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2022年人力资源管理师：讲义(六)4.领导的权变理论(把握其概念与观点)　　与行为理论和特质理论不同，权变理论主见随详细状况而转变领导方式，详细的权变理论有以下三个：　　(1)费德勒的权变理论　　费德勒的权变理论认为团队绩效取决于与情境因素是否搭配费德勒也将领导方式分为工作取向和人际取向两类为了测量一个人的领导风格，费德勒创造了“最不喜爱的工作伙伴”量表该量表由16组形容词组成，首先让回想自己所共事过的同事中最难共事的一个同事，然后用该量表对这个同事进展评价假如一个人对他最不喜爱的工作伙伴也用确定性的形容词去描绘，说明他乐于与同事形成良好的人际关系，是人际取向的，反之，则认为主要关怀生产，是工作取向的　　费德勒认为情境性的因素分为三个维度：一是领导与下属的关系：下属对信任、信任和敬重的程度;二是工作构造：工作程序化、标准化的程度;三是职权：在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力　　这三个维度相互组合，可以产生八种不同的情境费德勒认为两种领导风格在八种不同的情境下有不同的效能(见表1-1)。

例如，汽车总装生产线的班组的工作是构造化的，主管的职位权力特别强假如--成员关系是正面的，该环境更适合于工作取向的领导　　表1-1 不同领导风格不怜悯况下的效能　　情境类型标号 一 二 三 四 五 六 七 八　　上下级关系 好 好 好 好 坏 坏 坏 坏　　情境维量 工作构造 高 高 低 低 高 高 低 低　　职权 大 小 大 小 大 小 大 小　　领导效能 关系取向 低 高 一般 低　　工作取向 高 低 一般 高　　费德勒的模型说明在高度非构造化环境下，的构造和掌握可以解决该情境下的模糊和焦虑问题，所以构造化的方法更能得到员工的宠爱在任务高度程序化以及与员工的关系很好的状况下，他们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效其余的状况下需要建立更好的--成员关系，于是更加关怀人的、员工导向的是有效的　　(2)赫塞和布兰查德的情境领导理论　　保罗赫塞和布兰查德进展出的情境领导(又称生命周期)模型认为影响风格选择的重要因素是下属的成熟程度在他们看来，成熟度是指个体对自己的行为负责任的力量与意愿，包括两个方面：　　①工作成熟度：指一个人的学问和技能水平工作成熟度越高，执行任务的力量越强，越不需要他人的指挥。

反之，则需要对工作进展指导　　②心理成熟度：指从事工作的意愿或动机心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动反之，则要规定员工的工作任务和角色职责　　赫塞和布兰查德将工作取向两个维度相结合，得出四种领导风格：　　A.指导式(高工作--抵关系)：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做　　B.推销式(高工作--高关系)：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为　　C.参加式(低工作--高关系)：领导与下属共同决策，领导供应便利条件和沟通　　D.授权式(低工作--低关系)：领导供应较少的指导或支持，让下级自主打算　　情境理论与其他权变理论的不同之年在于，它强调了被，指出对于不同成熟构型的员工，应实行不同形式的领导方式，以求得绩效(见表1-2)但情境理论并未得到理论界的重视，也缺乏足够的讨论证据的支持　　表1-2 被的成熟度适应的领导风格　　成熟度 建议的风格　　1.力量低;意愿低 指导式　　2.力量低;意愿高 推销式　　3.力量高;意愿低 参加式　　4.力量高;意愿高 授权式　　(3)路径-目标理论　　路径-目标理论是由罗伯特豪斯提出的，该理论接受了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同鼓励的期望理论相结合。

该理论认为的主要任务是帮忙下属到达他们的目标，并供应必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互协作该理论认为的行为要想被下属承受，就必需能够为员工供应现时的和将来的满意感　　该理论认为领导的鼓励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满意相结合其次，供应有效的工作绩效所必需的、指导、支持和嘉奖为此，豪斯确定了四种领导行为：　　①指导式领导：让员工明白别人对他的期望、胜利绩效的标准和工作程序　　②支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关怀下属的要求　　③参加式领导：主动征求并接受下属的意见　　④成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓舞下属实现自己的水平　　豪斯假定具有变通性，能依据不怜悯况而表现出上述各种不同的领导行为路径一目标理论提出了两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量一是下属掌握范围之外的环境因素，如工作构造、正式的权力系统、工作团队等二是下属的个人特征，如阅历、力量、内外控等　　不同的领导行为适合不同的环境因素和个人特征例如，下属的工作是构造化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满足度，而对于力量强或阅历丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的;信任自己能够掌握命运的内控型下属对参加型领导更为满足，而外控型下属对指导式领导更为满足。

　　对路径一目标理论的讨论支持了该理论背后的规律，即假如能补偿员工或工作环境方面的缺乏，则会促进员工的工作绩效和满足度但假如工作构造明确、任务清晰，员工有力量和阅历处理工作，则不必铺张时间进展指导，否则会被视为是多余的。