轴承公司内部环境分析【参考】.docx

轴承公司内部环境分析目录第一章 内部环境分析 3一、 战略决策的层次 3二、 内部因素评价矩阵 5三、 可持续竞争优势的四个标准 7四、 价值链分析 11第二章 公司基本情况 20一、 公司简介 20二、 核心人员介绍 20第三章 项目基本情况 22一、 项目承办单位 22二、 项目实施的可行性 23三、 项目建设选址 24四、 建筑物建设规模 24五、 项目总投资及资金构成 24六、 资金筹措方案 25七、 项目预期经济效益规划目标 25八、 项目建设进度规划 26第四章 项目背景分析 28一、 产业环境分析 28二、 必要性分析 28第五章 SWOT分析说明 30一、 优势分析（S） 30二、 劣势分析（W） 31三、 机会分析（O） 32四、 威胁分析（T） 32第六章 发展规划 38一、 公司发展规划 38二、 保障措施 44第七章 法人治理结构 46一、 股东权利及义务 46二、 董事 49三、 高级管理人员 54四、 监事 57第八章 人力资源分析 59一、 人力资源配置 59二、 员工技能培训 59第一章 内部环境分析一、 战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务，中层和底层的经理也应该尽可能参与战略规划过程。

企业中战略实际上有三个层面：公司层战略、事业层战略、职能层战略在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略，以避免战略的不一致、无效率和误传1、公司层战略公司层战略也被称为总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，其关心的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列的增加（或剥离），以及在新的领域与其他企业组建合资企业等公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位2、业务层战略业务层战略，也叫作经营层战略或竞争战略，处于战略结构的第二层次当一个组织从事多种不同业务时，建立战略事业单元就便于计划和控制战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组合，每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略因此，公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场，并具有明确定义的战略事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致业务层战略关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势？业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务，向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务。

其战略行为包括广告宣传、研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产品；发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品）、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益，在可接受和控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡发展3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略通常，职能战略涉及对市场营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研发等领域的管理每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”，则职能战略强调“将事情做好”二、 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结这一战略制订工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性企业可以按照下面五个步骤建立IFE矩阵1）列出通过内部分析确定的关键因素选择10～20个内部因素，包括优势和劣势两个方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素，尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。

2）给出每个因素的权数权数从0.0（不重要）～1.0（非常重要）权数表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性无论一项关键因素是内部优势还是劣势，只要对企业绩效有较大的影响，就应当给出较高的权数所有权数之和等于1.03）对各因素给出1～4分的评分1分表示重要劣势、2分表示次要劣势，3分表示次要优势，4分表示重要优势优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第（2）步中的权数则基于产业4）以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数5）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1当某种因素既构成优势又构成劣势时，该因素将在IFE矩阵中出现两次，而且被分别，给予权重和评分例如，《花花公子》杂志的标语既帮助了该公司，又损害了该公司标识语使《花花公子》杂志吸引了读者，但它同时又使“花花公子”有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。

受战略决策本身的性质与特点决定，在战略管理文献中，对评价优势与劣势的系统化的研究还不够充分，显然，战略家必须发挥其主观能动性对内部环境的优势、劣势加以确认和评价，以便有效制订和选择战略方案外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵以及明确陈述愿景和使命，共同为成功制订竞争战略提供了必要的基础信息，进行企业内外部环境关键战略要素的分析，其根本任务在于弄清行业发展前景及其关键影响要素、行业中各企业相对竞争地位决定要素、企业所面临竞争情形以及所处竞争地位，从而为企业结合自身特定、战略焦点与问题，提出适当的战略奠定良好的基础三、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。

在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社会都受益从2005年开始，沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序在加利福尼亚州，它的废弃物减少了80%，证明了公司这一目标是有可能达到的沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间因此，沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值对出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力）。

为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力评估这一标准时，公司需要回答—个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的相反，有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同，时，公司才能获得竞争优势如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的，那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力之所以能够创造出难以模仿的能力，有时是基于一个原因，有时则是基于三个原因的结合1）有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力随着公司的发展，它们会不断获取和开发独一无二的能力在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化，会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势，而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。

组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会形成优势的来源强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势2）第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的这样一来，竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益多年来，许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略，但大多数都没能成功，主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化3）社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉，都是社会复杂性的例子美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工，以及公司文化与人力资本之间的关系，都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。

如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战略对等的总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到它的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系，就像美国西南航空公司的员工关系一样，都是一些很难被识别和替代的能力然而，有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步，因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可持续竞争优势四个标准相互结合后，对公司的竞争结果和业绩表现的影响这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值需要注意的是，公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力（即资源和能力既不是有价值的，也不是稀缺的，并且还可以模仿和替代），那些能产生竞争对等性的能力，以及暂时的或可持续的竞争优势的能力，则应当得到公司的支持如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性在这种情况下，公司应该继续培育这些能力，同时设法开发能产生暂时。