第10章-定价策略.ppt

第十章 定价策略,,第一节影响定价的因素 第二节定价的一般方法 第三节定价的基本策略 第四节价格变动与对策,沃尔玛如何实现低价策略,沃尔玛简介： 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿于1962年在阿肯色州成立经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一2011年销售额4218亿美元，财富榜排名的一位； 2012年年销售额4469亿美元，财富排名世界第三位沃尔玛如何实现低价策略,沃尔玛简介： 沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障 在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。

沃尔玛如何实现低价策略,沃尔玛降低成本策略： 一、供货 （一）直接向供应商购货方式； 很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛实施直接买断购货政策这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，降低了购货成本据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了 2%6%沃尔玛如何实现低价策略,沃尔玛降低成本策略： 一、供货 （二）统一购货； 沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货， 特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、宝洁等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势沃尔玛如何实现低价策略,沃尔玛降低成本策略： 一、供货 （三）辅助供应商降低成本； 沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率沃尔玛如何实现低价策略,沃尔玛降低成本策略： 一、供货 （四）供应商战略管理； 沃尔玛与供应商建立战略伙伴关系， 整合了零售企业的上游价值链， 促进零售企业与供应商双赢的效果， 一方面增强与供应商的管理能力， 另一方面又降低了物流费用、 交易费用、 提高物流效率、提高顾客满意度，获得更高层次的竞争优势。

沃尔玛如何实现低价策略,沃尔玛降低成本策略： 二、库存 （一）集中配送中心； 沃尔玛有相当大的集中配送中心因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心其配送中心的平均面积约为10万平方米，相当于23个足球场，且全部自动化作业其现场作业场面就 像大型工厂一样壮观沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心，整个公司销售商品的85 是由这些配运中心供应沃尔玛如何实现低价策略,沃尔玛降低成本策略： 二、库存 （二）库存管理； 沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方， 由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控 制由于有沃尔玛信息技术的支撑，供应商可以通过数据中心，直接从 POS 和 ASN(提前补货通知信息)中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，以此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率最终有效地控制物流成本沃尔玛如何实现低价策略,沃尔玛降低成本策略： 三、运输 为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队和大力发展冷藏运输业务的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要 4 至 5 天才能实现补货一次。

据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有 3%， 而竞争对手则需要 4.5%5%这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获 得与竞争者同样的利润沃尔玛如何实现低价策略,沃尔玛降低成本策略： 四、管理成本 沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为 5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施如商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等沃尔玛如何实现低价策略,沃尔玛降低成本策略： 五、卫星信息处理系统 1983年，沃尔玛与休斯公司合作的花费2400万美元的人造卫星发射升空到80年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化到90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它不过是一家纯利润只有的折扣百货零售公司第一节影响定价的因素,,,,,合理价格,,,,,,,,,,因素一：定价目标,企业营销目标：,（一）维持生存,（二）短期利润最大化,产量过剩，竞争激烈，或改变消费者态度，需要维持生存作为主要目标制定能够创造最大利润、获取最多现金和投资回报的价格,因素一：定价目标,企业营销目标：,（三）市场占有率最大化,（四）产品质量最优化,尽可能制定低价以达到市场份额领先的地位 （1）市场对价格高度敏感； （2）生存与分销成本随着经验积累而下降； （3）低价能够地址现有和潜在竞争者；,制定高价格以补偿高品质和研发的成本支出,我认为是生存,是利润,是质量和服务,各位同仁， 你们认为我们公司 的定价目标是什么？,定价目标 公司视角,我认为是生存,是利润,是质量和服务,各位同仁， 你们认为我们公司 的定价目标是什么？,定价目标 公司视角,定价目标 竞争视角,我认为是让他们 俯首称臣,与他们打价格战,设置壁垒， 不让其它人进来,把竞争者赶出去,各位同仁， 针对竞争对手，我们的 定价目标是什么？,定价目标 顾客视角,是占有率,让他们更多地买,在失去订货的市场 上恢复订货,诱导他们买,各位同仁，你们认为我们 对于顾客的定价目标是什么？,因素二：产品成本,1、总固定成本： 一定时期内产品固定投入成本的总和，在一定的生存规模内，产品固定投入的总量是不变的。

2、总变动成本： 一定时期内变动投入成本的总和产量越大，变动成本越大，反之，总变动成本越小因素二：产品成本,3、边际成本： 指每增加或减少一个单位产量所造成变动的数额或成本的变动量 4、机会成本： 指企业从事某一项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，另一项经营活动所获得收益就是某项活动的机会成本因素三：市场需求,1、需求的收入弹性： 因收入变动而引起相应的需求的变动率 需求收入弹性大： 消费者收入的增加导致该产品的需求量增加幅度大 例如：高档食品、耐用消费品、娱乐支出等 需求收入弹性小： 消费者收入的增加导致该产品的需求量增加幅度小 例如：食品、低档服装，日常用品等因素三：市场需求,2、需求的价格弹性： 需求弹性大： 产品价格上升，市场需求就会减少； 产品价格下降，市场需求就会增加 需求弹性小： （1）市场上没有替代品或者没有竞争者； （2）购买者对较高价格不在意； （3）购买者改变购买习惯较慢，也不积极寻找便宜的东西； （4）购买者认为产品质量提高，或通货膨胀等因素三：市场需求,3、需求的交叉弹性： 为产品大类定价时需要考虑产品项目之间的相互影响的程度一个产品可能是其他产品的替代品或互补品。

一项产品的价格变动会影响其他产品项目销售量的变动两者之间存在需求的交叉价格弹性 相关联产品： 一种产品价格提升，导致相关产品的需求上升； 相替代产品： 一种产品价格提升，导致其替代品的需求下降因素四：竞争价格,企业产品的价格受到竞争者价格的影响，企业应时刻关注竞争者价格变化，在质量相同的情况下，价格也应该相同；质量较高的情况下，产品价格应相应提高由于市场竞争的激烈，竞争者会随时变动价格，企业应及时掌握信息，做出相应的对策 完全竞争； 垄断竞争； 寡头竞争； 纯粹垄断第二节定价的一般方法,一、成本导向定价法 二、需求导向定价法 三、竞争导向定价法,定价的程序,选择定价目标,测定需求价格弹性,估算成本,分析竞争对手,选择定价方法,确定最 终价格,,,,,,,第二节定价的一般方法,一、成本导向定价法 成本加成定位法： 价格 = 单位产品成本（1+成本加成率） 优点： 计算简便，体现了以产品价值为基础来定价的原理采用这种方法确定的价格，可以保证获得正常的利润率，从而能够保障生产经营的正常进行 缺点： 在于不能反映市场需求状况和竞争状况第二节定价的一般方法,一、成本导向定价法 目标定价法 所谓目标定价法，是指根据估计的总销售收入(销售额)和估计的产量(销售量)来制定价格的一种方法 P（价格）=F（销售额）/Q（销量）,春都与双汇价格之争,20世纪90年代初，春都和双汇是河南漯河的两大著名品牌，且春都一直都处于市场领先地位。

1995年底，双汇和春都打起了价格战，他们把100克火腿肠中的猪肉成份，由85%调低到70%.价格也随之由每根1.1元调低到9角钱，但仍有10%产品保持着原来的成份比例及原来的售价不变由于火腿肠市场竞争激烈，厂家在竞争对手那里都互设了“探子”春都的“探子”得到消息使其厂家也开始采用相同策略双汇一看春都上钩了，紧接着又往下调：60%、50%、40%，一直调到15%！价格也降到了最低：一根火腿肠5角钱！双汇每调一次，春都都忙着跟随进，最终，春都牌火腿肠的价格也降到了5角钱一根春都与双汇价格之争,双汇每调一次，春都都忙着跟随进，最终，“春都”牌火腿肠的价格也降到了5角钱一根但是他们怎么也没想到，双汇火腿肠里的猪肉成分每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，由最初的90%变为80%、70%、60%最后当它的价钱降到5角钱一根时，这种品质的火腿肠仅占10%，其他90%的火腿肠仍然维持在85%的成分比例及原来的价格上后来春都醒悟过来了，赶紧恢复“高质高价”火腿肠的生产、销售，但为时已晚-顾客已经不吃“春都”牌火腿肠了！经销商也不进春都的货！“春都”高质高价火腿肠的销售比例调到10%，但是销量一直萎靡不前。

春都与双汇价格之争,对于一个企业来讲，我认为应该及时更新在这点上春都和双汇都做的很不错春都利用自己先进的硬件设施先后生产了热狗，色拉米肠等等肉制品双汇在这方面比春都看的似乎更远一些双汇不仅生产不同的肉制品，还推出快餐，鱼肉肠，保鲜食品等，由于在此之前双汇已经赢得了很好的口碑，所以这些产品都有消费群除此之外，双方还进行兼并联合并且战火逐渐拉向全国这是价格策略与其他营销策略的完美有机配合春都与双汇价格之争,春都与双汇价值之战的启示？,休布雷公司定价案例,休布雷公司是美国生产和经营伏特加酒的专业公司，其生产的吏密诺夫酒在伏特加酒市场享有较高的声誉，市场占有率达2320世纪60年代，另一家公司推出一种新型伏特加酒，其质量不比休布雷公司的史密诺夫酒差，每瓶价格却比它低1美元面临对手的价格竞争，休布雷面临很大的压力 一般而言，休布雷公司有三种对策：（1）降价1美元，以保住市场占有率；（2）维持原价，通过增加广告费用和推销支出与竞争对手相对抗；（3）维持原价，听任其市场占有率降低休布雷公司定价案例,休布雷公司的市场营销人员经过深思熟虑之后，却策划了对方意想不到的第四种策略，即将史密诺夫酒的价格再提高1美元，同时推出一种与竞争对手新伏特加酒一样的瑞色如酒和另一种价格低一些的波波酒。

其实这三种酒的品质和成本几乎相同休布雷公司但实施这一策略却使。