定试试问问该该企企业业是否接受此项订货？是否接受此项订货？项     目目 单 价价 总    计 已已订货量量80000件件变动成本成本固定成本固定成本总成本成本 1005031.2581.258000000400000025000006500000毛毛 利利 18.751500000运运 费固定推固定推销费55400000400000净盈利盈利 8.75700000三、决策收益表法v这种方法是列一张数表，表中包括这种方法是列一张数表，表中包括决决策方案、各方案面临的自然状态，自策方案、各方案面临的自然状态，自然状态出现的概率然状态出现的概率，从而计算出各个，从而计算出各个方案在各种自然状态下的期望值，通方案在各种自然状态下的期望值，通过比较期望值选出最优方案。

过比较期望值选出最优方案v期望值＝期望值＝∑∑（收益值（收益值××状态概率）状态概率）决策收益表法例题v某某肉肉食食加加工工厂厂去去年年6－－8月月熟熟食食日日销销量量统统计计资资料料如如下下：：日日销销量量100吨吨有有18天天，，110吨吨有有36天天，，120吨吨有有27天天，，130吨吨有有9天天，，如如右右表表所所示示预预计计今今年年6－－8月月需需求求量量与与去去年年相相同同每每销销售售1吨吨可可获获利利50元元，，每每剩剩余余一一吨吨要要增增加加30元元费费用用，，问问该该厂厂的的日日生生产产计计划划应应如如何何决策？决策？ 自然状态天数 概率100吨110吨120吨130吨18362790.20.40.30.1合计901.0概 自然状态率方案日销售量（吨）期望利润（元）1001101201300.20.40.30.110050005000500050005000110120130决策收益表决策收益表470055005500550053404400520060006000536041004900570065005140Ⅱ34Ⅰ12决策结点决策结点 方案枝方案枝状态结点状态结点概率枝概率枝四、决策树法决策树法的绘制步骤v绘制树形图绘制树形图——从左到右从左到右v计算期望值计算期望值——从右到左从右到左v剪枝决策剪枝决策决策树法例题（单级决策）v某工厂某工厂准准备生生产一种新一种新产品品，，对未来五年的未来五年的销售情况售情况进行行预测：出：出现高需求的概率是高需求的概率是0.30.3，中，中需求的概率是需求的概率是0.50.5，低需，低需求的概率是求的概率是0.20.2。

企企业有有两个方案两个方案可供可供选择：新：新建一个建一个车间，需要投，需要投资110110万；万；扩建改造一个建改造一个车间，需要投，需要投资5050万对各种自然状各种自然状态下年度下年度销售利售利润的的预测如下表，如下表，该企企业应作出哪种决策作出哪种决策？？收 自然益 状值方案高需求中需求低需求新建80400改扩建 603015新建改扩建－110－500.3×80 ×5=1200.5×40 ×5=1000.2×0 ×5=00.3×60 ×5=900.5×30 ×5=750.2×15 ×5=15220180130决策树法例题（多级决策）v某某厂厂设设备备需需要要更更新新，，面面临临两两个个决决策策方方案案：：一一是是先先更更新新设设备备，，三三年年后后根根据据形形势势确确定定是是否否扩扩大大规规模模，，二二是是更更新新设设备备的的同同时时扩扩大大生生产产规规模模预预测测资料如下：资料如下：v若若现现在在更更新新设设备备，，需需投投资资3535万万元元，，三三年年后后扩扩大大规规模模另另需需投投资资4040万万元元若若更更新新、、扩扩大大同同时时进进行行，，总总投投资资需需6060万万元元。

如如现现在在只只更更新新设设备备，，在在销销售售状状况况良良好好时时，，每每年年可可获获利利6 6万万元元；；销销售售状状况况不不好好时时，，每每年年可可获获利利4.54.5万万元元如如果果是是更更新新与与扩扩大大规规模模同同时时进进行行，，若若销销售售状状况况好好，，前前三三年年每每年年可可获获利利1212万万元元，，后后七七年年每每年年可可获获利利1515万万元元；；若若销销售售状况不好，每年只能获利状况不好，每年只能获利3 3万元决策树法例题（多级决策）v各种自然状态的预测概率如下表：v前三年v后七年 销售状况概率好不好0.70.3后七年销售状况前三年销售状况好不好好不好0.850.150.10.9五、不确定型决策方法v大中取大法大中取大法 （乐观原则）（乐观原则）v小中取大法小中取大法 （悲观原则）（悲观原则）v折中法＝最大收益值折中法＝最大收益值××折中系数折中系数+ +最小收益值最小收益值××（（1-1-折中系数）折中系数）v平均值法：假设各种状态出现的可能性是等同平均值法：假设各种状态出现的可能性是等同的的v最小后悔值法（遗憾原则）最小后悔值法（遗憾原则）不确定性决策举例一、无法估算机率一、无法估算机率二、可以估算机率二、可以估算机率一、无法估算机率通常有下列四种方法：通常有下列四种方法：( (一一) )最大值中取最大值（最大值中取最大值（Maxi-maxMaxi-max））( (二二) )最小值中最最大值（最小值中最最大值（Maxi-miniMaxi-mini））( (三三) )拉布拉斯法则（拉布拉斯法则（LaplaceLaplace Rule Rule））( (四四) )最大遗憾中取最小值（最大遗憾中取最小值（Mini-max RegretMini-max Regret））为说明以上四种方法，兹假设华立公司产销甲为说明以上四种方法，兹假设华立公司产销甲产品之单位售价为产品之单位售价为$30$30，单位变动成本为，单位变动成本为$20$20，，市场有三种需求情形，即低需求（市场有三种需求情形，即低需求（300300单位）、单位）、中需求（中需求（400400单位）及高需求（单位）及高需求（500500单位）。

单位）一、无法估算机率v公司可采取三种替代方案，即生产公司可采取三种替代方案，即生产300300单位、单位、400400单位或单位或500500单位倘若生产倘若生产500500单位，却面临低需求时，公司尚可将多余之产量降单位，却面临低需求时，公司尚可将多余之产量降价求售以减少损失，否则多生产之产品即不能再销售此时每价求售以减少损失，否则多生产之产品即不能再销售此时每单位仅能以单位仅能以$10$10出售，则每单位损失为出售，则每单位损失为$10$10－－$20$20＝（＝（$10$10）为便于比较各种替代方案，通常可编制偿付表（便于比较各种替代方案，通常可编制偿付表（PayPayoff off tabletable）（或称报酬表），以帮助管理者对方案）（或称报酬表），以帮助管理者对方案之评估华立公之评估华立公司之偿付表如下：公司可采取三种替代方案，即生产司之偿付表如下：公司可采取三种替代方案，即生产300300单位、单位、400400单位或单位或500500单位倘若生产单位倘若生产500500单位，却面临低需求时，公司单位，却面临低需求时，公司尚可将多余之产量降价求售以减少损失，否则多生产之产品即尚可将多余之产量降价求售以减少损失，否则多生产之产品即不能再销售。

此时每单位仅能以不能再销售此时每单位仅能以$10$10出售，则每单位损失为出售，则每单位损失为$10$10－－$20$20＝（＝（$10$10）为便于比较各种替代方案，通常可编制偿付）为便于比较各种替代方案，通常可编制偿付表（表（PayPayoff tableoff table）（或称报酬表），以帮助管理者对方案）（或称报酬表），以帮助管理者对方案之之评估华立公司之偿付表如下：评估华立公司之偿付表如下：(一)最大值中取最大值（大中取大）v此法先就未来可能情况（销售量），选择最大值，再就各个替此法先就未来可能情况（销售量），选择最大值，再就各个替代方案（生产量）中选取最大值管理者是采取乐观原则来做代方案（生产量）中选取最大值管理者是采取乐观原则来做抉择其结果如下：抉择其结果如下： 采取此法，管理者将生产采取此法，管理者将生产500500单位，以图取单位，以图取$5,000$5,000之利润，若未来真如预之利润，若未来真如预期可销售期可销售500500单位，当可达成其目标，但是若为低需求，公司便只能赚取单位，当可达成其目标，但是若为低需求，公司便只能赚取$1,000$1,000之利润，相差满大的。

之利润，相差满大的(二)最小值中取最大值（小中取大）此法就未来可能情况，先选取最小值，再就各个替代方案中选此法就未来可能情况，先选取最小值，再就各个替代方案中选取最大值管理者是基于悲观原则而采取此法其结果如下：取最大值管理者是基于悲观原则而采取此法其结果如下：v此法之结果比较稳健，在最坏的情况下，可赚取较大的利润此法之结果比较稳健，在最坏的情况下，可赚取较大的利润$3,000，不致，不致于贪心不足蚀把米于贪心不足蚀把米(三三)拉布拉斯法则拉布拉斯法则v此法在无法估算机率下，便假设各种情况之机率完全相同（即此法在无法估算机率下，便假设各种情况之机率完全相同（即理论机率），以之来计算各替代方案的期望值，然后再选取最理论机率），以之来计算各替代方案的期望值，然后再选取最大期望值之方案其结大期望值之方案其结果如下：果如下：(三三)拉布拉斯法则拉布拉斯法则v此法之结果在长期的平均值下赚取的利润最大为$3,333此法可说是站在平等原则的立场，来对待各个可能需求情况，可称为纯理性准则（rational cri-terial），但假设各种需求出现的机率相同，不太合理，又可补充不充分理由原则( principle of insufficientReason )(四四)最大遗憾中取最小值最大遗憾中取最小值v最发生之结果并非当初所选择者，则有遗憾之感，其最发生之结果并非当初所选择者，则有遗憾之感，其间因而少赚取之报酬即遗憾值（间因而少赚取之报酬即遗憾值（RegretRegret Value Value））又称又称惜悔值，也称为机会损失，将于本章事后差异分析中惜悔值，也称为机会损失，将于本章事后差异分析中有进一步之解说。

有进一步之解说v本例中，当生产本例中，当生产300300单位时，结果销量分别为单位时，结果销量分别为300300、、400400或或500500时，其遗憾值分别为时，其遗憾值分别为$0$0、、$1,000$1,000与与$2,000$2,000即（即$3,000$3,000－－$3,000$3,000＝＝$0$0，，$4,000$4,000－－$3,000$3,000＝＝$1,000$1,000，，$5,000$5,000－－$3,000$3,000＝＝$2,000$2,000）当生产）当生产400400单位时，销量分单位时，销量分别为别为300300、、400400或或500500时，其遗憾值分别为时，其遗憾值分别为$3,000$3,000－－$2,000$2,000＝＝$1,000$1,000，，$4,000$4,000－－$4,000$4,000＝＝$0 $0 与与$5,000$5,000－－$4,000$4,000＝＝$1,000$1,000又生产500500单位时，遗憾值分别为单位时，遗憾值分别为$2,000$2,000、、$1,000$1,000与与$0$0兹列表如下：兹列表如下：(四四)最大遗憾中取最小值最大遗憾中取最小值v上表中，先就各可能情况，选择最大遗憾值，再就各上表中，先就各可能情况，选择最大遗憾值，再就各个替代方案中选取最小遗憾值。

本例之结果，即选取个替代方案中选取最小遗憾值本例之结果，即选取400单位之生产量，其遗憾值单位之生产量，其遗憾值$1,000，低于其它方，低于其它方案之案之$2,000此一方案是希望选取的方案遗憾最小，此一方案是希望选取的方案遗憾最小，可称为遗憾原则可称为遗憾原则二、可以估算机率二、可以估算机率v为便于说明，假设华立公司过去产销甲、乙两种产品，为便于说明，假设华立公司过去产销甲、乙两种产品，单位售价分别为单位售价分别为$30$30与与$25$25，单位变动成本分别为，单位变动成本分别为$20$20与与$15$15，故两种产品有相同的单位边际贡献，故两种产品有相同的单位边际贡献$10$10过去4040个月甲、乙两种产品的销售记录显个月甲、乙两种产品的销售记录显示如下：示如下：二、可以估算机率二、可以估算机率v今年因为发展新产品，对于旧有的甲、乙两种产品，只能择一今年因为发展新产品，对于旧有的甲、乙两种产品，只能择一产销，此时只有分析两种产品之期望值来决定，情形如下：产销，此时只有分析两种产品之期望值来决定，情形如下：二、可以估算机率二、可以估算机率v很凑巧，两种产品期望值均相同，选择甲很凑巧，两种产品期望值均相同，选择甲或乙是一样的。

不过其隐含的风险却不相或乙是一样的不过其隐含的风险却不相同，通常以变同，通常以变异数异数 2 2或标准差或标准差 来衡量风来衡量风险之大小，如果变异数愈小，代表未来实险之大小，如果变异数愈小，代表未来实际发生数愈接近期望值反之，变异数愈际发生数愈接近期望值反之，变异数愈大，未来实际发生愈偏离期望值，其风险大，未来实际发生愈偏离期望值，其风险较大，较不保险较大，较不保险v兹计算两种产品之变异数和标准差如下：兹计算两种产品之变异数和标准差如下：二、可以估算机率二、可以估算机率二、可以估算机率二、可以估算机率二、可以估算机率二、可以估算机率v由于乙产品之标准差较大，风险性较高，在相同期望值之下，公司应选择产由于乙产品之标准差较大，风险性较高，在相同期望值之下，公司应选择产销甲产品万一甲、乙之期望值不同时，不能光算标准差来判断风险之大小，销甲产品万一甲、乙之期望值不同时，不能光算标准差来判断风险之大小，应该计算两者之变异系数，变异系数是衡量机率分配中标准差与期望值之相应该计算两者之变异系数，变异系数是衡量机率分配中标准差与期望值之相关性，可弥补期望值不同时对风险之评估其公式如下：关性，可弥补期望值不同时对风险之评估。

其公式如下：≒0.177≒0.224 变异系数与标准差类似，愈大则风险愈大，反之，变异系变异系数与标准差类似，愈大则风险愈大，反之，变异系数愈小，风险就愈小数愈小，风险就愈小完整信息之期望值完整信息之期望值v以前例华立公司说明之，虽然确定甲产品风险小，应以前例华立公司说明之，虽然确定甲产品风险小，应该生产甲产品，可是每月要生产该生产甲产品，可是每月要生产300300单位，还是生产单位，还是生产400400或或500500单位呢？单位呢？v仍然不确定，倘若生产太少，则丧失销货机会，倘若仍然不确定，倘若生产太少，则丧失销货机会，倘若生产过多，如果产品有限期限限制，或是储存成本非生产过多，如果产品有限期限限制，或是储存成本非常大，则公司或许考虑减价求售来降低已支付生产成常大，则公司或许考虑减价求售来降低已支付生产成本之损失为解决此问题，可利用前述偿付表帮助对本之损失为解决此问题，可利用前述偿付表帮助对方案之评估假设多生产之产品需降价求售时方能全方案之评估假设多生产之产品需降价求售时方能全部售罄，其售价为部售罄，其售价为$10$10，比变动成本，比变动成本$20$20少了少了$10$10，偿付，偿付表编列如下：表编列如下：完整信息之期望值完整信息之期望值完整信息之期望值完整信息之期望值v此时最佳策略为每月均生产此时最佳策略为每月均生产400400单位，因为期望单位，因为期望值值$3,500$3,500最大。

倘若公司希望进一步取得额外最大倘若公司希望进一步取得额外资讯，做一次市场调查改善原先的预测，此时资讯，做一次市场调查改善原先的预测，此时应该考虑者，乃是市调费用是否低于取得额外应该考虑者，乃是市调费用是否低于取得额外信息所增加之利益，若额外信息能避免所有不信息所增加之利益，若额外信息能避免所有不确定因素，使管理者在十分确定之情况下做决确定因素，使管理者在十分确定之情况下做决策，则计算出来的期望值称为完整信息的期望策，则计算出来的期望值称为完整信息的期望值，其与不确定情况下之期望值的差额，即所值，其与不确定情况下之期望值的差额，即所谓完整信息价值，代表取得完整信息所能花费谓完整信息价值，代表取得完整信息所能花费的上限完整信息之期望值完整信息之期望值v因为取得额外信息，管理者确定当月份之销售量，使生产量完因为取得额外信息，管理者确定当月份之销售量，使生产量完全配合销售量，以获取最大利益全配合销售量，以获取最大利益计算如下：计算如下：不完整信息的期望值不完整信息的期望值v在大多数情况下，完整信息是无法取得，甚至在大多数情况下，完整信息是无法取得，甚至不存在于实务界，通常管理者顶多能获取不完不存在于实务界，通常管理者顶多能获取不完整的信息；即使信息不完整，管理者在对面不整的信息；即使信息不完整，管理者在对面不确定性压力之下，仍希望能获得进一步之信息，确定性压力之下，仍希望能获得进一步之信息，来减低未来之风险。

不完整信息虽无法完全克来减低未来之风险不完整信息虽无法完全克服不确定性，却可修正原有机率，减少风险，服不确定性，却可修正原有机率，减少风险，仍然具有相当之价值，此种价值即不完整信息仍然具有相当之价值，此种价值即不完整信息的期望值与不确定情况下期望值的差额的期望值与不确定情况下期望值的差额不完整信息的期望值不完整信息的期望值v假设公司市调人员进一步研究调查得知，当产在假设公司市调人员进一步研究调查得知，当产在350350单位以上时，产销配合单位以上时，产销配合的情形相当乐观，（管的情形相当乐观，（管理理者认为其调查之正确性有者认为其调查之正确性有9090％）因此乐观报告的机％）因此乐观报告的机率为率为0.90.9，而悲观报告机率为，而悲观报告机率为0.10.1；当产量在；当产量在350350单位以内时，产销配合情形单位以内时，产销配合情形较悲观，也就是产销不配合（管理者认为其正确性有较悲观，也就是产销不配合（管理者认为其正确性有7070％），故其悲观报告％），故其悲观报告机率为机率为0.70.7，而乐观报告机率为，而乐观报告机率为0.30.3，此种条件机率，此种条件机率情况如下：情况如下：v我们可将事前机率乘以条件机率为联合机率后，然后修正为事后机率如下：我们可将事前机率乘以条件机率为联合机率后，然后修正为事后机率如下：不完整信息的期望值不完整信息的期望值1. 乐观估计 根据新编之偿付根据新编之偿付表，管理者仍将选择表，管理者仍将选择产销产销4,0004,000单位的决策，单位的决策，因为期望值为最高，因为期望值为最高，此为机率修正的此为机率修正的结果。

结果不完整信息的期望值不完整信息的期望值2. 悲观估计在乐观的估计下，有其最佳之期望值与行动方案，相对地，在悲观之估计下，亦有其在乐观的估计下，有其最佳之期望值与行动方案，相对地，在悲观之估计下，亦有其最佳之期望值与行动方案，编表计算如下：最佳之期望值与行动方案，编表计算如下：不完整信息的期望值不完整信息的期望值v悲观估计下之期望值计算如下： （此处省略偿付表的编制）v产销300单位：$3,0000.7＋$3,0000.2＋ $3,0000.1＝3,000v产销400单位：$2,0000.7＋$4,0000.2＋ $4,0000.1＝2,600v产销500单位：$1,0000.7＋$3,0000.2＋ $5,0000.1＝1,800v最佳决策为产销300单位，因为修正机率后，其期望值$3,000为最高不完整信息的期望值不完整信息的期望值v因为市调人员的报告，可能乐观（机率因为市调人员的报告，可能乐观（机率0.750.75）亦可能）亦可能悲观（机率悲观（机率0.250.25），对此未知的结果，根据修正后的），对此未知的结果，根据修正后的机率，亦可算出该期望值。

亦即不完整机率，亦可算出该期望值亦即不完整信息下之期信息下之期望值）望值）v$3,800$3,800 0.750.75＋＋$3,000$3,000 0.250.25＝＝$2,850$2,850＋＋$750$750＝＝$3,600$3,600 v用用$3,600$3,600减去原估计期望值减去原估计期望值$3,500$3,500之差额之差额$100$100，就是，就是不完整信息的价值，最后，可将完整信息与不完整信不完整信息的价值，最后，可将完整信息与不完整信息的期望值与价值列表做一汇总以供参考：息的期望值与价值列表做一汇总以供参考：不完整信息的期望值不完整信息的期望值【注】：很多学者对完整与不完整信息之价值与期 望值均不做区分，径以期望值相称，研究时难免使人混淆而无所适从，故本文将其做一划分事后差异分析一、定义与公式一、定义与公式( (一一) )事后差异分析事后差异分析所所谓谓事事后后差差异异分分析析，，系系指指因因为为外外在在环环境境的的变变化化，，而而影影响响原原参参数数的的变变化化，，管管理理人人员员采采取取因因应应措措施施后后，，比比较较其其事事前前利利润润或或成成本本与与实实际际利利润润或或成成本本的的差差异异，，称称为为事事后后差差异异分分析析。

此此种种分分析析可可将将差差异异分分为为预预测测差差异异（（F Fo or re ec ca as st t V Va ar ri ia an nc ce e））和和估估计计错错误误成成本本（（C Co os st t o of fPrediction ErrorPrediction Error）事后差异分析分析时先计算下列三项数据：分析时先计算下列三项数据：•原环境下原参数选择最佳决策（原决策）之原环境下原参数选择最佳决策（原决策）之最最佳损益（称为事前最佳利润）佳损益（称为事前最佳利润）•新环境下新参数选择最佳决策（新决策）之新环境下新参数选择最佳决策（新决策）之最最佳损益（称为事后最佳利润）佳损益（称为事后最佳利润）•新环境下新参数按照实际决策（原决策）之新环境下新参数按照实际决策（原决策）之实实际损益（实际利润）际损益（实际利润）事后差异分析至于差异为有利或不利，需视分析项目是利润、至于差异为有利或不利，需视分析项目是利润、收入收入或成本费用，倘若是利润或收入，则实际数大于事或成本费用，倘若是利润或收入，则实际数大于事前最佳数有利，反之为不利若是成本费用，实际前最佳数有利，反之为不利。

若是成本费用，实际数大于事前最佳数为不利，反之为有利数大于事前最佳数为不利，反之为有利事后差异分析二、释例二、释例( (一一) )假设华立公司出版某种书籍，针对不同市场而假设华立公司出版某种书籍，针对不同市场而有不同的编纂方式，相关数据如下：有不同的编纂方式，相关数据如下：事后差异分析由由 于于 大大 专专 用用 书书 净净 利利 较较 高高 ，， 因因 此此 公公 司司 决决 定定 编编 纂纂 大大专专 用用 书书 实实 际际 出出 版版3 3 0 0 0 0本本 ，， 因因 为为 销销 量量 只只 有有2 2 5 5 0 0本本 ，， 导导致致 实实 际际 净净 利利 只只 有有$ $ 3 3 0 0 0 0  2 2 5 5 0 0－－ $ $ 1 1 5 5 0 0  3 3 0 0 0 0 －－ $ $ 2 2 0 0 , , 0 0 0 0 0 0＝＝ $ $ 1 1 0 0 , , 0 0 0 0 0 0 （（ 假假 设设 多多 出出 版版 之之5 5 0 0本本 ，， 无无 法法 出出 售售 ，， 造造 成成损失）事后差异分析如下：损失）事后差异分析如下：事后差异分析* *事事 后后 得得 知知 大大 专专 用用 书书 销销 量量 为为2 2 5 5 0 0本本 时时 ，， 重重 新新 计计 算算产产 销销2 2 5 5 0 0本本 之之 净净 利利 为为$ $ 1 1 7 7 , , 5 5 0 0 0 0（（ $ $ 3 3 0 0 0 0  2 2 5 5 0 0－－ $ $ 1 1 5 5 0 0 2 2 5 5 0 0－－ $ $2 20 0, ,0 00 00 0）） ，， 此此 时时 ，， 比比 较较 三三 项项 方方 案案 ，， 最最 佳佳 方方 案案仍是出版大专用书，只是事后最佳利润为仍是出版大专用书，只是事后最佳利润为$17,500$17,500。

至于此三项方案之机会成本分别为：至于此三项方案之机会成本分别为：事后差异分析如果假设多出版之如果假设多出版之5050本，可留待下期销书，不本，可留待下期销书，不会发生损失，则实际利润等于事后最佳利润会发生损失，则实际利润等于事后最佳利润$17,500$17,500，，事后差异分别如下：事后差异分别如下：事后差异分析( (二二) )假假设设上上例例，，实实际际售售价价只只有有$ $2 26 60 0，，导导致致实实际际净净利利变变成成3 30 00 0 $ $2 26 60 0－－ 3 3 0 0 0 0  $ $ 1 1 5 5 0 0－－ $ $ 2 2 0 0 , , 0 0 0 0 0 0＝＝ $ $ 1 1 3 3 , , 0 0 0 0 0 0事后差异分析如下：事后差异分析如下：事后差异分析* *事事后后得得知知大大专专用用书书售售价价为为$ $2 26 60 0时时，，因因净净利利只只有有$ $1 13 3, ,0 00 00 0，，故故事事后后最最佳佳决决策策应应该该选选择择出出版版商商职职用用书，其最佳润利为书，其最佳润利为$15,000$15,000本章复习思考题1.什么是经营决策？2.经营决策的类型有哪些？3.经营决策基本内容有哪些？4.什么是确定型决策、风险型决策和不确定型决策？5.用于确定型、风险型和不确定型决策的方法有哪些？练习1v某某企企业业某某月月只只生生产产和和销销售售一一种种产产品品，，单单位位售售价价5 5元元，，单单位位变变动动成成本本3 3元元，，全全月月固固定定成成本本3200032000元元，，全全月月预预计计销销售售量量2000020000件件。

请请计算下列指标：计算下列指标：v⑴⑴该该产产品品的的边边际际贡贡献献，，盈盈亏亏平平衡衡点点的的销销售售量、销售额；量、销售额；v⑵⑵安全边际、安全边际率；安全边际、安全边际率；v⑶⑶本月预计销售利润本月预计销售利润练习2v某居民区牛奶销售店夏季每天销售牛奶数量的概率如某居民区牛奶销售店夏季每天销售牛奶数量的概率如下表：下表：v该店牛奶向附近畜牧场订购，每销售一箱可获利该店牛奶向附近畜牧场订购，每销售一箱可获利20元，元，若牛奶当天不能售完，则由于过夜每箱损失若牛奶当天不能售完，则由于过夜每箱损失80元，问元，问该店的最优订购数量是多少？该店的最优订购数量是多少？每天销售量（箱）25262728概率%10305010练习3v某某企企业业产产品品供供不不应应求求，，需需要要增增加加产产量量现现拟拟定定了了三三个个方方案案：：一一是是新新建建一一大大厂厂，，需需投投资资360360万万元元；；二二是是新新建建一一小小厂厂，，需需投投资资180180万万元元；；三三是是先先建建小小厂厂投投资资180180万万元元，，试试看看三三年年，，若若前前三三年年产产品品畅畅销销则则再再考考虑虑是是否否扩扩建建，，扩扩建建需需追追加加投投资资200200万万元元，，其其收收益益与与建建大大厂厂相相同同。

三三个个方方案案的的经经营营期期限限均均为为1010年v假假定定前前三三年年畅畅销销的的概概率率为为0.70.7，，滞滞销销的的概概率率为为0.30.3，，并并假假定定若若前前三三年年畅畅销销，，则则后后七七年年畅畅销销的的概概率率为为0.90.9，，滞滞销销的的概概率率为为0.10.1，，若若前前三三年年滞滞销销则则后七年也滞销后七年也滞销各方案的损益值如下表：各方案的损益值如下表： 方案 各方案损益值自然状态 方案及收益小小厂厂大大厂厂先小后大前三年后七年 畅 销6014060140滞 销30－4530－45 问该企业如何决策才能获得最大的经济效益？问该企业如何决策才能获得最大的经济效益？下一章下一章 企业企业营销营销管理管理。