管理学基础第二版 教学课件 作者 路宏达演示文稿 03.ppt

第三章 管理者 主要内容主要内容 先导案例先导案例 知识体系知识体系 学习目标学习目标 思考练习思考练习 案例分析案例分析 掌握管理者的定义与分类 理解角色的基本概念及其重要性 掌握管理者在组织中要担当的不同角色作 用 及主要活动 掌握管理者应具备的基本素质 了解管理能力的培养与提高途径 熟悉麦当劳管理者的培养及日本企业的人 才 培养的经验 增强角色意识和各类角色的模仿能力 学习以管理者的角色思考和处理问题 第二节 管理者的角色作用 第一节 管理者的定义与分 类 第三节 管理者的素质 第四节 管理者培养的成功经 验 第一节 管理者的定义与分 类 一 管理者的定 义 二 管理者的分 类 一 管理者的定义 管理者定义为 管理者就是在组织 群体 中从事并负责对组织 群体 的 资源 人 财 物等 进行计划 组织 领导和控制等管理活动的有关人员 一 按不同的管理层次来划分 按不同的管理层次进行划分 管理者可以分为高 层 管理者 中层管理者和基层管理者 见图3 1 二 管理者的分类 图图3 1 3 1 组织管理层次组织管理层次 三类管理者的工作特征和内容 如表3 1所示 二 管理者的分类 管理层 工作特性 高层管理 中层管理 基层管理 经营方针 重要 适当考虑 不重要 管理目标 适当考虑 重要 重要 考虑管理 问题的时间范 围 1至5年以上 1年 每日 工作活动范围 极为广泛 全部工作职 能 单项工作职 能 复杂程度 非常复杂 变量很多 不太复杂 简单易行 表表3 1 3 1 三类管理者的工作特征和内容三类管理者的工作特征和内容 二 管理者的分类 管理层 工作特性 高层管理 中层管理 基层管理 工作计量 困难 不困难 较易 工作内容 计划 政 策 战略 按计划实施 最终活动 采用信息来源 组织外部 组织内部 组织内部 智力特征 创造性 有效性 业务性 人数 少数 适当人数 多数 续续 表表 组织中的各层管理者在实际工作中 所从事的 管 理工作性质和业务内容是不同的 如以企业为例 管 理者可分为如下五种 见图3 2 二 按管理的不同业务内容 划分 图图3 2 3 2 按管理的不同业务内容划分管理者按管理的不同业务内容划分管理者 第二节 管理者的角色作用 一 角色的基本概 念 二 管理者角色理 论 一 角色 角色又称社会角色 是指与人们的某种社会地位 身份相一致的一整套权利 义务的规范与行为模式 它包括以下四方面 涵义 见图3 3 一 角色的基本概念一 角色的基本概念 图图3 3 3 3 角色的涵义角色的涵义 二 角色期 望 每个人在不同的条件下 分别扮演着相应 的角色 社会按照各类社会角色所规定的行为 模式去要求社会成员 这被称之为角色期望 符合角色期望的个体行为就会受到社会的 认可与赞许 否则就会受到他人的非议和批评 每个社会成员必须了解社会的角色期望 当一个人认识到自己在某一条件下所担负的 社会角色和社会对他相应的角色期望时 便 产生了角色意识 角色意识会调控个人的行 为 使之表现出符合某社会角色的行为 角色意识还使个体随着条件或情境的改 变而转换角色 良好的角色意识是角色行为 有效的前提 三 角色意识 三 角色意识 当一个人具备了充当某种角色的条件 去 担任这一角色 并按这一角色所要求的行为 规 范去活动时 这就是社会角色的扮演 在不同的情形下 每个人都应准确地认 识 自己所要扮演的角色 演好每一种角色 就 能 获得成功的人生 角色是一种社会标志 告 诉 人们我们是谁 我们的责任和权利是什么 这 是我们做人做事的立足点所在 四 社会角色的扮演 四 社会角色的扮演 加拿大管理学教授亨利 明茨伯格 Henry Mintzberg 以对5位总经理的工作的研究为依据 于1973年出版 经理工作的性质 一书 这本书 成为经理角色学派的代表著作 经过长期的研究 明茨伯格发现 管理者在 一个组织中要扮演十种不同的但又高度相关的经 理角色 这十种经理角色可以进一步组合成三个 方面 二 管理者角色理论二 管理者角色理论 信息传递方面的角色信息传递方面的角色 决策制定方面的角色决策制定方面的角色 人际关系方面的角色人际关系方面的角色 明茨伯格的人际关系方面管理者角色理论 如 表 3 2所示 一 人际关系方面的角色 一 人际关系方面的角色 角色 描 述 特征活动 挂名 首脑 象征性的首脑 必须履 行许多法律性的或社会性的 例行义务 迎接来访者 签署法律文件 领导者 负责激励和动员下属 负责人员配备 培训和交 往的职责 实际上从事所 有的有下级参与的 活动 联络者 维护自行发展起来的外 部接触和联系网络 向人们 提供恩惠和信息 发感谢信 从 事外部委员会工作 从事其他有外部 人员参加的活动 表表3 2 3 2 人际关系方面的管理者角色理论人际关系方面的管理者角色理论 明茨伯格的信息传递方面管理者角色理论 如 表 3 3所示 二 信息传递方面的角色 二 信息传递方面的角色 角色 描 述 特征活动 监听者 寻求和获取各种特定的信息 以便透彻地了解组织与环境 作为组织 内部和外部信息的神 经中枢 阅读期刊和 报告 保持私人 接触 传播者 将从外部人员和下级那里获 得的信息传递给组织 的其他成 员 举行信息交 流会 用打 的方式传达信息 发言人 向外界发布有关组织的计 划 政策 行动 结果等信息 作为组织 所在产业方面的专家 举行董事会 议 向媒体发布 信息 表表3 3 3 3 信息传递方面的管理者角色理论信息传递方面的管理者角色理论 三 决策制定方面的 角色 明茨伯格的决策制定方面管理者角色理论 如表 3 4所示 角色 描 述 特征活动 企业家 寻求组织 和环境中的机 会 制定 改进方案 以发起 变革 监督某些方案的策划 制定战略 检查 会议决 议执 行情况 开发新项目 混 乱驾驭 者 当组织 面临重大的 意 外的动乱时 负责 采取补救 行动 制定战略 检查 陷入混 乱和危机的时期 资 源分配 者 负责 分配组织 的各种资 源事实上是批准所有重要的 组织 决策 高度调度 询问 授权 从事涉及预算的各种活动 和安排下级的工作 谈判者 在主要的谈判中作为组 织的代表 参与工会进行的合同谈 判 表表3 4 3 4 决策制定方面的管理者角色理论决策制定方面的管理者角色理论 在不同规模的组织中 管理者角色的重要性不同 这种差别如表3 5所示 三 决策制定方面的 角色 小组织 角色的重要性 大组织 对外发言人 企业家 挂名首脑 领导者 传播者 最重要 重要 重要 重要 最不重要 资源分配者 联络者 混乱驾驭者 谈判者 企业家 表表3 5 3 5 管理者角色在大小组织中的重要性管理者角色在大小组织中的重要性 当管理者在组织中处于不同层次 从事不同层次 不同岗位的管理工作时 他们在组织运行中所扮演各 种角色的频率 程序等方面也都是不同的 见图3 4 三 决策制定方面的 角色 图图3 4 3 4 不同层次管理者的角色分配不同层次管理者的角色分配 图3 4表明 在决策角色 信息角色 人际 角色这三种角色中 相对地说 高层管理者最 重要的角色是决策角色 中层管理者在三个方 面的角色分配方面基本上是平均的 基层管理 者则以人际关系角色为主 三 决策制定方面的角色 三 决策制定方面的角色 第三节 管理者的素质 一 管理者应具备的素 质 二 管理能力的培养与提 高 一 管理者应具备的 素质 一 品德素质 品德即道德品质 是一个人在依据一定社会的 道 德准则去行动时所表现出来的行为特征 作为一个 管 理者应当具备的道德素质 见图3 5 图图3 5 3 5 管理者应当具备的道德素质管理者应当具备的道德素质 管理科学是一门综合性科学 融汇了众多的 学 科知识 对于一个管理者应力求掌握如下知识 见 图3 6 二 知识素质 图图3 6 3 6 管理者应力求掌握的知识管理者应力求掌握的知识 三 能力素质 管理者的能力素质是指管理者把各种管理理论与 业务知识应用于实践 进行具体管理 解决实际问题 的本领 管理学家卡特兹 Robert L Katz 认为 管 理者应具备三种基本的管理技能 技术技能 是执行某项特定的任务所必须的那些 能力 人际技能 是指与人共事 激励或指导组织中的 各类员工或群体的能力 概念技能 又可称为思维技能 指的是综观全局 对影响组织的生存与发展的重大因素作出正确判断 并在此基础上作出正确决策 引导组织发展方向的能 力 各层管理者需要各种技能的程度 见图3 7 三 能力素质 图图3 7 3 7 不同层次管理者所需的技能不同层次管理者所需的技能 二 管理能力的培养与 提高 一 通过教育获得管理知识和技能 一个管理者要获得管理上的成功 接受 正规的管理教育是极为必要的 这种正规教 育可分为两种情况 一是就业前的学历教育 另一是就业以后的再教育 二 管理能力的培养与 提高 国内外目前对管理人员的培训内容主要有 核心课程 即管理的基本原理 基本原则和 方 法等 针对某个现实问题进行全面的模拟研究 以解决组织管理为主 重点培养处理组织内 外 各种关系的技能 管理能力与管理艺术的训练 进行特定项目的具体管理 通过管理的实践 提高能力 以组织与社会衔接问题为主 训练如何良好 地 衔接与相容 实行 实例教育 即通过实际的案例分析 提 高管理能力 二 通过实践提高管理 能力 通过实践来培养管理者主要有如下一些 方法 见图3 8 图图3 8 3 8 通过实践提高管理者能力的方法通过实践提高管理者能力的方法 第四节 管理者培养的成功 经验 一 麦当劳管理者的培 养 二 日本企业的人才培 养 一 麦当劳管理者的培养 一 源 泉 人才的多样化是麦当劳普通员工的一 大 特点 这也是刚晋升为该公司人事部主任 的 年轻的艾蒂安 雷蒙在招聘工作中的指导思 想 之一 同时 麦当劳公司拥有一支庞大的 年 轻人才后备军 它由3500名大学生组成 他 们在校上课的同时定期利用部分时间到餐 馆 打工 多样化的人才组合与庞大的后备力 量 使人才的培养和提升有极大的选择性 他 们 一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石 不 断 将新鲜血液注入到公司中去 二 零 的起点 在麦当劳里取得成功的人 都有一个共同 的 特点 即从零开始 脚踏实地 炸土豆条 做 汉 堡包 是在公司走向成功的必经之路 在这里 从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋 每 个 岗位上都会造就出未来的餐馆经理 艾蒂安 雷蒙强调 人们要求我们的合作 者 做许多事情 但人们也可开开玩笑 气氛是和 谐 友好的 那些在公司干了 6 个月以上的人后来 都 成了麦当劳公司的忠诚雇员 三 将军 之路 不想当将军的士兵不是好士兵 同样的 艾蒂安 雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘 的 每个人 他说 法国麦当劳公司董事长的位 子 等着人们去夺取 实际上 公司高级管理 职 务还都由在法国的美国人担任 不过 在他们 的背后 一些法国人已崭露头角 麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的 基本技能是对餐馆的管理 艾蒂安 雷蒙说 平均在25岁左右 一名青年就可以成为一家 真 正的中小型企业的领导人 管理100来人 我 们 在教会他们当老板 四 美梦 成真 一个有才华的年轻人升至餐馆经理后 麦 当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间 经 过一段时间的努力 他们将晋升为监督管理员 负责三四家餐馆的工作 3 年后 监督管理员 将升为地区顾问 届时 他将成为总公司派驻 其下属企业的代表 用艾蒂安 雷蒙的话说 成 为 麦当劳公司的外交官 主要职责是往返于 麦当劳公司与各下属企业 沟通传递信息 同 时 地区顾问还肩负着诸如组织培训 提供建 议之类的重要使命 成为总公司在这一地区的 全权代表 二 日本企业的人才培养 一 对新职工的教育培训 1 企业精神和道德教育 主要内容 见图3 9 图图3 9 3 9 企业精神和道德教育企业精神和道德教育 2 管理知识教育 这方面的教育培训除了让新职工了解企业的就 业规则 人事和工资制度 劳动组织 管理体系外 企业普遍注重向新职工灌输下述思想 见图3 10 二 日本。