解决问题的技巧工作坊.ppt

解决问题 的技巧工作 坊新加坡国立大学 企业管理研究生院 杨威荣博士讨论讨论 内容• 问题问题 的分类类 • 问题问题 与决策的关系 • 解决问题问题 的模式 • 个人与群体决策 • 收敛与发散式思考的应用 • 决策风格典型• 解决问题 的工具与技巧-分析与定义问题 的方法-寻找解决方案的方法-评估与选择 方案的方法-落实方案的方法 • 信息科技在解决问题 与管理决策的 应用工作坊的几个基本假设做为一个中层管理人员： ¨ 发生了一件引起你关注的事情这件事 情可能是由你的上司指出（或提出）； 也可能是你自己意识到一些异况的发生 （或将会发生），而需要加以处理 ¨ 对于发生的问题，你还没有充分掌握状 况；造成问题的原因，还没有明朗化 ¨ 这个问题不会自己消失，你必须寻找解 决的方案希望促进的能力• 危机处理 • 策略性思考 • 评估风险 • 经营决策 • 直觉与本能 • 争取支持 • ‘卖出’主意 • 带动团队何谓‘问题’？请谈谈您‘ 背上的猴子’或分享您‘ 心中的愿望’问题的例子• “公司的内部服务有待提高” • “生产部门士气低落” • “质量改善会议出席率欠佳” • “对公司向心力低落” • “主要客户决定取消定单”问题的分类• 简单 vs 复杂 • 作业性 vs 策略性 • 危机 vs 机会 • 重覆性 vs 独特性 • 个人 vs 集体 • 紧急 vs 不紧急 • 清楚 vs 模糊 • 重要 vs 不重要 • 看得见 vs 看不见问题的种类• 显著的问题 • 对外的问题 • 直接的问题 • 单一的问题 • 假定的问题 • 形式的问题• 潜在的问题 • 对内的问题 • 间接的问题 • 复合的问题 • 真正的问题 • 内在的问题*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果差距问题目标现状问题＝目标与现状的差距问题类 型之一• 已经形成的问题 ：发生型 －问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －又分为“逸脱”与“未达”两种 －例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良 品增加5％；约定期已到，工作还未完 成 • 追究“为何变成如此？” 找出原因， 采用“原状恢复型”的解决方法实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题请举例说明在您工作岗位 曾经或正在 发生的此类问题问题类 型之二• 谋求进步的问题 ：探索型 －凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目 标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高 A 产品的质量；能否加 强现有的组织体系 • 问“如何可以更好？”找出具有改善 或加强的可能性之处您的部门或您个人是否 曾经或正在尝试 解决此类问题？ 请举例说明。

问题类 型之三• 预先设想的问题－设定型－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取 的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问 题－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题 －例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具 备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能 够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果 油价升至每桶美金，也要使公司事业能够 持续下去，必须做好那些准备？” • 问“如果则如何？”以找出达到所设 定的全新目标，或避免可能面对的未来 危险更多例子• 如果要使每一家人都有自己的房子 ？我们应该们应该 怎么做？ • 如果再次发发生类类似的问题问题 ，我们们怎 么才能免受其害？ • 如果人口继续继续 老化，国家要如何解 决老年人的医疗疗成本问题问题 ？ • 如果我们们的大客户发户发 生变变化开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题 （经营者）探求问题 （管理者）看得见的问题 （监督者）目 标 导 向原 因 导 向应有的 情况、 状态或结果 目标现状不该有的 情况、状态 或结果差距问题问“为什么？”； 找出问题点； 消除造成现状的 因素原因导向的问题原因对策目标现状问题希望/期待的 情况、 状态或结果 目标现状现有的 情况、状态 或结果差距问题问“如何？” 或“如果..则 如何？ 找出改善方案、 创意点子； 创造达成目标 的条件目标导向的问题您所带来的问题是属于 哪一个类型的问题？三个案例• 第一类：一间货 运公司的问题 • 第二类：开发科技的内部服务文化 建设 • 第三类：一间新加坡培训公司的例 子YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨 会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。

在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（ 100为满分） 公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势 ，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指 标85之上但是在上一个季度，满意度却从86点 下跌到84点这个跌幅引起了管理层的重视，各部 门主管也因此被指令注意自己部门的服务 然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司 决定成立一个跨部门的 5人专案小组，针对此问题 进行系统的分析并加以解决 案例1：YWY 货运公司案例2：开发公司内部服务的 改善 为了建立公司的服务文化，开发公司自 1999年末开始在公司内部进行了提高服 务质量意识的调查与培训在2000年6 月，公司再进一步收集了部门经理及工 程技术人员对公司服务质量文化现状的 看法根据有关调查所收集的资料，公 司准备成立一个专案小组，研究如何深 入推展公司服务文化建设案例3：建立新中培训学院新加坡政府为了加强其对市场的反 应能力，决定分阶段改组属下机构 以加强其竞争力在这个大前提下 ，新加坡一间负责 推广生产力与质 量的半官方机构准备在2001年将机 构企业化，并争取在三年后将新公 司上市公司高层设 立了不同的工 作小组探讨各个市场机会，其中一 个小组的工作是研究以中国为对 象 成立一个教育培训中心的可行性。

解决‘问题’之前• 现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？ • 问题 的紧急性（危机）及重要性 （机会）？ • 是否已经具备所需的资源？ • 在你的影响范围内？解决问题的技法• 个人技法与团体技法 • 定量技法与定性技法 • 发散式技法与收敛式技法 • 解决问题 不同阶段的技法个人技法• Mind-mapping 思维导图维导图 法 • Force Field Analysis 力场场分析法例：思维导图团团体技法• Brainstorming 脑脑力激荡荡法 • Synectics 综摄综摄 法 • Attribute Listing 属性列举举法 • Morphological Analysis 形态态分析 法 • Check List 检检核表法 • Fishbone 因果（鱼鱼骨）图图法定量与定性技法• 直方图图 • 柏拉图图 • 决策树树 • 控制图图• 力场场分析法 • 逆向思考法 • 核心集体面洽法 • 笔记记收集法发散与收敛思考• 分析性 • 逻辑性 • 独一或少数的答 案 • 垂直的• 创意性 • 想象 • 众多的点子或答 案 • 横向的这个家庭共有多少人？• 1个祖父 • 1个祖母 • 2个爸爸 • 2个妈妈 • 4个孩子 • 3个孙子 • 1个哥哥• 1个姐姐 • 2个妹妹 • 2个儿子 • 2个女儿 • 1个‘公公’ • 1个‘婆婆’ • 1个媳妇昆明世博会筹划委员会考虑如下问题：“如何吸引更多国内外旅客到昆明 参加1999年的世博会？”意识到问题 的存在确定与定义 问题寻找可能 解决方案选择最 佳方案执行决策 与评估拟订行动计划解决问题模式解决问题六步模式解决问题六步模式解决问题 的动机步骤1.1.意识到问题的存在意识到问题的存在注意点•上个季度销售额下降了20％ •生产成本超过预算30％ •供应商连续2个月延迟交货 •老板整个早上板着面孔、一话不说 •我已经三个晚上睡不好 •收集资料－问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异缺乏问题意识的征兆• “我们的公司没有问题 ”－缺乏危机 感 • “好象有什么问题 ，却不清楚问题 出在哪里？”－对目标或现状了解不 清 • “反正大家都是这样 。

何必为 这事伤脑 筋？”问题问题 意识识－装置警铃铃• 一间间金融公司的例子 • ‘慢火煮青蛙’的启示 • 太空穿梭机的惨剧剧 • Bill Gates 的神经经系统统 • 24 小时时升空的全天候侦侦察机 要点：收集资料、收集资料、收集资料！您是怎么‘意识’到您的问题的？问题意识的培养• 迫切感 • 目标意识－使命感 • 资讯 感受与处理能力（整合能力） • 对不调和状态的认知能力 • 扩大视野 • 主动探求发掘问题 • 学习与掌握解决问题 的方法提高问题意识的具体方法• 拉长‘天线’ －走动管理 －‘内部串门’ －走（电）访客户 • 自我检查（看镜子）－内部调查 • 设立问题警报系统 • 出席讲座会、展览会、交流会 （网上网下）您的资料、情报、动机是如何得来的？有关问题的‘情报’收集• 事实？看法？想法？感觉？谣言？ • 真相、真正的真相、推定出来的真 相 • 事实、真正的事实（瞎子摸象的故 事） • 直接性情报、间接性情报您的资料是哪一种？是如何得来的？发掘问题－描绘出问题的 全图• 见见林不见树见树 综综合论论、抽象论论 e.g.“我们们公司非常糟糕”，“干部很不象样样”，“ 员员工没有干劲劲，缺少活力” • 见树见树 不见见林“ 河流下游清垃圾” • 见树见树 又见见林 收集资资料的定量型工具• Bar Chart • Checksheet • Histogram • Line Graph • Pie Chart • Pareto ChartBar Chart• 将数据系统统整理 后方便比较较与观观 察Checksheet• 有目的有次序的 收集整理数据的 一种方法月份 分行123456 北京上海 南京总数Histogram帮助分析数据分布的情况次 数处理客户投诉的反应时间（天）1 2 3 4 5 6Line Graph• 描绘绘一个变变量（ 如某程序的产产出 ）在一段时间时间 内 的变变化情况（趋趋 势势）Pie Chart展示所收集的数据间的分配与比例Pareto Chart 柏拉多图图187 5 2次数原因1原因2原因3原因4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子在公司，我们是如何应用这些工具的？它们是否发挥了应有的作用？为什么？收集资资料的定性型工具¨Idea Bit (设设想卡法） ¨笔记记收集法 设设想卡• 由 Carl E Gregory 首先提出，用于 记录记录 思考内容的方法 • 5X10 厘米的卡片或彩色纸纸片 • 每一张张卡只记录记录 一个设设想或数据 • 优优点是方便携带带，可随时时增减数据 或设设想，既可以收集和检检索，又可 以归纳归纳 ，使用时时非常方便 设设想卡用来记录记录 的信息• 突然涌现现的想法 • 由会话话、读书读书 、 观观察、听觉产觉产 生 的设设想以及注意 到的要点 • 从闲谈闲谈 中得到的 信息 • 从脑脑力激荡荡法等 会议议中得到的灵 感 • 有关行动计动计 划的 基本设设想• 用于分析问题问题 的 各种课题课题 • 从“大脑脑的闪闪念” 中产产生的设设想 • 发现发现 数据存在的 场场所 • 意想不到的偶然 事件 • 各种类类的数据 • 警句笔记记收集法• 由 JW Haefele 发发明的集体创创造技法 • 程序具体开展的方法如下： ¨决定主题题 ¨决定主持人和参加者 ¨向参加者分发发封面写有主题题的笔记记本 ¨每个参加者将自己的设设想等写在笔记记本上 ¨一段时间时间 （可长长可短，视视需要而定）后，由 主持人收集笔记记本，并对对各人所写的重要部 分进进行归纳归纳 整理 ¨参加者可以查查看他人或经过经过 整理的笔记记 ¨最后，全体成员员参加讨论讨论笔记记录记记录 的内容• 解决问题问题 所需的设设想 • 与问题问题 有关的设设想 • 与问题问题 没有直接关系，但可能有。