彩电新产品研发的阶段评审.docx

彩电新产品研发的阶段评审 郑聪笔研发概述1、研发的的定义研发（R&&D ,,Ressearrch Andd Deveelopp）包括了了科学研研究和技技术开发发工作研研究是一一个重要要的科学调调查、实实验与分分析过程程；开发发则是运运用科学学知识对对基本思思想、基基本原理理来作进进一步的的发展，以以产生一一种满足足市场需需求的新新的物质质形态———产品品，它是是研究的的变现手手段2、研发类类型研发具有探探索性、创创造性、不不确定性性和继承承性的特特点根根据研发发的研究究和开发发的不同同类型，可可分为三三种类型型：基础研发———寻求求发现新新现象、新新事物、新新原理和和新规律律，寻求求内在联联系，预预测新发发现地作作用和意意义；其其特点是是“大研究究，不开开发”，研究究对象为为基础研研究创新研发———以现现有的科科学工程程知识应应用为基基础，寻寻找适用用于目标标的新知知识，追追求用经经济的方方法开发发新产品品；其特特点是“大研究究，大开开发”，研究究对象为为新产品品开发改进研发———灵活活地应用用现有科科学工程程知识，追追求用经经济的方方法改进进工艺、降降低制造造成本；；其特点点是“小研究究，大开开发”，研究对对象为工工艺改造造、产品品完善等等。

本文所指的的研发阶阶段评审审指的就就是后两两类3、研发管管理的发发展过程程(1)按研研发组织织特征（代）分在菲利普..A.劳劳塞尔等等人所著著的《第第三代研研发》一一书中，研研发组织织特征被被划分为为三代第一代研发发管理((19550~119700年)：：直觉型型管理，研研发部门门独立运运作，与与经营策策略联系系不明显显第二代研发发管理((19770~119900年)：：目标型型管理，引引进项目目管理方方法，有有基于项项目的部部分战略略框架第三代研发发管理((19990~220000年)：：战略型型管理，开开放、协协同、共共享的系系统性整整合，资资源尽可可能充分分利用与与优化配配置、研研发战略略与企业业战略、商商业战略略紧密结结合2)按研研发发展展的历史史阶段分分美国著名的的咨询公公司PRRTM对对新产品品开发过过程的历历史演变变作了四个个阶段的的划分，其其特征是是：零阶段：产产品开发发过程所所需的要要素根本本不存在在或极其其薄弱采采用的方方法是非非正式的的、随意意的产产品开发发的失败败对企业业的生存存构成威威胁　第一阶段段：这是一一个典型型的阶段段项目目管理的的职责在在这一阶阶段被分分配到各各个职能能部门，协协调工作作艰难而而费时。

　　第二阶段：：这一阶阶段的特特点是项项目管理理在多层层面上（从从核心小小组到产产品审批批委员会会）进行行跨部门门的整合合，其结结果是缩缩短了周周期，最最大程度度地减少少了无效效开发这这一阶段段面临的的主要挑挑战是如如何采用用有效的的 跨部部门项目目管理结结构和技技巧第三阶段：：在第二二阶段成成功实施施计划的的基础上上，在整整个企业业或跨项项目的层层面上进进行整体体计划产产品战略略和技术术策划与与项目管管理联系系起来对对整个产产品开发发管道进进行优化化管理，取取得战略上上的收益益该阶阶段所面面临的最最大挑战战是实现现跨项目目管理4、研发的的典型模模型 　五段模模型：PPDMAA(产品品发展和和管理协协会)模模型筛选和评估估阶段－－商业分分析阶段段－开发发阶段－－测试阶阶段－商商业化阶阶段六段模型：：IPDD（集成成产品开开发）模型概念阶段－－计划阶阶段－开开发阶段段－验证证阶段－－发布阶阶段－生生命周期期阶段七段模型：：DELLL PRPP（Phhasees rreviiew proocesss）模模型概念阶段－－轮廓阶阶段－计计划阶段段－实施施阶段－－展开阶阶段－管管理阶段段－服务务阶段。

为什么需要要进行研研发阶段段评审1、权威机机构调查查的研发绩效效根据“PDDMA andd Boooz--Alllen & HHamiiltoon SSurvveyss 988年”资料来来源：新新产品代代表企业业60%%的年销销售额和和50%%利润，其其中200世纪880年代代中期是是33%%和222%；90年年代中期期是50%%和400%当今成功的的企业在在大量的的新产品品中七个个概念只只有一个个成功；；50%%的新产产品失败败；666%的CCEO对对他们的的公司在在新产品品开发上上的表现现感到失失望 以以上可以以看出，研研发阶段段存在着着很大的的改善机机会和空空间，从从研发阶阶段评审审入手，加加强研发发管理，对对于提高高研发的的成功率率是有帮帮助的2、目前我我国企业业的研发发管理现现状研发流程的的阶段划划分不是是很严格格，流程程不规范范，没有有衡量标标准；前前期不充分分的论证工作作和缺乏乏市场导导向导致致项目选选择的盲盲目性；；用有限限的资源源做过多的项项目以致致重点不突突出；希望快快速推进进，砍掉了了过多的细细节，造成了了执行的的质量较较差；新产品品流程执执行纪律律不严，没有通过阶段严格评审，也没有设置过硬的阶段交付指标、门槛或者淘汰决策点，以致到很迟才发现忽略了或者没有注意重大的活动或者任务，而时间浪费、机会丢失、资源投入已既成事实；对可以并行的工作考虑不足，如采购周期长的物料的提前采购、提炼卖点、销售策略、培训服务人员等；在整个流程中缺少对市场需求、可制造性需求、可测试性需求和可服务性需求等的关注和管理；整个开发过程缺乏项目管理和控制，没有规划和计划，各配合部门对任务期限不明确；缺乏建立公用模块（CBB）的流程和制定，知识共享程度较弱；没有建立集成共享的信息平台。

在如何“把项目做正确”并“做正确的项目”方面缺乏方法论3、研发阶阶段评审审的必要要性（1）控制制资源投投向任何时候任任何企业业的资源源都是有有限的，为为了使有有限的资资源投入入到符合合企业发发展的战略上上，投入入到为企企业获利利的项目目上进而而支撑企企业的生生存和可可持续发发展，故故通过严严格的阶阶段评审审来把握握研发方方向，从从源头上上防止无无效的项项目被传传递到下下一个阶阶段，避避免资源源的盲目目投入2）提高高响应速速度当今的企业业竞争进进入了快快鱼吃慢慢鱼的时时代，谁谁能赢得得竞争优优势往往往在于比比竞争对对手快一一拍尤尤其是家家电行业业更是如如此，产产品应市市的节奏奏在加快快，迫使使研发的的周期缩缩短以以彩电为为例：220世纪纪80年年代的平平均开发发周期为为15个个月；990年代代的平均均开发周周期为110个月月；现在在的开发发周期为为3～66个月，已已经到了了几乎不不能再缩缩短的地地步所所以，如如何在研研发时追追求“做正确确的项目目”并把“正确的的项目”做正确确，用有有限的资资源、有有限的精精力在有有限的时时空条件件下以较较快的响响应速度度对市场场做出反反应，只只有通过过有效的的评审过过程来保保证。

3）把握握市场时时机家电是有季季节性的的，如彩彩电，每每年的三三个“黄金周周”加上一一个国外外的圣诞诞节就是是商家必必争之机机谁错错过了商商机，谁谁就被动动，只能能拱手把把有利的的地位让让给竞争争对手如如果不通通过严格格评审，进进度的节节点就难难以控制制，应市市时机就就难于掌掌握4）实现现规范化化管理不同的研发发团队由由于知识识水平和和能力不不同、思思维角度度不同，通通过评审审既能扬扬长避短短，实现现知识经经验及时时性转移移和共享享，又能能及时发发现不必必要的重重复劳动动及没有有价值的的标新立立异，实实现规范范化研发发管理，达达到降低低成本提提高效益益的目的的5）规避避研发风风险通过阶段技技术评审审可以及及时发现现设计中中考虑不不周的方方面及其其原因，使使产品开开发过程程中存在在的问题题和错误误尽早明明朗化，避免下下游阶段段无法纠纠正前期期隐藏的的缺陷或或逼迫耗耗费巨大大的人力力、物力力和时间间才能纠纠正；确确保在设设计中考考虑了所所有技术术风险并并且在产产品设计计中进行行了充分分的考虑虑以满足足规定的的产品要要求；通通过评估估产品设设计的成成熟度，尤尤其是在在产品设设计关键键节点上上开发的的状况，为为业务决决策、采采取风险险规避措措施和其其他行动动提供有有力的依依据。

6）研发发精益化化的需要要要实现研发发精益化化的4个基本本目标———消除除非增值值因素降降低研发发成本、缩缩短研发发周期以以快速应应对市场场的需求求、追求求研发的的一次成成功率、研研发效益益最大化化，就必必须通过过最大限限度地减减少盲目目开发、控控制风险险、排除除浪费、减减少失败败、避免免重复，建建立以“八化”（标准准化、规规范化、通通用化、系系列化、模模块化、模模式化、信信息化和和柔性化化）为基基础的柔柔性机制制来保证证这一机机制的支支撑条件件就是研研发阶段段评审，模型如如下：阶段概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段生命周期管管理SPC/SFC产品线规划－优化投资组合法与竞争有关的8个要素$APPEALSM-P 7 TOOLS(定量与定性各七工具)QFD质量功能展开DFX（DFR、DFT、DFM、DFA、DFC、DFS）FMEA（D、P）、DOE研发核心团队PDT/项目管理PMCBB异步开发/CE并行工程方法研发阶段评审（输入输出、交付物、交付指标、方向控制）及全程风险控制机制基础标准化（技术/管理细节）支撑体系、精益化流程体系、高效研发平台变革与持续改进BPR、BPI / 6 SIGMA广义产品生命周期管理方法论图1研发阶阶段评审审在研发发体系中的的地位研发阶段评评审的方方法1、技术评评审应遵遵循的原原则（1）识别别优点又又要识别别缺点并并加以认认真讨论论；（2）关注注于发现现未得到到满足的的需求而而不是坚坚持进度度；（3）以合合理的速速度去花花时间阅阅读材料料；（4）不应应因缺少少时间和和预算而而把评审审省略。

2、决策要要素－评估项项目优先先次序的的标准和和方法由于资源总总量是有有限的，所所以务必必在项目目之间找找到资源源分配的的平衡对对于项目目的选择择和设置置优先级级可以影影响到投投资组合合管理的的整体战战略典典型的分分类标准准包括如如下要素素：（1）战略略方面：：与国家家法律法法规、产产业政策策的符合合性，研研发战略略与企业业经营战战略的一一致性，资资源投向向的一致致性，对对企业成成长性的的贡献度度、对培培养企业业核心能能力的贡贡献度；；（2）技术术方面：：项目的的创新源源、技术术实现的的可能性性、技术术能力、预预期的知知识产权权、产品品的先进进性、工工艺能力力；（3）财务务指标：：市场的的成长性性、项目目成本、预预算资金金分配的的合理性性、收入入与边际收收益；（4）资源源方面：：研发人人力资源源、供应应链能力力、在约约束条件件下利用用现有资资源实现现研发目目标的可可行性；；（5）风险险方面：：技术风风险、试试验风险险、工艺艺装备风风险、市市场风险险、财务务风险，知知识产权权风险、成功的概率，复杂性；（6）投资资级别：：需要的的资金和和资源，投资的的回报或或投资效效益性；；（7）市场场吸引力力：市场场规模、市市场份额额、增长幅度度，客户户群类型，销销售地区区；（8）项目目进展：：完成、未未完成和和正在进进行的阶阶段所占占的百分分比；（9）产品品类型：：通用平平台，新新产品开开发，以以及产品品的更新新和维护护；（10）紧紧急程度度：市场场的机会会窗，竞竞争对手手的反应应。