{JIT准时生产方式}精业生产JITIIPPT64页.pdf

1 JIT的發展背景 生產方式的演化 1900年代以前：手工生產 1910標準零件、大量生產、銷售標準化產品 1914亨利福特發明大量生產式的裝配生產導向 19201979年代：大量生產(Ford) 豐田汽車的大野耐一(TaichiOhno)已有及時 的生產概念（超級市場的啟示） 1970年代：臨界生產(Toyota) 為豐田度過能源危機 2 及時生產系統的邏輯 使用最少原物料、在製品及完成品庫存， 以得到高產量的整合整合活動 不生產不需要的東西 高品質、堅強的供應商關係 穩定、可預測的最終產品需求 Pull 3 及時生產系統 大及時生產系統（bigJIT） 又稱臨界生產系統leanproduction 作業管理的哲學 尋求消除在生產系統中各方面的浪費 人際關係 供應商關係 科技 及材料與庫存管理等等 小及時生產系統（littleJIT） 產品庫存排程 何處或何時需提供服務的資源 4 日本式生產力 二次大戰後，日本國家目標：透過工業化達成充分就業 日本通產省選擇特定產品領域（例如汽車組裝和消費性電子產品），採 取主宰市場的策略 利用輸入技術來改善國家的競爭態勢 避免昂貴的R&D與相關風險 集中心力提高生產力、品質、可靠度、降低成本 兩大中心哲學 消除浪費 對人的尊重 5 消除浪費 FujioCho豐田副社長對浪費的定義： 超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西。

七種應消除的浪費 製造過多、待工待料、搬運、庫存、加工本身、動作、製造不合格 品 這種哲學觀沒有超量生產，也沒有安全存量 6 消除浪費的七個手法： 專業工廠的網絡 群組技術 源頭的品質 及時生產 穩定的生產負荷 看板生產管制系統 最小的生產設定時間 7 專業工廠的網絡 建立小型的專業工廠 301000人 不是大型的垂直整合生產設施 大型作業和官僚體系很難管理 8 群組技術 將零件、機器群組在一起 代替工作要在不同部門的專業員工間移轉一種浪費，參 看圖表10.2 消除不同作業間的搬運及等候時間 降低庫存及所需的員工數 員工必須彈性地操做數種機器及製程多能工 9 圖表 10.2 群組技術生產單元 10 源頭的品質 第一次就做對 發生錯誤時立即停止製程或裝配線 員工是自己的檢驗員，對自己的產出品質負責 員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決 11 及時生產 有需求時，生產所需物件且不超額生產 典型應用在重複性製造 及時生產的理念下： 批量大小是一 典型批量：一天生產量的十分之一 供應商一天送貨數次 效益 存貨投資縮小、前置時間縮短 公司對需求變動可以更快反應 品質問題亦可浮現 JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題，圖 表10.4 12 圖表 10.4 存貨隱藏的問題 13 均衡生產負荷 平順平順生產流程以減緩排程變動所產生的波動 最終組裝產生變動時，變動會經由生產線及供應鏈擴大 消除問題的方法：生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固 定 藉由每每日生日生產產少量、少量、相同的產品組合來達成以不同的產品 組合來反應需求的變動，如圖表10.5(豐田混合形式生產循環） 週期時間週期時間被用來調整生產特定數量產品所需的資源僅生產 每天所需的數量 JIT努力達成依據排程、成本和數量生產 14 看板系統 使用訊號裝置來控制及時生產流量 Kanban指訊號或指示卡 容器可用來代替卡片 看板拖曳系統 生產或供應零件的授權來自下游作業，圖表10.6 員工依排程生產但執行時根據看板 15 其他形式的看板 物料箱(庫存量的調整依據物料箱數量的增 減） 地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球（川崎引擎廠）：置於通往供應 廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零 件 看板拉式生產也可用於生產工廠之間、 製造廠與外部供應商之間 看板系統(contd.) 16 決定看板的數目 建立看板系統時，需要找出適當組數取用 和生產看板組 看板數目表生產者與使用者間流動的物料箱數在 製品數量 每一物料箱表生產最小批量 看板數為： 其中k=看板數目 D=平均需求量 L=前置時間 S=安全存量（前置時間之需求百分比） C=物料箱的容量 17 主要生產排氣管 利用看板系統管理廢氣轉化器的加工生產 廢氣轉化器加工批量10件 4小時內供應任何種類廢氣轉化器 組裝排氣管8件/hr 安全存量為庫存的10%，以應付製程的變異 需要多少看板數？ Ans: 決定看板的數目範例：Arvin汽車零件公司 18 最小的生產設定時間 小批量為常態 機器設定必須能迅速完成 才能達成混線生產 為縮減設定時間，設定分為 內部設定作業：必須在機器停止運轉時執行 外部設定作業：可在機器運轉下執行 19 對人的尊重 傳統終身雇用制、分紅 日本的工會隸屬公司，有助於與管理者的合作關係 員工是資產，不是機器。

無聊或例行工作以自動化和機器 人取代，員工則專注於重要的改善工作 承包商網絡夥伴關係 零件的單一來源供應商 基層管理(bottom-roundmanagement) 盡可能在低管理階層做成一致的決策決策過程是緩 慢的 在日本小型、專業的工廠是有效能的 品管圈(QualityCircles) 發覺問題的解答並且與管理者分享 實行JIT的必備條件 21 實施JIT之必備條件 JIT佈置及流程設計 預防保養 (PreventiveMaintenance) JIT應用於生產線流程 JIT應用於訂單生產 全面品質管制 穩定排程 與供應商合作 22 1.設計流程 .作業連接 .平衡工作站產能 .流程取代 .強調預防保養 .減小披量 .減少設定/轉換時間 7.改善生產設計 .標準生產規劃 .標準化及減少零件數量 .配合生產設計的製程設計 .品質期望 2.全面品質控制 .員工負責 .衡量：SQC .加強承諾 .永不失敗法 .自動檢查 3.穩定排程 .平準式排程 .低利用產能 .建立凍結視窗 6.更降低存貨 .尋找其他領域 .儲存 .運送 .旋轉盤 ..輸送帶 5.與廠商協力 .減少箝制時間 .頻繁送貨 .使用需求專案 .品質期望 4.看板拉曳 .需求拉曳 .回沖 .減小批量 同步解決問題 .歸根究底 .永久解決 .團隊方法 直線及專家負責 .持續教育 績效評估 .強調改善 .追蹤趨勢 圖表10.8如何達成JIT生產 23 JIT佈置及流程設計 以整體的角度，將內部及外部物流系統與 佈置連結 確保平衡的工作流程且在製品庫存最小化 以拖曳式生產系統來連結作業，平衡產能 預防保養 確保流程不被當機或故障設備所中斷 24 25 JIT應用於生產線流程 以簡單拖曳式生產系統來連結作業 26 JIT應用於訂單生產 焦點在產品流程 訂單生產為少量多樣 如果需求穩定，則可使生產成為重複製造 需求是由產品流程的下製程產生 （內部顧客） 而不是由最終使用者產生 （經銷商或個人購買者） 27 全面品質管制 品質建立在製程 不是由檢驗來定義品質 員工為品質負責時，高品質產品即可在系統 中拉曳，JIT即達最佳表現 不需要多餘的存貨以防萬一 由改善產品設計來強化品質，達成 標準產品結構 減少零件的數目 標準零件 28 穩定排程 平準化排程(levelschedule) 凍結窗口(freezewindows) 產能低利用率(underutilizationof capacity) 穩定排程的附加利益：回溯(backflush)，藉定 期展開物料清單，以計算最終產品所以的每種 物料數量，此舉已消除現場清點物料作業。

29 平準化排程 將材料平均地拉曳至最終裝配處，並使不同 的生產單位能夠回應拖曳訊號 凍結窗口 一段特定時間內，排程是固定的沒有改變的 可能 低產能利用率 傳統製造以緩衝庫存、安全存量及提前交貨 JIT以額外的勞工及機器提供避險 怠工時期人力可從事特殊專案、工作群體活 動、及工作站清掃等其他活動 30 平準化生產的優點 零件的使用量會安定化 各工程與承包企業的生產負荷量會安定化 可降低製品或工程進行間半製品的庫存量 依據小批量的生產與搬運，單位製品的平 均生產佔用時間，可以縮減 31 平準化生產的缺點 由於各製品的種類大不相同，反而需要有事前的訓練，但實際上其作 業的情形，常有延誤或零件裝置錯誤的現象 必須具備能適用各種製品作業的夾具和製造系統 對於前工程作業，需要以小批量且頻繁的領料，而為縮短庫存與佔用 時間，有必要縮短調換機件的時間 當市場需要有大幅度變動時，就會有生產量難以配合的情形 32 與供應商合作 用電腦分享排程 幫助供應商發展平準式生產系統 對供應商交期承諾的信心 降低緩衝庫存 直接送貨至生產線 省略進料檢驗 33 What Is JIT II？ 消除傳統買賣關係模式的雙方業務代表，供應 商取代買者與銷售員的角色。

涵蓋後勤工程與運輸的及時觀念，如新庫存位 置的創造 目標是合併人力資源的專家技術，從運用到規 劃和協調程序上獲得解決的方式、 使物料規劃和執行結合，藉著獲得可能中斷的 早期預告來促進所有的操作 JITII之優點：同步工程/降低成本/採購支援到 設計工程 服務業的JIT 35 服務業的JIT JIT已成功應用於服務業 製造業各種技術之適用度&作業步驟依 公司:市場特性 生產 設備 技術 技能組合 企業文化而不同 服務業亦同之 服務業的JIT（十項成功應用） 組成問題解決小組(OrgainizeProblem-Solving Group） 品管圈 Honeywell服務作業品管圈 BritishAirways新服務策略品管圈 MillerBrewingCompany改善服務品管圈 提昇整潔的工作環境 只留必須的物品在工作場所 每項物品是清潔的且在定位 員工清潔自己的區域 服務業的JIT（十項成功應用） 品質升級 發展可靠的製程品質保證第一次生產的就是一致性的產品 或服務 麥當勞將服務供應系統製造化不論由兼差人員臨 時員工都能夠提供相同的餐飲經驗 38 服務業的JIT（十項成功應用） 徹底瞭解製程 FedEx:從點對點變為點對中心(Hub) Supermaids:將一組人以平行作業的方式，可更快速的清 掃房子 服務業的JIT（十項成功應用） 修訂設備與製程技術 Speedi-Lub: 由開進(drive-in)改為開過(drive-through) 消除升降機 改為挖坑 醫院： 減少開刀房的準備時間 服務業的JIT（十項成功應用） 設施負載的平準化 CompuServe在夜間的連線時間比較便宜 麥當勞在早晨供應特殊的早點 零售店採用領號碼牌系統 郵局對隔日送達的郵件加費 服務業的JIT（十項成功應用） 消除不必要的活動 醫院 針對各種手術發展依種儀器核對表 Speedi-lube 消除數個步驟 但也增加數個並無改善潤滑的步驟，但可讓客戶覺得更放心 服務業的JIT（十項成功應用） 重組實體結構 醫院 依疾病的種類之工作群體： 如：檢驗、看診、光 工作團隊 如：外傷團隊 政府 單一窗口 服務業的JIT（十項成功應用） 導入需求拉曳排程 溫蒂（Wendys）餐廳原始的設計 廚師可以看到顧客的車子進入停車場 預先烤漢堡麵包 發展供應商網路 與供應商及客戶建立長期的合作聯盟 服務業不強調物料的供應商網路，因為服務最大成本是人工 成本 個案討論 5S活動在汽車產業應用探討 45 壹、5S活動在汽車產業應用探討 豐田式生產管理是以及時化與自動化為兩大支柱， 其最基本的精神則是不斷的發掘問題並加以改進 以提升生產效率，從而達到消除浪費並且能夠符 合市場的生產方式。

為了要不斷的改進並且尊重 人性，必須採取小集團的活動來達成，經由小集 團的活動，不只生產問題的以改進，而且可以增 進員工的技能、團隊精神與士氣而主要的小集 團活動則包括品管圈與5S活動，由於從工廠的現 場是可以看出該企業的管理能力，所以工廠管理 的5S是相當重要的，但5S活動的目的並不只是表 面的整理、整頓，而是要對於品質的提升、安全 維護、生產力與設備。