夹缝中的一片天：《我的零售人生：铃木敏文自传》.pdf

夹缝中的一片天：《我的零售人生：铃木敏文自传》#书摘 书名：我的零售人生：铃木敏文自传 / 挑戦 我がロマン (私の履歴書) 原著： （日）铃木敏文 Suzuki Toshifumi 原版日期：2008 年 翻译： 袁淼 出版日期：2010 年 10 月 1 版 1 次 出版社：中信出版社 书号：ISBN 978-7-5086-2150-0/F.2012 定价：17.9 购买地点： 购买时间：2011 年 5 月 29 日 购价：26 阅读时间：2012 年 7 月 25 日至 2012 年 8 月 28 日 读书笔记：读书笔记： 前两天读《沃尔玛创始人：萨姆 沃尔顿自传 Sam Walton: Made in America : My Story 1983》之前，已备下这本《我的零售人生：铃木敏文自传 / 挑戦 我が ロマン (私の履歴書) 2008》 ，一并读之 小时候看日本 NHK 电视剧《阿信 Oshin 1983》时，记得结尾几集阿信说过，大 资本家的大商场，迟早会吞并小商店的不光日本，美国很多小商店也把自己的 经营困境的原因， 说成是大超市大商场的 （尤其是沃尔玛） 的挤压。

对此萨姆 沃 尔顿自传里，多少有点耍无赖和洋洋自得（以为消费者省钱为由）可实际上， 无论 7-11（无论在日本，还是美国），还是屈臣氏，都做到了“小店生存” 其中道理，读这本铃木敏文自传，多少能明白一点为加深理解，我还实地跑了 家北京的 7-11（阜成门店，2012-8-15） ，的确有很多不错的地儿 除去创业者自身的努力外， 沃尔玛超市， 乘了二战后经济大发展 （含乡村城市化、 金融、科技等）的东风，大马金刀，的确吓人；再读 7-11，感觉是很好的补充 ——小小型商店如果提高劳动效率，就可以做到与型商店如果提高劳动效率，就可以做到与（同样效率很高的）（同样效率很高的）大型超市大型超市 共存共荣（共存共荣（P77P77））————当然，营业者以客户习惯为中心、坚韧付出，同样也是第当然，营业者以客户习惯为中心、坚韧付出，同样也是第 一位的 铃木敏文认为， 作为 “船小好调头” 的街边便利店， 应充分遵循差异化经营理论， 不要和大超市大商场拼品种（库存）、拼打折（资金），而是采取诸如采取诸如 2424 小时小时 营业营业（大超市商场做不到）、严控库存严控库存（提高周转率、减少资金占用）、小批量小批量 进货进货（不要填鸭式铺货，要根据每家店不同客户的需求，有门店掌握进货权门店掌握进货权）、 单品单品管理管理（可根据天气、热点等因素主动预测主动预测销售，控制每项商品的进货量）、 自有品牌商品自有品牌商品（等于独家专卖，一定要质量好到无可挑剔一定要质量好到无可挑剔，如饭团、炒饭）、永永 葆葆以顾客的立场进行思考、 养成发现顾客需求的思维以顾客的立场进行思考、 养成发现顾客需求的思维意识意识 （P217） 等一系列举措， 兢兢业业、殚精竭虑兢兢业业、殚精竭虑的经营下去。

除了上述的“技巧”，铃木敏文还有几点，给我留下深刻印象 ——做事极其认真、较真，有着顽强向上的精神认准的事，死乞白赖，做事极其认真、较真，有着顽强向上的精神认准的事，死乞白赖，魄力魄力 十足、十足、坚韧不拔坚韧不拔（无论是小时候为了改造自己害羞的性格参加辩论、或 1982 年 破釜沉舟的改造伊藤洋华堂——一次变动 4500 人的岗位——这可是在有雇员终 身制传统的日本啊）他反对年轻人跳槽，认为那样学不到、积累不到本事反对年轻人跳槽，认为那样学不到、积累不到本事—— 他第一份工作学到的统计学和心理学，在他日后管理 7-11 时，的确发挥了巨大 作用、反对多招员工（提高效率）反对多招员工（提高效率） ——主动求变、挑战工作主动求变、挑战工作的思维方式的思维方式————“我希望通过这本书“我希望通过这本书，，能让读者们认能让读者们认 识到识到，，作为一个人作为一个人，，要时时对工要时时对工作、对自己的人生发起挑战这份勇气与魅力，作、对自己的人生发起挑战这份勇气与魅力， 具有无上的意义具有无上的意义””（前言，X） ”” 、 ““ （P230）一个人工作上的价值观一个人工作上的价值观，，并不取决于并不取决于 具体从事什么工作具体从事什么工作，，重要的是日常生活里具各何种意识以及是否愿意积极地去重要的是日常生活里具各何种意识以及是否愿意积极地去 挑战。

这种思维方式我保持了一辈子如果将我挑战这种思维方式我保持了一辈子如果将我 5050 年的职场生涯总结成一句话年的职场生涯总结成一句话 的话的话，，那就是在挑战中实现梦想每次想到这句话那就是在挑战中实现梦想每次想到这句话，，我就觉得浑身都充满了力我就觉得浑身都充满了力 量量，，继续热情投入到第二天的生活和工作当中继续热情投入到第二天的生活和工作当中”” ——落到实处的以顾客为中心落到实处的以顾客为中心————为了提供最好的商品， 不惜成本为了提供最好的商品， 不惜成本 （他认为只要 商品受到顾客欢迎，一定能成功，如千方百计利用数据图表，改进面条和炒饭口 感的实验 P178） ——时刻时刻根据统计数字和一线走访，根据统计数字和一线走访，留意顾客消费心理留意顾客消费心理动态动态——消费不是经济消费不是经济 学范畴而是心理学范畴学范畴而是心理学范畴（P221） ，据此改进经营策略，如小投入大产出的“返回 消费税促销” 、根据 2008 年以来经济不景气事实，恢复、改进曾被他取消的折扣 经营（P226 市场市场，，已经从销售“商品”的时代已经从销售“商品”的时代，，跨入能与顾客需求“同感共鸣”跨入能与顾客需求“同感共鸣” 的智能经营时代的智能经营时代）——“与时俱进（变）与时俱进（变） ” 。

这几点，有些和萨姆 沃尔顿类似因此还是那句话——幸福的家庭都是一样的 ——唯勇于唯勇于（不断）（不断）挑战、坚挑战、坚韧韧不拔、与时俱进不拔、与时俱进（变） 、（变） 、关注一线、关注一线、诚实经营诚实经营、、 苦干实干苦干实干、客户为先、客户为先„„„„才能不管才能不管是是大超市还是小便利，各自拼出一片天！大超市还是小便利，各自拼出一片天！ 1927 创建的美国南方公司（Southland Corporation）到及 7-11 前身 TOTE'M 美国早期 7-11 1974 年日本首家 7-11 加盟店（前身为山本茂商店） 日本首家 7-11 近照 7-BANK ATM 北京的第一家 7-11 将于 2004 年 4 月 15 日在北京东直门开店迎客 某间开在韩国的 7-11 如今某家在华 7-11 内的结算、统计设备 名誉董事长伊藤雅俊 Ito Masatoshi 与铃木敏文 Suzuki Toshifumi 目录目录 第一章第一章 工作从打破“常识”开始工作从打破“常识”开始 在东贩改革《新刊新闻》 拼命学习统计学和心理学 严母的言传身教 家中总是名士云集 因面试失败小升初考落榜 报考志愿由专科学校改为中央大学 怀抱着政治家的志向三天两头往国会跑 在 5 所大学接受锻炼 第二章 每天都向“应该做的事”发起挑战 打着筹备独立项目的算盘进入洋华堂 到全国的高中巡回宣讲 无一人伤亡，获报纸称赞 成立工会 对成长绝对重要的上市提议 第三章 改变日本流通业的 7 一 11 创业 邂逅 7—11 与美国南方公司之间艰难的合作谈判 7—11 一号店开业 说服供应商 向买方市场转变 经营饭团和便当，遭到反对 单品管理，引进 POS 系统 成立 6 年，创最短上市纪录 第四章 应对市场变化，伊藤洋华堂大变革 在伊藤洋华堂进行业务改革 坚决进行涉及 4500 人的人事大变革 彻底清除滞销品 “日美逆转” ，支援美国南方公司 “假设—验证”的单品管理在美国获得认可 第五章 向不可能发起挑战 伊藤洋华堂总会屋事件 颠覆业界常识的商品开发小组 追求地道的“食物品质” 成立新银行的构想 柒银行起航 进入中国市场，变不可能为可能 第六章 迈向流通业的新时代 建言国家财政出资稳定银行系统 7 ;而大家都反对的事成功的概率反而很高。

而大家都反对的事成功的概率反而很高 我自己的经验我自己的经验，，就是始终站在顾客的立场对事情进行判断这也是我能成功地就是始终站在顾客的立场对事情进行判断这也是我能成功地 走到现在的原因走到现在的原因 进入中国市场，变不可能为可能进入中国市场，变不可能为可能 P192 20 世纪 90 年代中叶，中国政府为了推进商品流通现代化，通过伊藤忠商 事向我们发出邀请，希望日本 7-11 去中国开设分店„„中国政府最早希望我中国政府最早希望我 们能够在北京开展便利店经营们能够在北京开展便利店经营，，但是由于当时的物流等基础设施还不完备但是由于当时的物流等基础设施还不完备，，所所 以先暂时不开设便利店以先暂时不开设便利店，，选择从对基础要求相对宽松的伊藤洋华堂百货商场开选择从对基础要求相对宽松的伊藤洋华堂百货商场开 始 1997 年 11 月，伊藤洋华堂中国一号店在四川省成都市开业1998 年 4 月，北京 一号店开业„„ 在经营上，我们特别重视选拔本地人店长、培养管理人才等， 这是当时进入中国的外资企业还不曾采取的本土化经营措施 北京一号店设在十 里堡，2001 年 12 月，二号店在亚运村开业。

这两家店的店长还是日本人到了 2003 年 12 月开设的三号店丰台北路店，店长以下全部为当地的中国人让中国 人自己打造为中国人服务的店，这是我们当初进人中国市场最大的课题随着业 绩的翻红走高，我们被评为“最成功的外资企业” P193 但是，在我们最初进入中国的时候，却屡屡在文化问题上碰壁最艰难的 是寻找合格供货商（尤其是物流） 、日式鞠躬服务（中国人从小就被教育不要轻 易向别人低头）等差异问题 P199 企业高层与员工之间一句话就能互通心意，这缘于我们拥有共同的企业企业高层与员工之间一句话就能互通心意，这缘于我们拥有共同的企业 DNADNA我们之所以重视与员工的直接沟我们之所以重视与员工的直接沟通，也是出于这个考虑通，也是出于这个考虑 P201 2004 年 4 月，经过两年的准备，7-11 北京一号店正式开店了，第一天就热 闹非凡，盛况空前，我们不得不实行了三天的入店限制与改造美国 7-11 一样， 在北京也是先实施人工手记的管理模式，在养成习惯后在引入 POS 终端系统 GOT （Graphic Order Terminal） 同样，针对中国市场，7-11 开发了份饭、好炖 第六章第六章 迈向流通业的新时代迈向流通业的新时代 建言国家财政出资稳定银行系统建言国家财政出资稳定银行系统 P206 1997 年经济形式越发严峻，我不想自己妥协于世间一般的论调（当时的媒 体都在宣扬日本的经济基础雄厚）„„不久金融机构的经营屡现疲态，银行的信 贷问题日益凸显。

虽然当务之急是稳定银行系统， 但是以媒体为中心的舆论还是以媒体为中心的舆论还是 把重点放在追究银行经营者的责任上，对经济现状根本没有改进把重点放在追究银行经营者的责任上，对经济现状根本没有改进„„„„追究经追究经 营者的责任固然重要，但是为了稳定民众心理和社会消费，面对现实应该分轻营者的责任固然重要，但是为了稳定民众心理和社会消费，面对现实应该分轻 重缓急 P209 如果无视社会环境、风土人情、国民性格等差异，强把美国的经营方式带 到日本，只是机械模仿的话，对公司经营百害而无一益合格的经营者应该懂得 借鉴和变通 7&I7&I 控股集团成立控股集团成立 P210 2005 年，当时与总公司伊藤洋华堂相比，子公司 7-11 日本的市值更高 为了扭转这种局面， 我们成立了控股公司， 将伊藤洋华堂旗下各家公司重新编入 年初，成立控股公司的计划获得通过9 月 1 日，7&I 控股集团正式成立 “7” 代表了便利店、超市、餐厅等七大业务领域， “I”代表革新，也与“爱”同音。