2023电大组织形为学形考册参考答案全部.docx

中心电大组织行为学形成性考核册答案组织行为学王安电脑公司1、 依据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？2、 这种人性观在管理方式上是怎样体现的？3、 假如用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关 系答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事坚决，懂得人才开发的重要，充分重视人的作 用对于人的运用，自始至终充溢敬重、理解和信任王安认为，公司是人组成的，能不能把每 个员工的主动性发挥岀来，将关系到公司的成败平日里，王安从不插手一个详细项目的日常管 理工作，只是在他认为非要他管不行的时候，他才露面而且公司内部每一个员工的看法他都爱 听公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每--个人的主动性依据西方人性假设理论, 王安的人性观属于"自我实现人性的假设”此假设认为：第一、工作可以成为满足的源泉； 其次、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我限制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但 懂得接受，而且懂得去寻求负有职资的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对 而言的高度想象力、机灵和创建性的实力。

2） 依据Y理论的假设，主管人员就不会太担忧是否对职工赐予了足够的爱护和关切了，而会较 多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性管理自我实现的人应重 在创建一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者己不是指挥者、调整者和监督者，而是起 协助者的作用，从旁赐予支援和帮助激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从 组织必需干些什么事来激发起职工的主动性，转到组织只是为职工的主动性供应一个表现与发挥的 机会而巳，而这种主动性是原来就存在的，只不过要把它引向组织的目标在管理制度上赐予自 我实现的人以更多的自主权，实行自我限制，让工人参与管理和决策，并共同共享权力3） 假如用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王 安和员工，关系是敬重、理解和信任激发力气=效价X期望值（M=V. E） M代表激发力气 的凹凸，是指动机的强度，即调动一个人主动性，激发其内在潜力的强度它表明人们为达到 设置的目标而努力的程度V代表效价，是指目标对于满足个人须要的价值，即一个人对某一结 果偏爰的强度一1WVW1） o E代表期望值，是指实行某种行为可能导致的绩效和满足须 要的概率。

即实行某种行为对实现冃标可能性的大小0WEW1）二、案例分析（50分）探讨所里来了个老费思索题：1、 请用特性理论分析老费、老鲍和季老的特性特征2、 季老对这样的部下应如何管理？3、 依据看法平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？参考答案：1、 老费：从文中可看岀属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，擅长表露情感、表现自己的 独立行为，工作勤奋；他学问渊博，工作实力强，有责任心；有特性，不愿受约束，也不修边 幅老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不擅长表露情感、表现自己的行 为，遇到问题好思索，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有确定的工作实力， 希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得特别重要季老：从文中可看岀他是个不错的领 导，有事业心，责任感强，工作勤奋，常常较晚回家；知人善任，创建条件调动下属的主动性， 并为下属供应有发展和晋升的机会，喜爱同等的上下级关系，易于沟通2、 季老对这样的部下在管理上应留意：（1） 留意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要留意调解他们的 人际关系，以缓解他们的惊慌关系；当在权利上发生冲突与性格不合而又无法缓解冲突时，就 应把他们两人分开，以利工作开展。

2） 留意实力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能3） 从气质方面考虑，留意气质的互补原则，发挥他们各自的特长，使他们形成团结的组合，更 好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽3、心理学家海徳的看法平衡理论认为，个体对单元中两个对象的看法一般属于同一方向如： 甲喜爱乙，则甲对乙的服装也很观赏当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生冲突 时，其认知体系则出现不平衡状态这种状态将导致认知系统的多种变更，从而使个体变更情感 关系，以复原平衡关系这一理论用于案例，则产生如下结果季老在确定鲍尔敦工作的价值状 况下，对他说：“在咱们所，如今你满可以希望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧 想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的有一回，”他在对儿个报废的克兰逊元 件作常规测试的过程中，突然灵机触动，想到了光子耦合器的办法季副所长知道后，很重视也 很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，特地负责这项目的探讨，想进一步开发这种装置； 他荣任这个课题组长，就是天经地义，众望所归的事了组织行为学作业2课堂探讨案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展探讨, 然后由小组长综合本组成员分析的状况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最终 让每个参与探讨的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成果。

问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的须要、 对归属和社交的须要、对成就的须要，这些须要具有挑战性和引发人的快感，増加奋斗精神，对 行为起主要影响作用北京雪莲羊绒有限公司的实例告知我们，在激励人的过程中可以采纳多种 方法，实例中的小苗是一个高成就须要者，公司为他创建了高成就的机会，小首在他为公司做出 成就的同时，公司刚好赐予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来当然， 在对人的激励过程中可以采纳多种方法，我们对于不同的状况要做具体的分析1、 本人分析的观点：从小苗刚刚毕业的高校生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重 大贡献我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地 运用了内容激励理论中的须要层次理 论，让小苗有成分展示自己实力的机会和平台，实现自己的志向2、 记录同学的发言A同学发言我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的须要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的 成就感B同学发言我觉得公司领导充分留意了激励因素，通过嘉奖住房，让小苗产生了了一种剧烈的知足感和归属感。

C同学发言我觉得公司领导特别重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求志向 有奔头，能让他学有所用D同学发言我觉得公司领导特别留意了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗担当了企业 重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来E同学发言 我觉得公司领导能够清晰地依据小苗本人的特点，充分地相识到像小苗这样的高校生已经超越了 生理须要，他须要的是敬重，而公司领导正是从这一点动身，让小苗在现实中有实力、有成就、 有信念结论：案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作主动性是年轻人成长的关键，要弄清晰人在 怎样的条件下，人会更加情愿工作，更卖力，更有效人的能量须要激发，激发就须要动力，而 内容激励理论探讨的就是从人的须要和动机动身，来如何推动人们的行为人的须要有生理、平 安、友爱和归属、敬重、求知、求美、自我实现等须要，嘉奖、晋升、成长、责任感、成就感等 等，而对于小苗来说，他更须要的是敬重、自我实现、成就感，而公司对他的嘉奖更是对他成长 很好的促进组织行为学作业3一、 案例分析（50分）爱通公司公司里的员工关系思索题：（1）明娟和阿苏之间产生冲突的缘由是什么？（2） 威恩作为公司领导解决冲突的方法是否可行？（3） 从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？答：（1）由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍 产生冲突。

2） 威恩解决冲突的方法是可行的他采纳了转移冃标的策略，如给他们设置一个共同的冲 突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知3） 改善人际关系确定要体现同等的原则、互利原则和相容的原则让明娟和阿苏和平共处、 相互谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们信任威恩的话这一过程启发我们应当依据 人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题二、 案例分析（50分）红旗轻工设计院问题：（1）刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征2） 院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素养特点3） 请用领导素养理论分析王工的个人素养特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请 书，去一家乡镇企业另谋高就？（4） 请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点5） 这个案例对你有哪些启示?如何相识领导者权力的来源？答：（1）由于程序缺乏公允，刘工缺乏管理实力，既想用权又想避开冲突，引发冲突；又由于小 组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最终刘工放任自流，让非正式群体占 据主导地位2） 刘工的个人素养特点：刘工实力不弱，缺乏创新。

3） 王工个人素养特点：比较清高自负，群众基础不太好4） 院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的看法，在 设计院任务分派上不应当缺乏沟通，不应当缺乏程序公允5） 红旗轻工设计院是一个走向市场、学问性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创实 力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求同等的支撑系统，企业敬重学 问、人格和独创创建，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是 不一样的我认为要任命设计室负责人，必需跳出设计院公开聘请，缘由是：领导风格适应企 业性质，能够真正做到程序公允；避开非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能 够使企业内部相互沟通要求：请你分析为什么出现这种状况，并提出你的建议答：红旗轻工设计院案例1. 制度不完善①绩效考核制度从这个院的选拔可以发觉，绩效考核好像只是作为薪酬的一种 考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但依据马斯洛需求理论，这个院它忽视了高层管理者 更须要已经不是金钱了，更须要的应 该是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李工的剧烈 不公允感试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前景呢？职工们只会向刘工下去巴结讨好 上司而不会去努力提高自己的业绩了。

②职工行为规范制度职工们对职责不明确，对公司的制 度 视而不见，有闲聊，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司安排的任务也不协作， 根本调动不了员工；而刘工对职工们不负责任的行为束手无策，对员工的不协作却暗自兴奋自己 最终可以报仇了，并没有实行确定的措施加以管制，即制度对职工没有管制作用刘工对组织本 身就不负贵任，还怎么能赐予高位呢？③选拔制度虽然选了刘工来填补这个空位，但院长的选 拔依据仅仅是因为刘工“听话”，却对刘工的其他方面知之甚少，院长本身对这个空位的职责也 不大明确，为了一己之私利而做出的草率的确定慎重的选拔（高层主管）方式是由人力资源部 门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，依据组织文化，经营方向，个人实力要求等因素 进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进行面试，情景模拟来考核2. 培训不到位从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要的管理学问方面的培训，而事实证明 刘工的确不符合这个空缺的要求，特殊是他不懂得安抚员工、缺乏包涵性、违反组织利益报私仇 等不利组织稳步发展的缺点3. 沟通渠道不流畅信息流通缓。