盘点HR薪酬谈判技巧x.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑盘点HR薪酬谈判技巧x 盘点HR薪酬谈判的技巧 1、确立薪酬的价值基准 你在商谈前务必明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大？在此根基上再寻觅期望值与此相符 的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准 忽视这一点，会危害协商过程，使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大，你和求职者最 终都不能如愿，错失良机，浪费时间 让求职者畅所欲言，有时候说起来简单，做起来难求职者经常不愿透露他们现在的或期望的薪 酬，他们担忧透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地 对于聘请官来说，求职者前几份工作的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开头协商薪酬是很不 明智的在正式出价前至少“试〞出价两次 你应当明确地问求职者“假如我们给你年薪36,000 ,那么与你的期望值相比怎么样〞，这样你就 能知道是否与求职者的期望值相符 此外，这样做也不会过于唐突，确保双方在职位薪酬上大体达成共识。

2、公开薪酬范围有利有弊 在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围一些公司在一开头就透露整个薪酬范围 --- 有 时在广告上 --- 另一些公司却不这么做 人力资源经理在这个问题上看法不一 一些聘请官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉地成为求 职者的目标假如你说职位薪酬在 4 万到 5万之间，求职者会说我要 5 万另外一些聘请官则认 为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬 了解职位薪酬，不仅对求职者较为公允，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处这样直截 了当地举行交流，可以淘汰期望过高的人，提高工作效率 折中的方法就是：仅公开范围的下限传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等不同级别划 分薪酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应当公开所有职位薪酬范围的下限这样保护了范围 的上限，以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那些薪酬期望过高的人 挑拣新员工宛如找对象 你寻觅的是适合长期工作的人，出价只是稳定长期承诺的一步所以，不要让人觉得这是一场交 易求职者有感觉和感情，会记住应聘时的经历和你对他们的态度〞 3、把握双赢的策略 欺骗求职者或强迫求职者采纳苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。

在协商过程中获 取短期利益，经常会在今后造成巨大的影响 一定要明了协商和整治的区别，在薪酬协商过程中，尽量减少对某一薪酬建议本身的整治，要尽 量加强交流，以满意彼此的需要你不成能赢得协商，就像不成能赢得婚姻一样协商不能赢， 只能找到双方的一致点，宛如建造双方共同居住的房子一样 假如把协商过程看成合作，寻觅一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减 少争执，共同寻觅双赢局面：假如薪酬出价是实价或最终价，则照实告诉求职者让他明白薪酬 协商没有余地，从而很可能会制止求职者在薪酬上耍弄花招 在钱上做决定最简单，要么可以，要么不行 假如求职者在获知薪酬实价后仍旧踌躇不决，那么你就要决定做其它事情更重要的是，像“我 应当还多少价〞之类不再是你考虑的中心问题，而是寻觅其它协商点和折中点 寻觅创新方式，提高吸引力 有大量方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽子薪酬方案更具吸引力你可以采用年终 奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式留神倾听对方谈话，弄清他看重什么短途交 通车、生动的工作时间和良好的工作环境对一些求职者可能极富吸引力 量化总薪酬 寻觅工作的人，把一切归结为“告诉我给多少钱 !〞你很难消除这样的人对职位根本薪酬的偏爱 因此把用人本金量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把根本薪酬之外的福利量化成概括的数字，表 明这些福利是总薪酬的重要部分。

这种方法有时对求职者行之有效，确实产生不同的效果 4、必要时舍得放弃 几乎每次协商，总有一方占上风知道谁在协商中占上风很重要假如求职者是稀少、难觅的人 才，确实是有才能担任这个职位的少数人选之一，那么这与有大量合格求职者时的处理方法一定 有所不同 当有才能的求职者超过 1 个时，假如适合的人选逼迫你采纳超出你可采纳范围的出价，你可以立 刻拂袖而去 必要时，要舍得放弃世上只有一个求职者能做这份工作的状况极为罕见，因此，不要受制于他 对薪酬的异想天开 协商的原则是礼貌，与任何其它人际关系获得成功所使用的原则一致了解对方的感受最重要 的，不要忘掉协商的目的不是击败对方，而是达成共识，令双方满意 文章来自 360 打扮品网 下载文档 珍藏 共享 赏 0 — 5 —。