管理第3讲：决策艺术(a).pdf

2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business Administration管理学管理学 ·第第4讲讲 决策艺术决策艺术郑 才 林郑 才 林浙江工业大学经贸管理学院浙江工业大学经贸管理学院特别声明:本课件供本校教学参考,请勿外传并作商业用途.2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business Administration本讲内容建立思维基础建立思维基础4W思维模式人类基本思维思维模式人类基本思维PrOACT模式决策过程问题模式决策过程问题PAEI模式解决决策质量模式解决决策质量GAME模式互动决策思维模式互动决策思维个体决策群体一、决策的基础分析 1、决策的基本观点 2、PrOACT思维模式：过程分析 二、管理的决策智慧 1、决策质量问题：管理风格 2、有效决策技巧：决策观念本讲总结：灵活决策2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business Administration管理的决策主题? 决策是管理的基础：85％倒闭的大公司由决策原因引起％倒闭的大公司由决策原因引起 ? 决策就是明确问题，做出选择– 例：钻井与否问题、外科手术还是辐射治疗问题、投资与否问题例：钻井与否问题、外科手术还是辐射治疗问题、投资与否问题 – 决策是为实现（达到）某一目的而从若干个可行方案中选择一个合理方 案的判断和抉择过程。

决策是为实现（达到）某一目的而从若干个可行方案中选择一个合理方 案的判断和抉择过程 ? 决策的基本思维：4W思维模式– 评估与澄清评估与澄清：发生什么事？（What’s going on?） – 成因与结果成因与结果：这事为什么发生？（Why did this happen?） – 做选择做选择：可采取哪一条行动路线？（which course action should?） – 预测未来预测未来：前途如何？（What lies ahead?）2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business Administration科学决策的基本要求? 目的性目的性：决策要有明确的目标 ? 可行性可行性：决策的实施依赖于组织的资源 ? 选择性选择性：科学的决策有赖于多方案选择 ? 合理性合理性：决策的结果是在做“有界合理性”的最好选择 过程性过程性：决策是一个分析判断过程 ? 动态性动态性：组织与环境的动态交流决定了决策是一个循环过程2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business AdministrationPrOACT思维模式：过程分析?一个一般的决策：我写了一本书，如何选择一家出版社？我写了一本书，如何选择一家出版社？ ?决策的基本思维模式1. 识别问题（Identify theProblem）2. 澄清目标（Clarify theObjectives） 3. 产生有创造性的备选方案（Generate CreativeAlteratives）4. 结果评估（Evaluate theConsequences）5. 做出权衡（MakeTradeoffs） PrOACT来自单词Proactive（主动的意思）2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business AdministrationPrOACT? PrOACT：识别问题：识别问题– 识别使你认识到必须做决策的“导火线”– 不要局限于只解决目前面临的问题 – 质疑自己对第一次问题陈述的局限性。

寻找将其拓 展出更多可能性的方法 – 询问朋友或专家的意见他们不大可能会和你有同 样的思想局限 ? 分析：分析：我的问题你如何认识？我的问题你如何认识？2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business Administration问题分析法? 问题的基本结构 – 发生偏移的问题、自始至终的问题 – 渐变问题与剧变问题 – 判断问题的性质判断问题的性质：要确实了解问题的性质，如果问题是 经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决 – 潜在问题分析 ? 问题分析的方法 – （确认、地点、时间、广度）、鱼刺图 – 透过现象看本质： • 针对性：找到真正的原因采取行动 • 决策中的逻辑思维及系统思考2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business AdministrationPrOACT? PrOACT：澄清目标：澄清目标– 目标是判断决策好坏的标准：它们是希望、需求、 期望和担心 – “目标”=“利益”– 判断决策好坏的窍门在于广泛思索你的目标 – 关键点：（1）为什么以及是什么？ （（2））实现决策的边界条件实现决策的边界条件 ? 分析：分析：我的目标是什么？我的目标是什么？决策的目标具有多重性，决策者需要权衡，当目标可以 评估时，或者容易定量分析时，决策将变得相对容易决策的目标具有多重性，决策者需要权衡，当目标可以 评估时，或者容易定量分析时，决策将变得相对容易决策的目标具有多重性，决策者需要权衡，当目标可以 评估时，或者容易定量分析时，决策将变得相对容易决策的目标具有多重性，决策者需要权衡，当目标可以 评估时，或者容易定量分析时，决策将变得相对容易2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business Administration关于决策目标的一些建议 ? 清楚地意识到为什么你能被选中为什么你能被选中担任某一职务，明白选你的 人对你有什么样的期望对你有什么样的期望，这是做出清醒——如果说还不是前 瞻性——决策的先决条件 ? 只要认准了一条能长期满足投资者和公众利益长期满足投资者和公众利益的道路，即使 暂时股东的利益受到损失也是值得的，因为这样做能创造一 种积极向上的文化，树立企业形象，建立良好的声誉，这些 收获能大大弥补投资收益的短期下降。

? 为集体争取最大利益是领导者的职责，但是有时我们在决策 时会有很多冲突这时的决定就必须非同寻常，与众不同决定就必须非同寻常，与众不同， 否则我们的行动和责任之间的矛盾就显而易见，人们就合怀 疑我们的领导才能，有时就连我们自己也会产生同样的怀疑 ? 明确前途目标和行动原则明确前途目标和行动原则对于实现这一目标至关重要这 样，在作决定时就能平衡得失，避免事后后悔当初育目行 事把这两条写入组织文化中还能帮助员工认清 形势，果断行动分享与讨论：效率与公平哪个更重要？2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business AdministrationPrOACT? PrOACT：产生有创造性的备选方案：产生有创造性的备选方案 – 决策者能达成目标的方案总称 – 怎么做？ • 还有其它我能做的事情吗？可以怎样达到这个目标？ • 一种技巧：方案前提分析法 – 越多越好 – 基本要求 • 方法能解决主要因素（达成事件本身主要目标达成事件本身主要目标）； • 解决方法能达成企业目标（目标是符合企业追求的目标是符合企业追求的）； • 问题的解决方法应该达到更高目标，即问题的解决给企业 提供新的机遇（目标具有延伸的作用目标具有延伸的作用）。

? 分析：分析：我的备选可能是？我的备选可能是？2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business AdministrationPrOACT? PrOACT：结果评估：结果评估– 有条件分析（绝对必要条件与相对必要条件） – 占优分析 ? 分析：分析：我的备选方案的评估？我的备选方案的评估？我的备选方案我的备选方案 评估目标评估目标 PPP Q RRR 声望声望 辅助编辑辅助编辑 分销分销 预付款预付款 好好 一般一般 好好 60 万万 一般一般 一般一般 一般一般 55 万万 很好很好 很好很好 好好 40 万万 2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business AdministrationPrOACT ? PrOACT：做出权衡：做出权衡– 直觉选择 – 进一步分析促进更有信心做出好的决策 • 成本分摊法、等价交换法 – 准确把握准确把握“正确的是什么？正确的是什么？”：仔细思考解决问题的正确方 案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要 的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

? 分析：分析：我的决策如何权衡？我的决策如何权衡？我的备选方案我的备选方案 评估目标评估目标 PPP RRR 声望声望 辅助编辑辅助编辑 分销分销 预付款预付款 好好 一般一般 好好 60 万万 很好很好 很好很好 好好 40 万万 2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business Administration补充：将决策付诸行动? 决策的价值在于行动 – 将意愿通过落实责任，列举行动步骤，形成真正的决策 – 重要工作 • 谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些 行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？ • 决策行动必须与执行人员的工作能力相适应 • 行动必须统一 ? 决策的反馈调整 – 建立反馈制度：即使最有效的决策，总有一天也是会被 淘汰 – 处理好后续决策2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business Administration决策的质量问题? 决策的质量决策的质量是指制定的决策能够兼顾组织短期和 长期的效益和效率 ? 决策质量的预测预测 – 1）制定决策的所有角色（功能）是否都发挥了作用？ – 2）这些角色共同发挥作用的效果如何？? 制定决策的四大角色（PAEI）– 任何时候只要缺乏一个角色，就会出现一种可预测的有 缺陷的决策模式。

就可称之为不当的管理风格 – 案例讨论：父母应该怎么办？2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business AdministrationPAEI——P角色角色? P：Perform the purpose of the organization – 什么才是组织必须实现（perform）的目标（ purpose ） – 希腊神话：5个人下山——管理过程的诞生– 决策制定中的第一角色，明确企业的目标（存在的理 由）——体现了组织成员之间的依赖性 – 通常的答案——利润？– 小例子：玩网球的游戏利润就是计分牌角色对企业的影响时期·（P）效益短期2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business AdministrationPAEI——A角色角色角色对企业的影响时期·（P） ·（A）效益 效率短期 短期 ? A：administer行政 – 代表系统化，常规化，规划好组织的各项活动以便 在适当的时候以适当的强度完成适当的工作 – 适当的行政功能防止组织犯那种每次需要轮子时才 去重新发明轮子的错误 – 网球游戏的A角色分析：提高了游戏的效率提供服务效益（短期）行政效率（短期）短期内盈利提供服务效益（短期）行政效率（短期）短期内盈利2009E Zheng CailinZJUTZJUT College of Business AdministrationPAEI——E角色角色? 赢一个球与一场比赛的区别? 赢得一场比赛不仅是一次有效的击球，还必须做 好接球的准备…… ? E：entreprenearing创新精神– 创造力和承担风险的精神是两个必不可少的因素 – 使组织变得积极主动而使组织取得长期效益角色对企业的影响时期·（P） ·（A） ·（E）效益 效率 效益短期 短期 长期2009E Zheng CailinZJUTZJUT 。