台塑管理经验课件.ppt

Textmasterformate durch Klicken bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,Klicken Sie,um das Titelformat zu bearbeiten,Page,*,一、台塑基本情况,二、台塑主要管理特点,朴素务实的企业文化 责任落实到位的安环卫管理,轨道式的管理控制 运行有序的生产经营管理,严格有效的制度管理 集中统一的物资采购,量化考评为主的人事管理 全面信息化管理,统一、精细的财务管理 全面性经营改善活动,一、台塑基本情况,（一）基本情况,台塑1954年至今经历了四个发展阶段：,第一阶段,1954-1967,年的自然成长阶段，发展重点是扩充生产设备和追求多角化经营,第二阶段,1967-1981,年的统一管理制度、追求合理化阶段，发展重点是成立了专业幕僚管理单位,-,总管理处，统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作业等,第三阶段,1982-1992,年的管理计算机化阶段，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员的合理化,第四阶段,1993,年至今的调整产业结构和管理,E,化阶段，发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理,E,化及会计一日结算作业,炼油化工,电力,电子,钢铁,经过四个阶段的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，员工,94268,人,.2008,年营业额为,21705,亿台币（折合人民币,4838,亿元），利润,186,亿台币（折合人民币,41,亿元）。

台塑实行,管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作,的,目标责任制度,，这是台塑高效运转的最重要保障对于,管理控制,、,资源整合,、,生产经营,等3大方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常细致，使经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果二、台塑主要管理特点,台塑的管理特色可以概括为：,制 度 表 单 化,管 理 制 度,化,表 单 电 脑 化,主要体现在十个方面：,（一）朴素务实的企业文化,在55年的发展历程中，台塑从,“勤劳朴实、刻苦耐劳”,到,“追根究底、止于至善”,，再到和下游客户,“共存共荣”,、,“回报社会、永续经营”,，这种企业文化发展既有阶段性又有永久性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人,“用心经营、认真负责”,的习惯和风格正是因为如此，台塑全体员工都自觉努力做好自己的事情，在所管辖的区域里和工作岗位上，各尽其能，不断改进和完善自己的工作，从而形成了整个台塑,“止于至善”,的企业管理理念。

台塑企业文化主要有四方面特点：,一是,企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等紧密结合，融为一体二是,着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒三是,在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展四是,永不满足，目标追求“止于至善”开 源,就是提高产品的价格，这牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大节 流,就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”，并解释说：止于至善就是在追求成本上没完没了台塑许多管理故事体现了这些管理理念台塑的创始人王永庆认为,任何一个企业都可以简化为“赢利的实体”，,而赢利有两种途径：,开源,和,节流,追根究底的午餐汇报会：,王永庆为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，几十年如一日地坚持召开午餐汇报会，听取下属各企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果用心的客户管理：,内部接待的,VIP,顾客，再次来访，接待中心就知道你上次来进餐的菜品、饮食偏好，做到宾至如归。

精细的文件会签：,王永庆亲自设计文件会签格式，根据文件内容，把会签空白处控制到最小范围，从节约半张纸做起严格的单身宿舍管理：,麦寮单身宿舍区可住宿,4000,名职工，只有两个管理人员每月入住次数少于,5,天，将会取消入住资格返回宿舍的时间在夜里,12,点以后的次数每月超过五次，将会通知该员工的主管找这名员工谈心例如,（二）轨道式的管理控制,台塑在管理控制方面主要有三方面特点：,一是对所属企业公共事务实行集中控制总管理处作为幕僚机构，代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，权限分层级管理二是实行轨道式的管理控制台塑颁布实施的制度都有标准，都有可控制的流程，这就等于在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解决问题，异常问题的界定都有标准，比如，事业部连续亏损三个月就列为异常同一检查项目一年内发生三次异常，就要处分经办人员和上一级主管，并对异常发生责任人员进行凡是列入异常范围的，都要提出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制，直到异常案件改善完成后才能结案。

台塑对员工考勤的“异常管理”台塑通过计算机系统对员工考勤情况进行统计分析，发现了六种异常现象：,针对这些异常现象，台塑制定了员工考勤标准，并纳入计算机稽核系统，一旦出现异常现象，计算机就会进行管制，直到问题解决为止例如,（三）严格有效的制度管理,台塑在制度管理方面主要有三方面特点：,制度统一管理，分级实施台塑由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务、资材、工程、生产等十二个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等六个层面,适用于各企业规范制度运作流程,实行电脑化管理实行独立监控,强化制度稽核台塑对制度运行也实行,“异常管理”,台塑把以下几种情况作为制度管理的异常现象：,制度管理出现异常现象，也要纳入计算机稽核系统，由计算机进行立案管制，检讨改善后才能结案四）量化考评为主的人事管理,台塑的,人事管理,主要包含选才、培训、考核、晋升四项内容.,职级,分为经理、厂处长、课长、基层主管、基层操作员等5个档级.,除制度管理相对统一外，基本上采取上一级管理下一级的具体运作办法其中,绩效考核,、,员工激励,和,员工培训,的特点比较突出,绩效考核,方面主要有两个特点：,一是实行目标跟踪管理。

台塑把每一个单位都作为利润中心，每个利润中心要综合分析原料、市场需求、成本变动、价格等多种因素，提出年度目标，经公司审核报批后，就进入跟踪程序，当目标差异超过一定比例，就列为异常，要提出改进完善措施，并对改进完成情况进行奖惩二是实行全面量化考核台塑对生产技术和行政管理人员都实行量化考核，重点考核质量、时效、执行力、协调能力四项内容，每项工作都设置可量化的评价标准，每月考评一次，年终综合考核，考核结果与奖金、调薪和晋升挂钩台塑统一规定每年,12,月进行全面考核，考核程序为：,计算机列表,主管初步复检,公司总经理核定,员工激励方面,主要有两个特点：,一是为员工开辟成长通道台塑对优秀员工综合考虑工作绩效和工作周期，开辟了职务晋升、同一职位跨等晋升、同一职位级别晋升等三条渠道二是量化员工工作负荷，严格控制人员编制台塑集团利用计算机量化评价系统分析每个单位每个员工的工作负荷，严格控制人员编制，这就避免了人浮于事员工培训方面,主要有三个特点：,一是新员工（主要是大学生）统一录用，注重员工岗前培训台塑关系企业只提供用人需求计划，台塑总经理室人事组统一组织招聘，录用后必须进行岗前培训，并通过计算机系统进行提示和跟催，督促落实培训。

二是统一规划，分级培训台塑总管理处负责制订培训制度和培训规划，以及高层培训，各单位各部门按业务类别分级培训三是开发网络课堂，拓展员工弹性学习空间台塑集团建立网络教学网站，开发以管理实务为主的特色网络课程，每月发行学习电子报，为员工提供多种学习渠道五）统一、精细的财务管理,台塑财务管理方面主要有三方面特点：,推行资金集中管理推动一日结算永无止境的降低成本管理六）责任落实到位的安环卫管理,环境安全卫生管理方面主要有五方面特点：,设立明确目标，推动贯彻环安卫政策全面达到零污染、零事故、零灾害、零损失推行5S（清洁、清扫、整理、整顿、保养）安全环保责任区自主检查管理推行全员安全提示卡台塑各企业普遍推行了全员安全提示卡，对安全风险较大的近20种作业（如：明火作业、吊装作业等）统一进行危害识别，相应地对安全注意事项做出明确具体的规定，制成文字、图片、动漫形式的小册子，不论企业员工还是承包商员工，人手一册，便于学习、掌握开展虚惊事故（未遂事件）活动台塑在各企业普遍开展虚惊事故案例征集活动，每月逐级将征集到的案例上报环安卫中心，并组织评审每年环安卫中心组织编辑发行“台塑企业虚惊事故案例专辑”，对提供案例者予以奖励，以此学习事故防范和处理的经验，提高企业和员工处理异常情况的能力。

实施严格的承包商管理主要做法包括：对承包商进行严格的资质审检；对承包商进行安全教育并进行考试；要求承包商对施工安全进行危害识别和风险评估，并制定应对方案并将该方案送环安卫部门审核备案，作为核办入厂门禁许可的前提条件；严格门禁管理；入厂施工前的安全教育；施工中严格安全稽查监管等七）运行有序的生产经营管理,台塑在生产经营管理方面形成了比较有特色的几个运行机制,生产经营目标设定机制,其年度计划为指导性计划，采取先自上而下，后自下而上，逐级审核批准的方式进行而月度计划是生产运行的执行计划，采用自下而上的方式制定月度计划制定后不再修改，执行出现差异实行异常管理，在解决方案中提出修改季度滚动计划生产管理指挥机制,生产经营管理的责任主体和指挥权在事业部，公司及以上层次一般不参与生产指挥总管理处无权指挥各公司或各事业部的生产，各公司总经理室一般也不直接指挥调度事业部或生产厂的生产经营投资决策机制,台塑各级没有专门的发展规划管理部门，发展规划和投资审核的职能由产销部门管理，各公司事业部提出发展规划及投资建议，各公司产销部门负责审查，总管理处负责审核，提出决策建议，决策权在行政中心八）集中统一的物资采购,化工原料、辅料,设备、备件,办公用品,生活用品,燃料、材料,医疗用品,总管理处采购部对台塑的所有采购业务实行集中统一运作。

2007,年集中采购达,92.9,万笔次）,主要运作方式是,各相关企业报计划，总管理处采购部统一询价、统一采购,境内采购保证一个月内到货境外采购保证三个月内到货通过实行物资集中采购：,一是集合了各公司的物资需求，形成了批量采购优势，提高了对外资源获取能力和市场议价能力，降低了采购成本；,二是将各公司、各事业部从繁杂的具体采购业务中解放了出来，使他们可以集中精力专注于产销研等生产经营工作九）全面信息化管理,台塑信息化管理方面主要有四方面特点：,打破业务鸿沟，建立了统一的信息化管理架构,形成了上下一体化的信息化管理组织,“一把手”的推动保证了管理信息化的顺利推进,合理的流程保证了跨部门的有效合作,台塑的信息化管理职能清晰，主要特征是,统一管理,在统一管理方面主要包括管理e化的系统建设，全部自己完成其他层面的软件开发、运维、升级改造则强调统一标准，实现三个规范：,规范统一的平台,规范统一的开发环境和开发接口,规范统一的源头数据输入管理：“就源输入”,（十）全面性经营改善活动,台塑实行的全面性经营改善活动，类似于我们的合理化建议总管理处总经理室制定了,台塑关系企业提案改。